《管理的常识》陈春花著读书笔记.docx

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《管理的常识》陈春花著读书笔记

管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念

前言  管理就是把理论变为常识。

第一章   什么是管理  管理没有对错，只有面对事实解决问题。

管理的理解

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；

第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；

应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。

例子：

机修修机器、总装员工乱丢垃圾。

第三，管理是“管事”而不是“管人”；

清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。

第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；

第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

 对绩效负责的管理观

第一，管理只对绩效负责；

只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效

只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效

才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效

人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错

第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；

第三，管理始终为经营服务。

管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。

 管理解决的三个效率

第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；

科学划分工作元素

员工选择、培训和开发

与员工经常沟通

管理者与员工应有平等的工作和职责范围

第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；

韦伯组织管理的原则约定：

权力是组织而非个人。

组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。

当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。

组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。

第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。

管理要解决企业的三个问题：

1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。

我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。

 如何能管理有效

第一，时间管理；

第二，系统思考；

第三，培养人。

 企业组织的管理内容

企业管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。

一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。

第一，计划管理：

回答资源与目标是否匹配的问题；

目标是计划管理的基准。

目标管理实现需要：

1、     高层强有力的支持；

2、     目标要能够检验；

3、     使目标清晰。

资源是计划管理的对象。

目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。

衡量计划管理好坏的标准：

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。

第二，流程管理：

解决人与事是否匹配的问题；

简单描述流程管理，就是人人有事做，事事有人做。

实现流程管理需要改变管理的一些习惯，一个是打破职能习惯；一个是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

第三，组织管理：

回答权力与责任是否匹配的问题；

实现组织管理需要两个条件：

专业化和分权。

第四，战略管理：

解决企业核心能力的问题；

企业核心竞争能力的三个基本特征：

1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。

战略管理包括：

有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。

当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。

第五，文化管理：

解决企业持续经营的问题。

从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：

人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化。

需要说明：

计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。

战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。

第二章   什么是组织  组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。

组织的理解

   组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

第一，   “公司不是一个家”；

正式组织中我们运用权力、责任和目标联结人们，非正式组织中我们运用情感、兴趣和爱好联结人们。

第二，   组织必须保证一件事是同一组人在承担；

第三，   在组织中人与人公平而非平等；

第四，   分工是个人和组织联结的根本方法。

组织因目标而存在

如果公司的目标是为顾客创造价值、获得盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。

组织内的关系是奉献关系

我们需要明确：

组织内人和人的之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至不是“合作”关系。

如何使组织关系变成奉献关系：

第一，工作评价来源于工作的相关者；第二，“绝不让雷锋吃亏”；第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。

组织处在不确定的商业世界中

第一，管理者需要学会混沌的思维方式；

第二，组织需要构建自己的弹性能力；

第三，在组织内部打破均衡状态；

第四，实现组织学习。

第三章   什么是组织结构  组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

组织结构是自我约定的关系

组织结构的功效

组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题

组织结构更要依据责任而不是权力来设定

组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约

组织结构设计原则

第一，指挥统一；

第二，控制幅度；

第三，分工；

第四，部门化。

组织结构需要配合企业发展的需要

第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）；

第二阶段，成长阶段（职能型的特点）；

第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）；

第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。

组织结构特殊效能

第一个层面是职权阶层；

第二个层面是直线和幕僚的区分；

第三个层面是部门的划分；

第四个层面是授权和分权；

第五个层面是形式化的程度；

第六个层面是控制幅度；

第七个层面是专业化。

常用组织结构优劣势分析

职能型结构、事业部制、扁平化结构、矩阵式结构、网络结构

第四章   什么是领导  领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。

领导的理解

领导者是负有指导、协调群体活动的责任的人。

影响力由两部分组成：

第一是权力，第二是个人魅力。

权力产生的影响力体现在五个角度：

1、法定权；2、专家权；3、奖赏权；4、惩罚权；5、统治权。

对于权力所产生的影响力而言，法定权、专家权和奖赏权应该多使用，而统治权和惩罚权尽量少用，但是一旦使用就要严格有效。

魅力的五大构成要素：

1、外貌；2、类似性；3、好感回报；4、知识；5、能力（认同力、网络力、办事力）。

 领导者和管理者

 领导者（最高领导）：

定立方向、构建团队、促进变革。

应该关注成长和未来，关注公司管理层建设的问题、公司战略的问题、公司变革的问题。

 管理者（公司中层）：

解决问题、保持稳定、按章行事。

应该关注绩效和当前，关注制度和规范的执行、面临问题的解决方案和行动。

 领导的技能

人际技能、概念性技能、技术性技能

领导技能的核心：

与人合作的能力。

经典领导理论的应用理解

应该适应领导者的风格而非改变他

改变领导风格比改变环境条件要困难的多。

没有不好的士兵，只有不好的将军

找到途径满足需求，目标就会达成

选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致。

对有能力的员工需要尊重和授权。

对职业经理人的管理方式

例外管理、根据业绩给予合理的报酬

核心人才的管理方式

1、发挥领袖的影响力（达成价值观和使命的认同）；2、真正的关心个人；3、心智的激励。

如何让授权有效

授权真正的好处就是可以真正的培养人。

授权的关键是目标设定不做授权。

授权五个注意：

1、机构越大越要授权；2、任务和决策越重要，越不能授权；3、任务越复杂越要授权；4、部属之间相互不信任，不能授权；5、部属的责任心不够，不能授权。

利用环境

向上管理

向上管理：

有意识的配合上司取得工作成效。

建立并培养良好的工作关系：

1、和谐的工作方式；2、相互期盼；3、信息流动；4、诚实与可靠；5、合理利用时间与资源。

向上管理：

技巧和注意的问题

1、           利用上司的资源和时间

2、          保持正式的沟通

3、          发挥上司的长处

4、          欣赏与信任

第五章   什么是激励  涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。

激励的两个角度：

1、把工作变成游戏；2、站在对方的角度来做，而不是自己。

人为什么工作

1、赚钱；2、消耗能量；3、社会交往；4、成就感；5、社会地位。

涨工资并不会带来满足感

保健因素：

一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利、工作设备等；

激励因素：

一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。

如果使用保健因素，就要绝大部分人得到；保健因素只能升、不能降；如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。

