工程计划管理手册版.docx

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工程计划管理手册版

工程计划管理手册

编制：

审核：

批准：

二○一二年三月一日

目录

一、计划管理组织结构图1

二、工程总体计划工作流程1

三、计划部长的职责和权力5

四、计划室主任的职责和权力7

五、项目计划员的职责和权力8

五、项目计划员岗位考核办法（计划员4段评定法）9

六、计划室主任考核办法（计划室主任4段评定法）10

七、项目计划员对各执行部门的考核办法11

附表1：

工程主设计对项目计划员的评定表

附表2：

采购部门对项目计划员的评定表

附表3：

生产工厂对项目计划员的评定表

附表4：

工程项目经理对项目计划员的评定表

附表5：

计划部长对计划室主任的评定表

附表6：

工程总监对计划室主任的评定

附表7：

设计部长对计划室主任的评定

一、计划管理组织结构图

二、工程总体计划工作流程

（一）合同交底

1、工程合同正式签订并送回公司后一个工作日内，由销售部负责完成合同文本（正本一份、副本三份）的存档工作。

2、合同文本优先存档部门：

财务部（正本）、档案室、。

如按上述部门分别存档后仍有原件文本，则存档于档案室。

3、合同文本复印件的分发工作由档案室负责。

相关部门根据需要向档案室申请。

4、工程合同完成存档工作及向相应部门分发后次日，即应召开合同交底会。

合同交底会由销售部销售经理主持，参会人员有工程总监、计划部长、技术部长、方案部长、财务总监、经营主任、项目经理、主设计、计划员、采购员、公司总经理（重要工程）。

5、合同交底会的具体内容及需落实事项：

①听取销售经理对合同商务条款及工程基本概况的交底。

合同商务条款包括付款条件、工期要求、质量标准及相应违约罚款、现场条件及总包配合、工程验收结算、保修款和收回年限，以及合同洽谈过程中做出的让步等；工程基本情况包括业主方简介、业主方主要负责人和工程代表近况、业主对工程的实际工期要求等；

②听取方案部长对投标过程中的结构方案、材料选定以及预计增补变更等不确定因素的交底。

对有策略的甩项及调量而预期增补、压低材料价格而预期调价、暂定简单结构而预期变更等人为因素的应重点说明及采取的保证措施；

③与会人员根据交底情况进行咨疑，由方案部和销售部的相关人员予以解答。

同时，进一步明确销售部、方案部在经营过程中所需的配合或由其完成的事项；

④计划部长作归纳性总结，布置各部门下一步的工作计划安排。

6、合同交底会议记录由销售办公室负责汇总、整理。

各部门会签、计划部长批准后，由销售办公室分发相关部门并与资料室同时存档备查。

（二）工程总体计划

（1）在合同交底会后十天之内，计划部长组织项目主设计、项目计划员等依据合同工期、现场实际工期、现场分区、材料到场计划、甲方意见及生产加工能力等综合因素编制计划。

（2）总体计划主要依据为：

①合同工期：

合同总工期、合同阶段工期；

②现场实际工期；

③现场分区：

依据配套定额（分层、分面、分段）；

④主材（尤其面材、板、玻璃等）到场计划；

⑤甲方要求的施工顺序；

⑥生产加工、采购能力；

1、工程总体计划方案的编制

工程总体计划由计划员负责编写计划部长负责审核，主设计、采购员、生产部长、项目经理参与，计划员负责跟踪并在5天内汇总完成。

（1）设计计划方案的编制

①设计计划方案由主设计编制。

②设计计划方案应有序、配套、适时，根据工程的结构特点（框架、单元、驳接等）、现场要求（形象面先施工）、安装计划及合同条款规定，合理安排设计出图顺序及时间，拿出合理的初步设计计划。

