项目策划管理办法.docx

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项目策划管理办法

中国建筑第六工程局项目策划管理办法

第一章总则

第一条：

为了规范直营项目的管理，使每个项目的各项工作始终处于控制范围，在投标阶段和开工前，须针对每个项目的实施进行策划。

为促进施工项目管理的科学化、标准化、规范化。

加快国际接轨步伐，适应市场运行机制的要求。

特制订本办法。

第二条：

项目策划工作根据项目进展阶段不同分为以下三个阶段：

1、投标阶段：

进行项目投标策划，形成文件为《项目管理策划大纲》、《项目成本策划大纲》。

2、实施阶段：

前期进行项目总体策划，形成文件为《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》及《项目管理目标责任书》；过程中进行项目运行的细部策划，形成文件为各类项目实施方案。

3、竣工阶段：

进行项目解体策划，形成文件为《项目解体策划》、《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体通知》及《项目解体后工作计划》。

第三条：

项目策划，是项目管理纲领性文件。

确保工程项目的实施符合质量、环境和职业健康安全管理体系的要求，使项目成本得以有效控制。

第四条：

当遇到“三边”工程或分阶段招标等特殊情况时，项目策划可按标段或按部位进行。

第五条：

本办法适用于工程局或公司承建的所有工程项目的策划。

第六条：

各类项目策划编制的基本依据

1、合同规定，包括招标文件、合同文件、重大变更洽商等；

2、法规要求，包括法律法规、标准规范等；

3、工程局或公司的质量、环境、职业健康安全管理体系文件；

4、工程局或公司的相关管理文件。

第二章项目策化组织管理

第七条：

为了保证项目策划工作的实施，工程局、局子公司、局区域公司应明确各管理层的职责和相关工作关系。

第八条：

投标策划阶段

1、《项目管理策划大纲》由各级次项目管理部门牵头编制，相责任关部门参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。

2、《项目成本策划大纲》由各级次合约预算部门牵头编制，主管副总经理审核，总经理批准。

第九条：

实施策划阶段

1、《项目管理实施策划》由各级次项目管理部门牵头编制，相关责任部门、项目经理部参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。

2、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》，由各级次合约预算部门牵头编制，项目经理部参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。

3、《项目管理目标责任书》由各级次项目管理部门牵头编制，相关责任部门会签，主管副总经理审核，总经理批准。

4、各类项目实施方案，由项目经理部按照本企业相关管理文件进行编制，报上级主管部门审核，主管副总经理或总工程师批准。

第十条：

竣工策划阶段

《项目解体策划》由项目经理部牵头编制，上级相关责任部门会签，主管副总经理审核，总经理批准。

第三章项目策划相关部门的职责

第十一条：

项目管理部门

1、牵头编制《项目管理策划大纲》。

2、牵头编制《项目管理实施策划》、《项目管理目标责任书》。

3、参与审核各类相关《项目管理实施方案》。

4、对项目经理部的相关工作进行监督、协调、考核。

第十二条：

合约预算部门

1、牵头编制《项目成本策划大纲》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》。

2、参与《项目管理策划大纲》、《项目管理实施策划》、《项目管理目标责任书》、《项目解体策划》会签。

3、负责对项目经理部的成本目标控制与考核。

第十三条：

人力资源部门、综合管理办公室、财务资金等部门

1、参与编制《项目管理策划大纲》中与各自部门业务有关的内容；

2、参与《项目管理实施策划》、《项目解体策划》会签。

3、负责项目的人员薪酬、考核、奖励、固定资产使用，和项目行政办公费用等核定与管理工作。

第十四条：

项目经理部

1、参与编制《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》。

2、负责编制《项目解体策划》；

3、负责编制各类《项目管理实施方案》；

4、负责根据各类项目策划文件及上级有关项目管理的程序文件，对项目施工的全过程实施管理，确保各项管理目标的实现。

第四章项目策划工作程序

第十五条：

项目策划工作流程图：

第五章项目策划的编制

第十六条：

《项目管理策划大纲》

《项目管理策划大纲》为项目投标文件编制提供依据，同时为项目投标阶段的《项目成本策划大纲》及项目中标后《项目管理实施策划》编制的编制基础。

1、《项目管理策划大纲》共含盖19个方面的内容，各方面内容可根据投标工作的进度单独成稿，互为条件交叉使用，其中“投标策划”为整个策划的龙头文件，需首先确定，确定时间为接到招标文件后当天或之后1天。