最低层次的需求如果得不到满足影响力最大

马斯洛五层次需求理论：

生理、安全、交往、尊重、自我实现。

1、          强调人的需要是由底向高递进的；

2、          最低层次的没被满足的需求最有影响力；

3、          已经满足的需求，不再有激励的效果。

人不流动也许是因为安于现状不求发展

奥德佛需求三层级：

生存、联系、成长。

1、          人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的；

2、          当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上；

3、          确定人的需求的影响因素是：

他自己的发展水平和他在团体当中的经验。

不要满足需求而是引导需求

成就需要、权力需要、亲和需要

不要在满足员工需求方面花太多的脑筋，而应该选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工。

满足感并不一定带来高绩效

激励不发挥作用的情况

1、           工作超量所造成的疲惫；

2、          角色不清，任务冲突；

3、          不公平的待遇。

以上情况，不要动用激励的措施，而是切实地改变人们所处的工作状态，合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平的待遇。

不公平是绝对的

公平理论的核心：

通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。

中国人最在意平均。

人会成为他所期望的样子

运用好期望理论：

1、设计的目标不要太高；2、设计一个让所有人认为公平可信的载体；3、承诺要兑现。

金钱是最重要的激励措施

有效的激励措施的三个基本特征：

1、重要性；2、可见度；3、公平感。

成本最低而且有效的四种激励措施

1、鼓掌；2、赞美；3、鲜花；4、隆重的仪式。

第六章   决策如何有效  集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。

决策的目的是为了执行

决策的重点：

做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。

决策的第一个重点：

做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。

决策本身就是解决问题。

重大决策必须是理性决策

管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。

所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。

理性决策怎么做？

1、识别问题；2、确定标准；3、分配权重；4、拟定方案；5、分析方案；6、选择方案；7、执行方案；8、评价方案。

集体决策，个人负责

集体决策所需条件：

1、           相对少的人数并能够信任；

是否可以短时高效地举行会议；

是否能够高频度无障碍地交流沟通；

是否都能开诚布公相互配合做事；

是否都能了解其他人的作用和技能。

2、          互补的技能；

所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资格；

每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平；

无论从个人或是集体的角度，决策成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能。

3、          共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。

个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：

责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。

个人决策的局限性

四个“人际错觉”：

首因效应、晕轮效应、新近效应、角色固着。

不易察觉的偏好。

快速而有效决策的五种方法

独断式决策、咨询式决策、群体决策（多数人控制）、群体决策（共识）、授权。

决策有效的评估标准：

1、决策方案的合理性；2、成员的接受与支持程度。

群体决策不是最好的决策

群体决策是折中的、考虑了多方面因素的选择，其最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。

第七章   什么是计划  计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

绩效管理：

适用于直接产生绩效的企业或部门，有利于创新；

计划管理：

适用于不直接产生绩效的企业或部门，有利于成本控制。

计划管理是所有管理的基础；计划管理可以解决企业健康成长的问题。

企业成长过程中无法克服的三对矛盾：

长期与短期、变化与稳定、效率与效益。

广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。

狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。

计划就是5W1H（What/Why/When/Where/Who/How）。

目标是不合理的

目标是对未来的预测，无法合理，要探讨是否必要。

计划最真实的含义：

确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。

目标不能讨价还价，资源可以。

没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。

一定要在意行动

如何达成目标：

把目标放在一边，花费所有的时间来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制。

标准的计划包括：

1）      目标/目的

2）     计划的有效期

3）     行动的方向

4）     控制的程序及方法：

何事（活动）；何时（开始和结束时间）；何人（负责什么）；何地（实施活动）

计划管理如何推动企业发展

高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，基础管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。

制定计划的关键

目标（即理想状态）和现实之间的差距，是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的。

计划的有效性

计划最核心的部分是预算，第二个关键是激励政策的安排。

保证计划有效性的三个重要因素：

1、管理人员对计划的态度；2、不要用原来的方法解决问题；3、上司的支持不够充分。

目标管理

组织管理的核心：

目标牵引的能力。

目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因。

管理成效取决于目标设置和目标协调。

通过目标设置激发出动机：

既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。

目标必须具体、明确、适当，且要事先制定。

设置目标的四个原则：

1、目标一定要明确，不能宽泛；2、目标要可以衡量；3、目标之间要平衡；4、目标要有预算，可以书面说明，书面表达的目标可以保证符合逻辑。

目标管理需注意：

1、必须设定总目标，而分目标要和总目标方向一致；2、每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核；3、承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求；4、为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。

目标管理：

自上而下的分解目标，自下而上的层层保证。

目标管理的核心：

实现目标的措施具体化，不是目标分解具体化。

为什么“计划没有变化快”

保证计划得以实施的三项重要的安排：

政策、程序和规定。

政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。

实施计划，首先要制定政策来分配资源，再确定程序以保证资源得以监控，而规定明确获得资源的条件。

计划包含变化的途径：

如果发现变化比计划快，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。

在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整。

结束语  员工的绩效由管理者决定  管理者要学会向下负责

      向下负责：

为下属提供机会

发展下属：

1、   提供工作团队清楚的方向感与努力的目标；

2、  鼓舞下属追求更高的绩效；

3、  支持下属的成长以及成功；

4、  建立合作的关系。