4项目经理培训材料之四项目经理如何抓好项目部管理.docx
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4项目经理培训材料之四项目经理如何抓好项目部管理
项目经理如何抓好项目部管理
一、国家《建设工程项目管理规范》
2006年颁布的《建设工程项目管理规范》共18章69节328条,涵盖了项目管理的全过程,对于全面规范项目管理行为,指导和促进建设工程项目管理科学化、规范化和制度化,适应世界经济全球化和项目管理国际化发展,提高建筑业企业的核心竞争力具有很强的指导意义和现实意义。
它是我国企业20年实施项目管理经验的全面总结,更是广大从事工程项目管理人员的上岗准则和管理指南。
(一)项目范围管理
项目范围管理以确定并完成项目目标为根本目的,通过明确项目有关各方的职责界限,以保证项目管理工作的充分性和有效性。
项目范围管理的过程包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。
(二)项目管理规划
项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件,包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
项目管理规划大纲:
即施工单位投标文件。
项目管理实施规划(实施阶段施工组织设计或质量计划):
内容应包括:
项目概括、总体工作规划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环节管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标。
(三)项目管理组织
项目管理组织的建立应遵循原则:
一是组织结构科学合理;二是有明确的管理目标和责任制度;三是组织成员具备相应的职业资格;四是保持相对稳定,并根据实际需要进行调整。
组织管理层的项目管理活动应符合的规定:
一是制定项目管理制度;二是实施计划管理,保证资源的合理配置和有序流动;三是对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。
项目经理部:
由项目经理领导,接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核,承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
项目团队建设。
(四)项目经理责任制
项目经理责任制作为项目管理的基本制度,是评价项目经理绩效的依据,其核心是兑现项目管理目标责任书,确保项目目标全面实现。
(1)项目经理:
应具备一定的素质;由法定代表人任命,根据法定代表人授权范围履行项目管理职责;正常情况下不应随意撤换。
(2)项目管理目标责任书:
在项目实施前,由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定,它是组织考核奖惩项目经理部的依据。
(3)项目经理的职责、权限、利益与奖罚。
(五)项目合同管理
承包人的合同管理应遵循的程序:
合同评审,合同订立,合同实施计划,合同实施控制,合同综合评价,有关知识产权的合法使用。
项目合同评审:
对招标文件和合同条件进行的审查、认定和评价,应在合同签订前进行。
合同评审的内容包括:
合法性审查、完备性审查、范围认定、风险评估等。
项目合同实施计划:
包括合同实施总体安排,分包策划、合同实施保证体系的建立等。
承包人签订的分包合同应符合主合同要求,合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。
项目合同实施控制:
包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作。
项目合同终止和评价:
合同履行结束即合同终止,合同终止后应及时进行合同评价,总结合同签订和执行过程中的经验教训,提出总结报告。
(六)项目采购管理
采购管理应遵循有关程序,项目采购工作应符合有关技术要求和质量标准,符合进度、安全、环境和成本管理等要求,对不符合或不合格品应按规定处置;采购资料真实、有效、完整,具有可追溯性。
项目采购计划:
