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管理经济学案例
案例一世界电脑硬件之王——英特尔公司
一、公司背景
1998年1月5日,美国《时代周刊》将新一年度世界风云人物的荣誉授予英特尔公司总裁安迪·格罗夫。
英特尔公司控制全球90%以上的计算机微处理器市场,1997年的销售额达251亿美元、利润62亿美元,超过了十大电脑制造商的利润总和,成为全美赫赫有名的是大最受欢迎的公司之一。
60年代初,计算机业正处于良性改革中,早期的计算机运转很快,但却遇到热力问题,热力从真空管出来,它象一个巨大的开关,保存和释放电荷,这些真空管吸收了大量能量,这是早期计算机的缺陷。
解决这一难题的关键,是制造一个被称之为晶体管的储存电荷的装置,来控制计算机电子流动,这在五六十年代是一项很超前的技术。
从1963年起,在硅谷仙童公司工作的格罗夫领导一个小组开始研究攻克这一难题。
在几个月的艰苦工作后,他发现产生稳定的金属氧化物半导体的方法,照此可能制造完善的高密度集成电路,这意味着在一片集成电路上可以放入数千个晶体管,这一发现解决了一个材料科学上的基础问题,为半导体革命开辟了一个具有划时代意义的新阶段。
1968年8月,高登·摩尔、格罗夫将公司取名为英特尔(INTEL),这是由“集成电子”两个英文词组合而成的,它象征新公司将在集成电路市场上一展身手,象工业革命转变了19世纪末一样,数字化革命改变了20世纪末,英特尔公司生产的微型芯片已经成为推动新经济的重要力量,在这些微型芯片上,全世界的信息都能以数码形式存储,并在这个网络星球的每个角落运行。
尽管英特尔公司从一个毫不起眼的公司发展到全球排名第4的超级大型企业,30年来他的进程并不是一帆风顺的,公司曾经遇到过一次次的危机,但在英特尔公司领导人的带领下,这些危机皆得以化解。
二、后浪推前浪——产品创新的发展之路
英特尔公司之所以对集成电路未来前途充满信心,致力于集成电路产品的开发与生产,与著名的摩尔定律有很大关系。
1965年,摩尔观察到一个奇怪而有趣的现象:
集成电路上可容纳的零件数量,每隔半年左右会增长一倍,性能也提升一倍。
在此基础上他大胆预测:
这种增长在未来仍会延续下去,这就是摩尔定律。
30年来的实际情况表明,集成电路的进步正是循着这条轨迹进行的。
懂技术取向的人可以预测未来,从而降低创立公司的风险。
半导体技术增长没有极限,大批量生产会导致价格下降,由于价格便宜,应次市场前景看好。
1969年,英特尔公司推出了它的第一个产品——代号为3101的双级型存储器,随后在1970年推出第一颗金属氧化物半导体存储器——1101。
到1971年,英特尔公司可以将一台电脑的基本运算功能集成在一颗被称为“微处理器”(CPU)的芯片上。
这个命名为“4004”的微处理器,也是有史以来第一个微处理器,它基本可以说是开启了集成电路的新纪元。
气势逼人的英特尔公司打出的广告是:
“英特尔说到做到”。
这令其他半导体公司望尘莫及,因为当时能够如期推出预定产品的公司廖若晨星。
微处理器的发明出于偶然。
70年代,硅半导体技术取得多项突破性进展,除了让存储器产品不断推陈出新以外,其另一项主要应用是在微处理器上。
微处理器虽然和存储器一样,同样衍生自硅半导体技术,可是二者有一项基本不同。
存储器功能非常简单,只能纯粹拿它作为存储信息用;而微处理器则由于程序化方式不同,因此可以有各种不同的应用,就看需要的人如何应用它。
由于集成电路的技术日新月异,许多人开始梦想如何将整个电脑的基本处理功能设计在一颗芯片上。
1969年,当日本一家计算机公司找到英特尔公司,希望为它们程序化的计算机开发几个特制的芯片时,微处理器便偶然地诞生了。
然而,“4004”只是一个4位的芯片,当时的小型计算机和大型计算机分别是8位与16位,因此必须继续开发8位微处理器,才能追上小型机,具备市场价值。
1974年开发出“8080”,处理速度比“4004”快20倍。
从此真正开辟了个人电脑产业的新纪元。