③编制相溶性试验及三性试验等设计计划。

（2）资金计划方案编制

①资金计划方案由计划员、成本控制室主任负责编制。

②依据合同的付款方式、付款比例，结合工程进度及材料配套使用时间合理安排资金。

③安排资金计划时要注意：

材料采购（先配后序、分批、适量）使资金使用有序、适时。

根据材料使用时间预测资金使用时间。

原则上每个工程专款专用，不得挪用，对于合同付款不好的工程，应按当时合同评审时的资金措施计划执行。

（3）采购计划方案的编制

①采购计划方案由供应部长负责编制。

②依据合同规定、工期要求、现场安装顺序、安装计划及设计提料细目安排材料备料、回料计划及材料到场计划（玻璃、铝板、石材等），制定采购计划方案。

（4）加工运输计划方案的编制

①加工运输计划方案由生产部编制。

②加工生产部长根据工程安装计划中的施工顺序及进度要求，材料到货的计划时间节点要求及库存材料情况，编制加工及运输计划方案。

（5）安装计划方案的编制

①安装计划方案由项目经理负责编制。

安装计划方案一般应包括进度计划、劳务计划、机具设备计划、材料到场计划及其它措施方案计划等方面内容。

②进度计划：

总的施工起止时间、各施工部位的起止时间、各施工部位的施工顺序（根据配套定额制度，施工部位：

主楼、塔楼、裙楼或裙楼某一面再或主楼某一面）、每个施工部位中的各个施工项目里的每道施工工序的起止时间；（注：

施工项目指铝板幕墙、玻璃幕墙或点式幕墙、采光顶）。

明确每道施工工序（施工工序如：

铝板幕墙中的埋件、立框、满焊、封修板的安装）总工作量是多少，按照施工工期的要求，确定每天工作量是多少，由此确定安装队施工人员的数量及安装机具数量。

③劳务计划：

根据工序中使用的各工种人员构成、机具及数量，确定现场各个阶段使用人员和工具的数量，制定每个时间段人力需求计划，并以此计划作为安装队招标时的依据及对安装队的要求。

④机具设备计划：

根据施工方案制定机具设备租用或购买计划、初步制定设备机具到场时间，以及借用总包现有机具、设施配合等。

⑤材料到场计划：

根据进度计划及图纸完成时间的要求，制定相关材料到场时间计划。

⑥其它方面的措施计划

如：

安全控制措施，质量控制措施，文明施工控制措施，雨、雪及特殊部位施工方案计划等。

2、工程总体计划研讨会

计划部长编制完成工程总体计划后，由计划部组织主设计、计划员、采购员、生产部长、成本控制员等召开分项计划研讨会。

①分项计划研讨会由计划部长组织。

②计划部长依据安装计划的进度要求，对设计、资金、采购、加工运输等分项计划方案时间区段提出时间节点要求（计划应做到科学合理、细化到天），并组织参会各方讨论确认，计划员纪录形成会议纪要存档，并分发给参会各方人员。

③计划部长根据会议讨论结果，最终编制完成工程总体计划。

1、各部门会签

工程总体计划最终确定后，计划部长应在2天内组织设计、供应、生产、计划等相关部门人员对工程总体计划进行会签。

2、各部门执行

总体计划经设计、采购、生产加工、计划等部门会签并由工程总监批准后，下达设计、工厂等各相关部门执行。

3、计划调整

①在工程运作过程中，如遇到计划偏差，项目计划员应及时分析原因并立即向计划部长进行汇报，由计划部长制定新的计划后报工程总监批准后方可调整。

②计划室主任检查时发现计划执行情况与计划不符合时，计划室主任对计划调整情况分析、核定、属于公司内部原因，要分清责任，对责任人提出处罚建议，由计划部长批准后给予相应的处罚；不属于公司内部原因的，由计划部长反映到相关领导处，进行协调解决。