应依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制。
采购计划内容包括:
采购范围、内容及管理要求;采购产品或服务的数量、技术标准和质量要求;检验方式和标准;供应方资质审查要求;采购控制目标及措施。
项目采购控制:
采购工作应采用招标、询价或其他方式;应对采购报价进行有关技术和商务的综合评审,并制定选择、评审和重新评审的准则,评审记录应保存;对特殊产品供应单位实地考察,并进行重点监控;采购产品的检验、运输、移交和保管。
(七)项目进度控制
组织应建立项目进度管理制度,制订进度管理目标并按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。
项目经理部按规定程序进行进度管理。
项目进度计划编制:
组织应依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划、提出控制性进度计划;项目部必须采用网络计划方法或横道计划方法编制作业性进度计划。
项目进度计划实施:
经批准的进度计划,应向执行者进行交底并落实责任;执行者应制定实施计划措施;实施进度计划过程中应跟踪检查,对比分析,及时纠正或调整,检查措施落实情况,计划变更须及时沟通。
项目进度计划的检查与调整:
进度计划应按规定定期检查,据需要不定期检查;进度计划检查后应按规定编制进度报告;依据进度计划实施结果及时进行调整,调整进度计划及时与相关单位和部门沟通。
(八)项目质量管理
按照《建设过程质量管理条例》和《质量管理体系GB/T19000》族标准要求,建立持续改进质量管理体系;质量管理应坚持预防为主的原则,按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行系统运作,并满足有关技术标准和产品质量要求;项目质量管理应按“进行质量策划,确定质量目标;编制质量计划;实施质量计划;总结项目质量管理工作,提出持续改进的要求”程序实施。
项目质量策划:
质量计划应确定质量目标和要求,质量管理组织和职责,所需的过程、文件和资源,产品(或过程)所要求的评审、验证、确认、监视、检验和试验活动以及接收准则,记录的要求,所采取的措施。
质量计划由项目部编制后,报组织管理层批准。
项目质量控制与处置:
质量控制主要控制过程的输入、过程中的控制点以及输出,同时也包括各个过程之间接口的质量,在质量控制过程中,项目部应比较分析,并采取措施予以纠正和处置,对质量不合格的情况进行控制。
项目质量改进。
(九)项目职业健康安全管理
坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针,建立并持续改进职业健康安全管理体系;项目经理负责项目职业健康安全的全面管理工作;项目负责人、专职安全生产管理人员应持证上岗;事故处理时,应防止二次伤害;进行施工平面图设计和安排施工计划时,应充分考虑安全、防火、防爆和职业健康等因素。
现场应将生产区与生活、办公区分离等。
项目职业健康安全技术措施计划:
由项目经理主持编制,经批准后,由专职安全管理人员现场监督实施。
项目职业健康安全技术措施计划的实施:
项目部应建立职业健康安全生产责任制,并把责任目标分解落实到人;职业健康安全技术交底应按规定进行并保存交底记录。
职业健康安全检查应记录监测结果,及时纠正发现的违章指挥和作业行为。
项目职业健康安全隐患和事故处理:
职业健康安全隐患、安全事故处理应符合规定要求,事故处理应坚持“四不放过”原则。
项目消防保安。
(十)项目环境管理
应遵照《环境管理体系要求及使用指南》GB/T24000的要求,建立并持续改进环境管理体系。
项目文明施工:
项目部应按照文明施工标准,定期进行评定、考核和总结。
项目现场管理。
(十一)项目成本管理
项目成本管理按规定程序执行;组织确定项目的合同价格和成本计划,确定项目管理层的成本目标;项目部负责项目成本管理,实施成本控制;项目部的成本管理包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
项目成本计划:
由项目部依据有关文件编制,并报组织管理层批准;自下而上分级编制并逐层汇总;反映各成本项目指标和降低成本指标。
项目成本控制:
项目部依据合同文件、成本计划、进度报告、工程变更与索赔资料按照规定程序进行成本控制。