1982年,该公司推出了整整花了三年时间才完成的英特尔“80286”微处理器,这一新产品不但性能较“8080”提高了3倍,也是当时重要的电脑功能。
如存储管理器、保护等都包括在内,286芯片可以放入12万颗晶体管,这在当时处于绝对领先的地位。
英特尔公司由此又跃升至一个新阶段。
IBM公司在这年正式推出第一代个人电脑,很快成为微处理器的最大需求客户。
而英特尔公司在微处理器科技方面的创新,推动着个人电脑技术持续前进,使得微处理器和个人电脑的发展相辅相成,从此密不可分。
1984年,是英特尔公司发展历史上的重要转折点。
英特尔公司面临前所未有的挑战,一不小心可能招致灭顶之灾。
在存储器方面,日本厂商自70年代末期开始侵入这个市场。
因为有政府投资、财团支持等优势,日本厂商出手不凡,咄咄逼人。
1984年其市场威胁还可以说是潜而未发,到1985年,由于生产能力过剩,日本公司降价促销,存储器市场价格迅速滑落。
后来的调查表明,日本公司以低于成本的价格,在美国境内销售。
对于这种明显违反美国贸易法案的做法,英特尔公司奋起反击,与多家半导体公司联手向美国政府游说,要求以“301”法案制裁日本的倾销行为,并推动制定了著名的美日半导体贸易协定。
然而这些于事无补,大部分客户已被日本抢走。
英特尔公司在存储器市场的占有率跌到二成以下。
存储器是英特尔公司的发明,停止存储器的生产,公司实在于心不忍。
整个80年代前半期,英特尔公司一直在该不该砍掉存储器市场产品的问题上犹豫不决,公司陷入经营危机,亏损严重。
直到数年之后,英特尔公司终于审时度势,正式对外宣传退出存储器市场。
公司总裁格罗夫语气沉重地说:
“决定的作出艰难异常,我们一直希望重振往日雄风,可是现在不得不承认,我们输掉了这场战役!
不过相对而言,这可能也将使我们做出的最好的决定,我们从此将集中全部力量发展微处理器业务,因此可望成为推动个人电脑工业前进的最大动力。
”
1985年,英特尔公司的心血之作——“386”问世了。
它象征着英特尔开始崭新的发展阶段。
与传统处理器相比,“386”具有异乎寻常的优越品性:
芯片上有27万个晶体管,比“286”增加了一倍多;“386”的速度是“286”的3倍,“386”的功能可以满足32位系统设计的各种需求,而且它是当时市场上所有32位芯片中,惟一能与原来的16位软件兼容的。
“386”电脑成了市场上的抢手货,大批订单滚滚而来,英特尔公司从此只有为缺货烦恼,不必担心产品滞销积压。
“386”的成功具有特殊的时代意义,这是个人电脑第一次达到传统大型电脑的标准,等于向传统大型电脑宣战,全球电脑产业为此骚动不安。
逐渐处于电脑产业核心地位的英特尔公司,将推动个人电脑产业继续向前发展当作自己的使命,因此在“386”成为市场主流之后,即着手于新一代微处理器的研制开发,这就是“486”。
“486”的优异性能得到几乎所有个人电脑制造商的认可,制造商们都加入到“486”电脑的生产阵容中来。
以前全球个人电脑市场需求仅2000万台,自1991年“486”出现后,市场需求量高达4000万台,英特尔公司的营业额直线上升,1992年一举超过日本电气公司(NEC),成为全球最大的半导体公司。
身为产业领导者的英特尔公司,必须推动个人电脑一代比一代更好、更快,使技术永远处在最佳的巅峰状态,永远追求创新。
为此,英特尔公司在新产品的研制上投入了7000万美元巨资,在几年时间里,相继推出了奔腾系列处理器,该处理器中有3200万个晶体管,其技术水准在该产业界遥遥领先。
英特尔公司也从芯片制造商转变为产业领袖,生产项目从处理器扩展到主板、芯片组、网络、软件、可视电话、系统集成、移动电话、数字成像、好莱坞特技效果等诸多领域,公司员工达64000人,价值1150亿美元。
从1987年到1996年,每年给投资者回报率高达44%,销售额增幅始终在40%以上,被华尔街誉为奇迹般的企业明星。
英特尔公司不再只是硅谷的一家半导体企业,它已成为整个信息产业的先导。