③计划室主任每周检查一次计划执行情况，发现执行情况与工程总体计划不符合时按照第①、②条执行。

三、计划部长的职责和权力

（一）计划部长的职责

1、计划组织职责

1、以计划为组织施工的主线，按合同约定及配套资金、物流管理制度，组织完成工程施工任务，并监督各工程计划组织的配套性。

2、与计划室主任共同确定单项工程总体计划，控制并监督总体计划及采购程序的执行情况。

随时根据工程实际合理调整计划，提高服务意识，确保工程进度让业主满意。

3、制定公司流动资金的统筹管理，有计划的安排工程款催收并按照该计划合理安排资金使用。

合理配置资源，使工程按预定的设计、采购、生产、安装及资金计划进行运作。

2、成本控制职责

1、工程成本预算管理，在合同签订后组织设计部、成本控制室、工程总监等对工程概算进行认真分析，结合投标图纸对可以优化的节点等进行细化，同时确定成本目标，确定材料费、现场费、运输费、安装费等成本预算目标，制定降低成本的相关措施，并严格监督按此目标组织施工。

2、负责按预算目标完成工程的成本控制工作，依据公司下达预算成本，给相关部门分解下发预算责任指标。

严格控制成本、并创造机会、抓住机会增加赢利，负责组织完成催款管理，负责本公司生产资金的计划使用，控制经营风险、负责组织各工程的对内对外结算工作。

过程中重点控制增补洽商的报价、办理及确认的过程，为公司创利。

3、重点在于工程结算，在工程即将结束前，组织成本控制室、设计部、工程总监等人员对工程实际发生费用认真分析，同时结合预算目标及实际发生成本制定工程结算目标，制定协调等实施方案，并根据该目标督促执行，对于大型或为公司创利较多的重点工程亲自参与办理。