项目成本核算:
项目部应按照规定的时间间隔进行项目成本核算,项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步的原则。
项目成本分析与考核:
成本分析应依据会计核算、统计核算和业务核算的资料进行;项目部应设置成本降低额和成本降低率等考核指标,发现偏离目标时,及时采取改进措施;组织应对项目部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核与奖惩。
(十二)项目资源管理
资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。
项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、控制和处置,并遵循规定程序。
项目资源管理计划:
包括建立资源管理制度,编制资源使用计划、供应计划和处置计划,规定控制程序和责任体系;资源管理计划依据资源供应统计、现场条件和项目管理实施规划编制。
项目资源管理控制:
包括按资源管理计划进行资源的选择、资源的组织和进场后的管理等。
这里专门强调项目资源管理的重要环节:
分包问题。
四种外包队伍使用模式:
纯粹使用劳务。
用自己的职工当工班长,劳务编入工班,按工效计酬。
这种模式适合机械化程度高的项目施工。
管理型一。
因投标单价太低,亏损已成定局,通过论证,把工期、价格、质量要求等条件公开发布、公开招标,不仅要求自带设备,还要求先打保证金,管理一插到底。
这种模式适合于有一定规模且施工难度不大,地质条件单一的项目。
管理型二。
造价不高、单价很低,没人愿意去干,选一家实力强的队伍,自行管理,先交保证金。
这种模式适用于诚信度高的队伍。
现较为通用模式。
工序分离,工费承包,定额发料,设备租赁(或自带),阶段结算。
但从原则上讲,决不能搞大包,管理、设备、技术骨干力量都必须是自己的,经济必须由我们控制。
以上三个问题解决好,对缓解规模与能力的矛盾,提升自己的施工能力,有重要意义。
项目资源管理考核:
应通过对资源投入、使用、调整以及计划与实际的对比分析,找出管理中存在的问题,并对其进行评价的管理活动。
通过考核及时反馈信息,提高资金使用价值,持续改进。
(十三)项目信息管理
目的是为了及时、准确地获得和快捷、安全、可靠地使用所需的信息。
信息管理应满足:
有效性和针对性;有必要的精度;综合考虑信息成本及信息收益,实现信息效益最大化。
信息管理的对象包括各类工程资料和工程实际进展信息。
(十四)项目风险管理
项目风险管理包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。
项目风险识别:
识别项目风险应遵循的程序:
收集与项目风险有关的信息;确定风险因素;编制项目风险识别报告。
项目风险评估:
风险评估应考虑“风险因素发生的概率,风险损失量的估计,风险等级评估”等因素,应根据风险因素发生的概率和损失量,确定风险量,进行风险分级,评估后提出风险评估报告。
项目风险响应:
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略,风险管理计划内容包括:
风险管理目标,风险管理范围,可使用的风险管理方法、工具及数据来源,风险分类和风险排序要求,风险管理的职责与权限,风险跟踪的要求,相应的资源预算。
项目风险控制:
在整个项目进程中,收集和分析与项目风险相关的各种信息,获取风险信号,预测未来的风险并提出预警,纳入项目进展报。
对可能出现的风险因素进行监控,根据需要制度应急计划。
(十五)项目沟通管理
建立项目沟通管理体系,健全管理制度,采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通与协调。
项目沟通与协调的对象为项目涉及的内部和外部有关组织和个人。
沟通内容涉及与项目实施有关的信息。
项目沟通计划:
应与项目管理的其他各类计划相协调,定期对沟通计划进行检查、评价和调整。
项目沟通依据与方式。
项目沟通障碍与冲突管理:
消除沟通障碍可采用:
选择适宜的沟通与协调途径,充分利用反馈,组织沟通检查,灵活运用各种沟通与协调方式。
解决冲突可采用:
协调、让步、缓和、强制和退出;使项目相关方了解项目计划,明确项目目标;搞好变更管理。