英特尔公司控制着个人计算机产业的蓝图,决定着新芯片的投放日期,把握着计算机行业的发展速度。
三、管理创新
在超级竞争的信息产业世界,瞬息万变的市场需求和技术革新要求企业不断调整自身行为,适应外界变化和竞争压力,在夹缝中求生存、求发展。
1.“战略转折点”管理。
作为企业的最高管理者,格罗夫的“战略转折点”理论在管理界影响至深,凭此英特尔公司度过了一个又一个危机,逐渐成为产业界领袖。
格罗夫认为,在企业运营中,影响企业竞争力的有六大因素,它们是:
(1)公司供应企业的情况;
(2)公司客户企业的情况;(3)公司潜在竞争对手的情况;(4)公司产品或服务项目被替代的可能性有多大;(5)公司现有竞争对手的情况;(6)公司互补企业的情况。
如果六大因素中一个或几个突然发生重大变化,超过了企业的承受能力时,企业就到了“战略转折点”了。
格罗夫将此巨变称为“10倍速度变化”,意思是该因素对企业的影响力在很短时间内能增加到原来的10倍。
在10倍速度变化面前,企业发生从未来遇到过的事按照常规的决策与行动对企业已毫无作用。
企业像一匹脱缰的野马,依照它的本能、惯性而变化,管理人员失去了对企业的控制。
格罗夫用“战略转折点”这个概念来表示这样一种生死攸关的巨变。
“战略转折点”出现时,各种因素形成的原有平衡被打破,实现了新旧交替。
这表现在企业的各个方面,如结构、经营方式等。
要判断企业是否正处于战略转折点上是很困难的。
它是对企业领导者才能和素质的重大考验,因为10倍速度变化并非空穴来风,它也有一个逐渐积累的过程。
各个因素的能量悄悄的积累,慢慢开始改变企业的特性。
如何才能知道某种变化是否预示着“战略转折点”的到来呢?
格罗夫认为可以根据三种情况来判断:
(1)你的主要竞争对手就要发生某种改变;
(2)你的主要互补企业就要发生某种改变;(3)你周围的人变得迷茫而不知所从。
作为企业的最高领导要尽早发现“战略转折点”,赶在10倍速度因素耗尽企业的资源之前采取有效应付措施,如果听之任之,企业就会招致灭顶之灾。
2.民主的企业文化。
格罗夫认为战壕里的士兵是最早得知战局将发生的变化的。
同样,销售人员会比管理人员更快看到顾客需求的变化,而老板则通常是最后一个知道真相的人。
为此,英特尔公司提倡公开、民主、双向交流的企业文化。
英特尔公司与其他公司的一个显著不同在于,任何事情在英特尔公司都不会因为职位的高低不同而有待遇上的差别。
在英特尔公司总部办公大楼里,专门的个人办公室是没有的,一律都是标准隔间,每个人同样都只有分配到一个小小的办公间。
停车场也不会为任何人保留车位,完全是随到随停,即便是格罗夫,每天也得为找车位而四处打转。
英特尔公司有一项严格的迟到签名制度,即使是高级主管也得照办。
有一次,上班从不迟到的格罗夫极为难得的破例迟到,他同样也在上面签名,一点没有特权。
英特尔公司鼓励员工随意提问题。
他们提的问题大多正中要害,只有在自由的气氛中他们才提的出含有真知灼见的问题。
公司领导有时在大庭广众下被问的漏洞百出,无地自容。
但是格罗夫认为,在员工面前出点小差错只是小事,因为有改正的余地,如果把差错带入市场,那就无法挽回了。
3.目标管理。
1973年,英特尔公司创立了著名的目标式管理体系。
每个部门、每位员工和每个项目每季度要制定工作目标,对每项工作都有明确的评估方法。
除了日常工作中的目标式管理之外,格罗夫还强调战略目标,反复告诉每一位员工,公司的最高战略目标是什么。
在六七十年代,英特尔公司将自己定位为存储器公司,取得了不俗的业绩。
经历了存储器危机后,1986年英特尔公司提出新的最高战略目标。
这就是“英特尔”——微处理器公司。
最高战略目标是企业运作的轴心。
公司一切人、财、物都围绕它运转。
把最高战略目标一级一级分解,就变成了许多具体的目标,再运用目标式管理的一整套制度,将它们贯彻到员工的行动中去。
这样,整个公司就形成一套完整的目标体系,员工们为着目标体系奋斗不息。
讨论问题:
1.请列举一个与英特尔公司相类似的例子,并分析其供给变化规律?