2、投标工作后期（投标文件评审前），由各级次项目管理部门将《项目管理策划大纲》的各个方面内容进行汇编成册，经审核、审批后，作为投标评审的依据，并归档保存。

3、《项目管理策划大纲》主要内容及部门编制分工如下：

《项目管理策划大纲》内容及编制责任部门一览表

序号

内容

具体要求

编制或牵头部门

1

投标策划

确定投标工作牵头人及小组成员；制定投标策略和工作原则；编制投标工作的计划。

市场营销部门

2

招标文件的评审

对前期的招标文件，各相关部门应进行评审工作，以确定投标的可行性

市场营销部门

3

投标文件的评审

对商务标和技术标，各相关部门应进行评审工作，对投标工程进行最后的审定

市场营销部门

4

项目概况及实施条件

项目规模描述；项目承包范围描述。

针对招标文件的要求

分析以下条件对竞争及项目管理的影响：

招标条件；工程

性质；现场条件；交通条件；市政条件；地质条件；自然

条件等。

市场营销部门

5

工程管理目标

招标文件要求的工程目标；针对市场需要及工程特点，拟订的工程目标。

项目管理部门

6

施工项目组织构架

项目经理部组织构架及项目组成人数

项目管理部门

7

项目人员配置

拟订项目领导班子人员，计划项目管理人员配置

人力资源部门

8

工程总控进度计划

招标文件的工期要求及工期目标分解；排布施工总进度计

划，确定主要的里程碑事件

项目管理部门

9

分包/分供商选择方案

确定分包及材料、设备采购方式

项目管理部门

10

施工机械及监测设备配置方案

确定主要施工机械设备配置及数量；根据工程特点确定监

测设备的需用量

技术部门

11

项目主要物资需用计划

提出本工程所需用的大宗材料及主要材料的施工用量和使用计划

项目管理部门

合约预算部门

12

主要技术方案及措施材料用量

确定主要分部分项施工方案；根据技术保证措施，计算措

施材料用量

合约预算部门

技术部门

13

重点、难点施工方案及四新推广计划

确定重点、难点部位施工，制定方案对策，并计算出特殊

措施材料用量；确定项目四新推广项目，制定相应的推广

方案，并计算实现推广活动，需增加投入的措施材料用量

技术部门合约预算部门

14

办公设备配置方案

根据工程规模，确定项目固定资产及低值易耗品的配置标

准及数量，并确定资产来源、拟订进场时间

项目管理部门

15

现场临建配置方案

绘制现场平面布置图，确定现场临建配置数量、材质、配

置方式、进场及使用时间

技术部门合约预算部门

16

现场临水临电配置方案

根据现场平面布置图，确定临水临电配置方案、数量、配

置方式

技术部门合约预算部门

17

质量目标保证措施

对拟订的工程质量目标进行分解，制定相应的保证措施，

并计算为此增加的措施材料用量

项目管理部门合约预算部门

18

工期目标保证措施

对拟订的工程工期目标进行分解，制定相应的保证措施，

并计算为此增加的措施材料用量

项目管理部门合约预算部门

19

安全、文明施工及CI目标保证措施

对拟订的工程安全、文明施工及CI目标进行分解，制定相

应的保证措施，并计算为此增加的措施材料用量

项目管理部门合约预算部门CI管理部门

4、项目中标后，相关责任部门应结合项目中标情况及《项目管理策划大纲》，向派出的项目经理进行书面的项目前期策划交底，以达到项目投标阶段与实施阶段的有机结合及保持项目工作连续性的目的。

5、《项目管理策划大纲》要求按标准格式（详见附件1）进行编制。

不得随意删减，但可根据需要适当增添。

第十七条：

《项目成本策划大纲》

《项目成本策划大纲》为项目投标价格的决策依据，同时作为项目中标后《项目成本实施策划》的编制基础。

1、《项目成本策划大纲》的编制依据除招标文件、工程图纸等与投标相关的文件外，同时应将《项目管理策划大纲》作为其编制的重要依据。

2、《项目成本策划大纲》主要内容及编制格式按照相关的成本管理办法执行。

3、项目中标后，相应级次合约预算部门应结合项目中标情况编制《项目成本策划大纲》，以保持项目成本控制工作的连续性，保证项目投标预测成本的实现。

第十八条：

《项目管理实施策划》

《项目管理实施策划》是项目编制各项管理实施方案及开展各项管理的基本文件，是项目各项管理考核的重要依据。

1、项目中标后，根据《项目管理策划大纲》细化项目实施过程中各个环节的工作及必要配置，务求其实操性,但不得与《项目管理策划大纲》间产生原则偏差，以避免突破项目投标时的预测成本。

2、《项目管理实施策划》主要内容及各相关责任部门会签分工如下：

《项目管理实施策划》内容及相关会签部门一览表

序号

内容

具体要求

会签部门

1

项目经理授权

明确项目经理部在分包商、材料设备供应商选择及项目管理费使用上的权限

项目管理部门

财务资金部门

2

工程概况及

项目管理目标

简述工程相关情况，根据合同承诺，结合公司的质量、环境、职业健康安全方针和目标，及本单位近期发展规划和创优计划提出项目管理目标（包括工期、质量、环境、职业健康安全、成本、技术等目标）

相关责任部门

3

工程施工总控进度计划

总控进度计划应明确各分部分项工程的搭接关系、各施工阶段的里程碑时间、关键线路等

项目管理部门

项目经理部

4

项目管理人员配备情况

根据工程规模大小及其特点，确定项目经理部的组织机构及人员数量

项目管理部门

5

项目人员流量

确定项目领导班子人员，计划项目管理人员流量

人力资源部门

6

分包选择方案

确定分包项目、分包工作内容、分包方式、分包商选择方式及计划进场时间等

项目管理部门

合约预算部门

7

项目劳动力需用

计划

确定本工程劳动力使用计划，用工数量及各工种用工

项目管理部门

合约预算部门

8

物资采购方案

确定物资采购范围、采购方式及使用时间等

项目管理部门

合约预算部门

9

项目主要物资需用计划

提出本工程所需用的大宗材料和主要材料施工用量及使用计划

项目管理部门

合约预算部门

10

施工机械及监测设备配置方案

提出主要施工设备及监视和测量设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和使用时间

项目管理部门

技术部门

11

办公设备配置方案

提出主要办公设施、设备的配置方案，确定设备的规格、

数量、来源和进场时间

项目管理部门

12

现场临建方案

提出现场临建方案，确定临建的规格、数量、来源和进场时间

项目管理部门

13

临水临电方案

提出临水临电方案，确定临水临电的规格、数量、来源和进场时间

技术部门

合约预算部门

14

主要技术方案

确定影响项目成本的主要分部分项工程及特殊工序的施工方案名称、施工部位、施工方法及主要措施材料用量等

技术部门

合约预算部门

15

资金流量计划

确定资金的收支计划

合约预算部门

财务资金部门

3、实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等）时，按下述程序进行《项目管理实施策划》的调整、修订。

1）项目经理部需及时针对变化情