(十六)项目收尾管理
项目收尾阶段是项目全过程管理的最后阶段,包括竣工收尾、验收、结算、回访保修、管理考核评价等方面的管理,项目部应制定各作计划,按照有关要求,收集整理工程竣工资料,办理完工结算和工程实体移交手续。
二、武警部队、水电部队项目管理规定
(一)武警部队水电、交通部队工程项目部建设与管理规定
2005年10月21日,武警总部印发的《中国人民武装警察部队水电、交通部队工程项目部建设与管理规定》是武警水电、交通部队工程项目部建设与管理的基本依据,规定从项目部机构设置与职责,组织领导,施工生产,思想政治工作,经费、物资管理,战备、训练工作,日常管理,警政警民关系八个方面对项目部建设与管理做了明确的要求。
机构设置与职责:
工程项目部分为大队级和支队级两种,明确了项目部组建和撤销的批准权限,项目部领导、机关“四科一室”设置,各级、各部门职责。
组织领导:
明确了工程项目部临时党组织的组成、主要任务、组织原则和工作方法。
施工生产:
从工程质量、安全、施工合同、成本控制、工程分包、协作队伍使用与管理、现场管理、经济责任考核奖惩等方面作了明确规定。
思想政治工作:
明确了思索政治工作的地位、作用、工作方法。
经费、物资管理:
明确了经费管理原则,经费、物资、爆破器材管理程序和方法,官兵的后期保障等内容。
特别明确了财会人员一般应由上级委派,接受上级业务主官部门和项目部双重领导;项目部负责人离任经济责任审计事宜。
警政警民关系:
项目部官兵应自觉遵守党和国家民族、宗教政策和群众纪律,明确了警民纠纷常见情况的处置。
(二)武警水电部队项目部标准化建设指导要则
依据国家《建设工程项目管理规范》、武警总部《水电、交通部队工程项目部建设与管理规定》等有关法规,2006年10月18日,水电指挥部印发了《项目部标准化建设指导要则》,从项目部的管理机制、施工管理、成本管理、部队管理、政治工作、后期保障、收尾撤销、考核奖惩等方面明确了项目管理的基本内容、基本程序、基本方法和基本模式,重点明确了项目部的管理机制和业务流程管理的基本要求,提出了“履行合同,创造效益,管理规范,安全稳定”的项目部标准化建设目标。
(三)地方企业与水电部队在项目管理方面的主要区别
当前,随着企业改制的进一步深化,地方企业项目管理与部队目前的项目管理有一些不同之处。
首先是项目管理机制不尽相同。
地方项目部经理多采用竞争上岗、自主组阁,项目经理与总局(总公司)鉴定项目经营管理责任书,并有一定额度的财产抵押,一旦项目经理无法兑现承诺,则项目经理在本单位将永远不可能再从事项目经理工作,并将面临高额的经济处罚,甚至下岗。
二是项目管理链条较短。
地方企业大多采用扁平式项目管理,即由总局直接管控项目部,或者由具有法人资质的子公司直接管控项目部,子公司自己找任务以满足公司发展需要。
三是项目管理人员相对固定。
在地方企业项目经理是一种职业,项目管理各类业务人员从业时间相对较长且经验丰富,除非公司以外调动,否则,一般情况下项目经理不做调整。
在我部承担的项目上,与周围地方企业相比,部队项目管理人员数量较少、经验相对不足,由于部队体制等影响,人员流动性较大。
四是内部市场发育。
地方企业基本上形成了较为完善的内部劳务市场和设备租赁市场,人员、设备储备充分,容易调配。
五是项目经理权责较大。
地方项目经理、总工全程参与工程投标、合同签订,对项目情况较为熟悉。
项目经理的权力相对较大、对责任心不强、消极怠工、不能胜任工作的人员有权辞退,责任较重,收入丰厚。
三、抓好项目部管理的几点体会
(一)抓两头带中间
抓两头带中间——即抓好工程开工、收尾两个环节,抓好项目施工期的动态管控。
抓开工,“节奏”很关键。
要想实现项目开局良好,干起来节奏明快,规划组织很重要。
要做好“两个规划、一个组织、一个制度”。
“两个规划”即项目管理规划大纲和项目管理实施规划大纲,其分别是项目管理的纲领性文件和指导性文件。
“一个组织”即项目管理组织,就是要针对工程具体情况,设定明确的管理目标,设置科学合理的项目组织机构,协调落实项目经理部人员、设备、作业人员等资源配置,健全项目管理的各项规章制度,明确任务分工,责任落实到人,形成有凝聚力的团队。
“一个制度”即项目经理责任制,要把项目经理的职责、权力、利益和应承担的风险落实到纸面上,必须签订项目管理目标责任书,这是项目目标实现的关键。