（二）计划部长的权力

1、对公司内不能完成各工程计划任务的部门和人员，有惩罚权。

2、当公司的资金遇到使用困难时，有向上级部门的借调申请权。

四、计划室主任的职责和权力

（一）计划室主任的职责

1、接到合同后对合同的工程工期，回款方式，材料组成，施工难度，设计难度，投标报价，成本组成等相关信息进行全方位细致的掌握。

2、同工程总监、设计部长、计划部长、一起审核工程总体施工计划，明确各部门必须按总体施工计划进行，从而明确责任人和责任部门。

3、同计划部长、工程总监、一起按照工程总体施工计划，编制工程资金配套使用计划。

从而达到该工程资金使用的效率最大化。

4、监督各工程的进度计划实施情况，并督促各项目计划员和相关部门各工程计划室主任进行施工。

5、将各项目计划员每月25日提供的各工程的下月的回款计划和各工程的下月支出计划，分析汇总后形成分公司下月回款计划和公司下月支出计划。

6、参加每周的分公司工程计调会，听取各工程的相关情况和汇报，解决各工程的相关问题，保证工程的正常运行。

7、协调公司内各工程之间与本公司各部门或其他公司部门的相关问题，以保证各工程的正常运行。

如有解决难点应及时向计划部长汇报。

8、对各工程的资金配套使用计划充分了解，掌握公司的资金运作情况，从而做出正确的资金使用。

9、对各工程合同外施工的项目有初审权，如增加或变更总额超过分公司的额度限制，应向公司计划部长进行汇报。

10、经常与各工程现场的项目经理沟通，掌握现场的物料供给情况，现场施工节点完成情况等信息，以便安排公司内各工程的加工生产。

（二）计划室主任的权利

1、按各工程的总体施工计划对公司各部门、人员的计划完成情况进行整体考核权。

2、按各工程的资金配套使用计划，有合理的资金调配、使用权。

3、当公司的资金遇到使用困难时，有向上级部门的借调申请权。

4、计划部长授权执行的其它权力。

五、项目计划员的职责和权力

（一）项目计划员的职责

1、接到工程合同或中标通知书等文件后，对合同的工程工期、回款方式、材料组成、技术要求等条件进行详细的了解。

2、对单项工程的总体进度控制负责。

3、根据工程总体施工计划同工程总监、计划部长、计划室主任一起编制工程资金配套使用计划，作为该工程资金使用的整体依据和准则。

从中了解该工程资金使用情况，从而更好的控制工程资金的具体运作。

4、工程正式施工前，对各种材料的最迟签订合同时间要有一定的了解，督促供应在最晚迟合同签订时间前签订工程材料的采购合同，以免造成工程工期的延误。

5、根据工程资金配套使用计划和工程实际情况，工程开工后，每月的25日前，制定下月的工程回款计划和下月的工程资金使用计划，并报计划部长审核。

6、项目计划员编写周计划，根据工程总体施工计划和实际情况，在每周六

的公司工程计调会上，确定下周相关人员应完成的任务及时间安排，同时对本周计划的完成情况进行总结。

周计划包括：

设计计划，配套采购计划，配套生产加工计划和现场安装节点计划。

7、经常与现场的项目经理沟通，掌握工程的具体进展情况，以便对相关计划进行调整。

8、对各部门执行工程周计划的情况应及时了解，如发生与其他工程冲突等情况时，应及时与计划室主任沟通，并协调解决，以免影响工期。

9、对合同外的施工项目没有直接实施权，发现有合同外施工项目，应及时与计划部长沟通，得到书面批准后方可实施。

10、对发往现场的材料必须严格遵守设计配套定额管理制度，防止因材料不配套而引起误工现象的发生。

11、对该项目出现的不确定因素，应及时协调、沟通，并解决，在解决问题时应及时与计划室主任进行沟通。

对出现影响该项目按时完成等相关情况的信息应及时反映给计划室主任，以便做相应调整。

12、计划员应做好资料管理，及时归档，无缺失。

（二）项目计划员的权利

1、按照工程总体施工计划对公司内各个部门的计划施工情况进行全方位监督管理。

2、按照工程资金配套施工计划，对工程的资金有拆借权和计划使用权。

3、对工程遇到问题或瓶颈时，有向上级部门及时汇报反馈权。

4、对工程材料的使用有绝对的支配权。

5、对工程所有材料物流管理有支配指挥权。

6、对该项目的物料有采购权和统计权。

五、项目计划员岗位考核办法（计划员4段评定法）

项目计划员对整个工程的施工影响是至关重要的，所以一个项目计划员的优劣，往往影响一个工程的发展，因此对一个项目计划员的评定考核是必不可少的。

由于项目计划员主要与该工程的设计、供应、工厂和现场相互接触，因此他们对项目计划员的评定应是考核的重要依据，特制定对计划员的4段评定法。

1、工程主设计对项目计划员的评定。

（附表1）

2、采购部门对项目计划员的评定。

（附表2）

3、生产工厂对项目计划员的评定。

（附表3）

4、工程项目经理对项目计划员的评定。

（附表4）

建议采用季度评定方式，对项目计划员实行评定，按4段评定的平均合格率把项目计划员分为四个等级：

1、合格率90%以上的为优秀。

（可单独承担一类工程（3000万以上）

2、合格率80-90%分间的为良好。

（可单独承担二类工程（1000~3000万）

3、合格率70-80%以下的为一般。

（可承担三类工程（1000万以下）

4、合格率70%以下的为不及格。

（重新学习或除名处理）

六、计划室主任考核办法（计划室主任4段评定法）

计划室主任对公司的整体工程运作是非常重要的，计划室主任水平的高低，直接影响了公司的成本控制效率和结果。

因此，对公司计划室主任的评定也是必不可少的。

公司计划室主任的评定考核与很多部门都密不可分，因此归为以下4段对其进行评定考核：

1、工程总监对计划室主任的评定。

（附表6）

2、计划部长对计划室主任的评定。

（附表5）

3、设计部长对计划室主任的评定。

（附表7）

建议采用全年评定方式，对计划室主任实行评定，按4段评定的平均合格率把计划室主任分为二个等级：

合格率70%以上（含90%）的为合格。

合格率70%以下的为不合格。

七、项目计划员对各执行部门的考核办法

每周的计划完成情况由工程计划统计汇总（以项目计划员为单位），要求将每周所未完成项目进行填写，注明：

为完成项目、工程名称、计划单号、原计划完成时间、实际完成时间、责任部门、责任人、处理意见，注明实际周计划完成率，报计划室主任。

实行周统计制：

项目计划员对各责任部门按计划项目进行“负分值”考核，（所谓负分制就是起始分为0，每少完成一项直接扣分，这样可以直观反映为完成的总和），每项计划延期1天扣1分，超过1天后每天扣0.5分，每周统计后报于计划室主任。