2.运用供求关系分析法分析英特尔公司为什么随着产销量扩大其产品价格却逐渐下降?
3.试分析现实市场经济活动中,有那些非价格因素,它们对供给关系的影响是怎样的?
4.你从该案例中得到什么启示?
案例二“引导消费,创造需求”的理性思路
广州市珠江啤酒集团(以下简称珠啤)创建于1985年,是一家以啤酒工业为主,啤酒配套和相关产业为辅,集工、农、外贸、科研和三产为一体的大型国有企业。
珠啤自投产以来至1996年,保持了较高的增长速度。
但是,由于长期以来实行粗放式经营,1997年的利润从前一年的9000万元下降到3500万元。
1998年,企业在生产经营上出现了三个“反差”:
一是企业产销量高速增长与经济效益严重下滑的反差;二是投资规模扩大与投资回报率低下的反差;三是企业不断发展与管理水平滞后的反差。
1998年8月,珠啤组成了新一届领导班子,新领导班子一致认为:
改革的关键在于创新经营理念和管理模式。
公司结合啤酒行业的竞争特点和消费特征,逐步形成了一种以创造市场需求为导向、具有本企业特色的经营管理模式。
这一经营管理模式,以“引导消费,创造需求”的理念为指导,将传统经营理念的事后性和被动跟进性,转变为事前性和主动引导性,将传统理念的主要是针对现实需求,即消费市场已经呈现出来的需求,转变为主要是针对市场的潜在需求或隐性需求,即需求企业去创造和引导的市场需求。
近两年来,公司将这一新的经营管理理念贯穿于企业的一切经营活动之中,使珠啤突出重围,走出困境,取得了良好的经济和社会效益,2001年荣获国家级企业管理现代化创新成果奖。
珠啤以“引导消费,创造需求”的理念为指导,结合公司实际,实施了“多维开发,核心突破”的经营模式。
其流程如下图所示:
(1)潜在需求分析。
消费者的潜在需求,是一种待引导和创造的需求,它虽然在市场上并无明显的表示,但却是一种客观的存在。
潜在需求分析,虽然带有较大的推测性,但却以当代消费需求的多样化、个性化和快速多变为基础。
(2)多维自主开发。
在市场分析的基础上,进行多维立体的自主开发,如根据人们口味的轻重,开发了6o、8o、9o、10o、11o和12o珠江系列啤酒;根据国际消费趋势,在国内第一个开发了纯生啤酒;根据不同消费场所,开发了330毫升瓶装啤酒、易拉罐啤酒和桶装啤酒等等,形成了一种立体开发体系。
(3)市场试销检验。
新产品小批量地投放市场,如果市场不接受或接受程度低,就淘汰这种产品继续转向对潜在市场的研究,寻找新的突破点;如某种产品受到消费者的青睐,就选择该品种为重点,进行市场突破。
(4)核心突破,引导消费,创造需求。
选定市场潜在需求前景广阔的产品后,就要进行核心突破,引导消费,使之形成一种消费时尚。
如开发出的6o和8o轻度啤酒受到了江西市场的肯定后,就把它们作为重点,着力进行市场推广;又如1998年推出的纯生啤酒在市场一炮打响后,就从技术上进一步完善它,不断提高产品内在和外观质量,从而在国内啤酒市场引发了一场“纯生”革命。
(5)全面市场推广。
当新产品在一定范围的市场得到认可后,大力展开全面的市场推广,扩大市场份额,获取最大经济效益。
思考题:
1、珠啤“引导消费,创造需求”的基本工作内容?