抓竣工,竣工看“水平”。
项目收尾阶段包括竣工收尾、安全鉴定、竣工验收、工程移交、完工结算等等工作,内容繁杂而具体,是项目管理全过程的最后阶段,也是出成果的阶段,项目管理水平的高低,在这个阶段将暴露无遗。
抓中间,要靠真功夫。
项目施工期的管控,要以业主签订的承包合同为主线,搞好“四控制、三管理、二创新、一协调、一预防”工作。
“四控制”即质量控制、安全控制、进度控制、成本控制,它是顾客的要求底线,也是项目管理的目标、出发点和落脚点,更是项目管理的基本功。
“三管理”即合同管理、资源管理、信息管理。
目的是促进项目管理依法操作、资源统筹以及提高效率。
“两创新”即技术创新、服务创新,这是构建差异化发展、打造核心竞争力的主要内容。
“一协调”就是要做好沟通管理,它是解决矛盾、消解项目管理过程中各种摩擦的“润滑剂”。
“一预防”就是要做好风险管理,它是一旦出现突发事件的应急体系,是防止项目管理水平波动的保障。
(二)质量控制要以争创精品工程为目标
质量管理分“规定动作”和“自选动作”。
“规定动作”即质量标准、规范等与建筑产品有关的规定要求,“自选动作”即精品战略、质量观摩工程等差异化竞争策略。
它是“百家争鸣、百花齐放”的表演舞台,是各家尽展绝活的“眼球经济”领域。
要创建“精品工程”,就要建立持续改进的质量管理体系,做到“责任到人、培训到岗、方案到点、资料到天、监督到位”,精心编制质量计划,落实好质量控制与处置措施,做好质量改进工作。
强化过程质量控制,重点把好质量管理的“四关”即技术交底关、样板领路关、材料进场关、检查验收关,实行目标推动,样板领路制度。
对每一个分部、分项要进行全过程的事前策划,对工序的每一个细节进行设计,通过工序精品达到分项精品,从而实现整个工程创精品的目标。
(三)安全控制是“保底工程”
如果说质量是企业的生命,那么安全就是生命的保障。
指挥部首长曾经多次讲到“年初出事故影响一年,年底出事故否定一年”,可见,在安全管理上来不得半点马糊。
要健全安全管理体系,抓好“三工每次”和安全隐患排查制度,坚定不移地推行施工质量、安全一票否决制,落实安全生产责任制和安全事故问责制。
(四)进度控制是关键
工程进度是项目管理水平和素质的综合体现、直管体现,也是业主最为关心、投诉最多的内容之一。
要在施工进度上争取主动权,一是要科学制定进度计划、适当留有余地;二是要按照施工进度计划配备足够的作业人员和施工设备;三是物资、材料供应要及时跟上;四是根据实际进展情况及时调整进度计划和资源投入,以确保阶段目标如期实现。
(五)要高度重视合同管理
合同是一项综合性的管理,是各项工作的出发点和落脚点,是合同双方受法律保护的“游戏规则”。
合同签的好单位就受益多、风险小,操作起来自由度就大;反之则受益小、风险大,不便于操作。
因此,工程项目管理必须加强合同管理,强化全员的合同意识、法律意识,完善合同管理制度,提高合同管理水平。
对“上游合同”要建立评审制度,研究合同签订技巧,争取有利地位,变被动为主动;对“下游合同”要实行会签制度,合同要严谨,责任要明确,风险要可控。
(六)要在技术创新上下功夫
技术创新的步伐某种程度上决定着项目管理的变革幅度、收效的大小,是项目管理的灵魂。
首先要树立自主创新意识;其次要创造性地借鉴与模仿,大胆学习引进国内外成熟的技术和工艺,在高起点上创新,少走弯路。
(七)切实增强风险防范意识
预防风险、化解危机,是项目管理的永恒主体。
要建立风险预防和危机管理的机制,确保不发生大的问题。
认真做好风险识别及风险影响程度分析,及时进行风险评估并制定有效的风险规避措施和应急预案。
要注意从风险的源头抓起,防止风险层层放大;同时要坚决避免犯同类错误,要善于从自己和别人的痛苦经验中学习、分析原因,采取针对性的措施,消灭薄弱环节,把风险可能带来的损失降到可控范围内。
项目管理是一个复杂的系统工程,需要项目经理及其管理班子认真按设计图纸和国家强制性标准、规范,精心组织,精心施工,认真做好人力资源、材料、机械设备、技术、资金的生产要素管理和文明施工,严格做好进度、质量、安全环境和成本控制,按合同要求向用户提供满意的工程,为水电部队创造良好的社会效益和经济效益。
项目管理是变理想为现实,化抽象为具体的一门科学和艺术。
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