2、从珠啤“引导消费,创造需求”的经验中,我们可以在理性思考、理性创新方面得到哪些启示?
3、依据供求理论,设计本企业市场开发方案的基本框架。
案例三“标王”陨落
1994年底,中央电视台推出黄金时段“5秒标版”广告招标,首年孔府宴酒以3079万元中标,1995年“喝孔府宴酒,做天下文章”成为家喻户晓的广告用语。
1996年山东临朐县秦池酒厂抛出6666.88万元夺取标王,使秦池酒迅速成为中国白酒市场上最为显赫的新星。
据秦池酒厂对外通报的数据,当年销售收入9.8亿元,利税2.2亿元,增长5倍以上。
1997年,尝到甜头的秦池酒厂开出3.2亿元的天价再次夺得标王。
结果在自以为找到“发展捷径,制胜法宝”上跌了跟头,广告费无法兑现,并且引出了一场“秦池酒勾兑风波”。
1999年11月,山东临沂市中级人民法院下达一个民事裁定:
将曾两度夺得中央电视台广告“标王”桂冠的“秦池”注册商标予以冻结,并面临拍卖的可能。
1998年,“爱多”以2.1亿元夺得新一年的标王,结果步“秦池”后尘,因欠蓝火科技巨额广告费,最后将“爱多”商标独家使用权转让给蓝火科技。
不在日常生产经营管理方面下苦功,而拼尽血本在中央电视台大放“广告卫星”,昙花一现,自掘陷阱,谁知以后还会不会出现这种现象?
思考题:
1、运用边际收益递减法则剖析“标王“现象。
2、运用规模效益递减法则剖析“标王“现象。
3、运用生产函数理论,设计企业扩大规模的基本思路?
案例四培育核心能力
天津药业集团是我国制药业的骨干企业,长年保持着较好的经济效益。
20世纪80年代后,随着改革开放步伐加快,跨国公司凭借其质优价廉的产品和规模经济优势,大举进入中国市场,天津药业集团的主导产品地塞米松二次被迫停产。
以师春生总经理为首的新领导班子上任后,通过实施以培育核心能力为基础的竞争战略,不仅将国外产品挤出了中国市场,而且走出了国门,占领了40%的全球市场,在当前这场经济的“世界大战”中取得了辉煌的战果。
天药集团1999年出口创汇近3000万美元,连年实现跨越式发展,并荣获了2001年国家级企业管理创新成果特等奖。
天药集团认为,竞争靠的是企业自身的能力,能力表现于企业各个方面;在不同的发展阶段,找准自己的核心能力,不断培育、巩固和发展。
对赢得市场竞争至关重要。
企业的能力大致可以分成三个层次:
第一个层次是企业能力的表层,主要表现为价格、质量、交货期、销售收入、市场占有率等一系列衡量企业竞争力大小的具体指标;第二个层次是决定上述竞争力指标的原因,是企业竞争力优势来源之所在,主要表现在开发新工艺、新技术、新产品、新材料,以及在此基础上形成的规模生产能力;第三个层次是企业竞争力的土壤和源泉,决定着企业竞争力的持久性,是战胜强大竞争对手的最根本原因,即培育和造就一支高素质的科研开发队伍和管理队伍,建立一个灵活高效的创新组织体系以及迎接挑战、激励创新、奋发向上的企业文化。
在培养造就高素质的人才队伍方面,天药集团的主要做法是:
高薪聘才、环境引才、岗位育才、大胆用才、重奖英才;实施“借鸡下蛋”的发展战略,借助科研院所、高等院校的科研力量建立产、学、研合作关系,组建高层次的企业顾问团。
在与政府关系方面,天药集团的主要做法是:
把为国争光,为民族工业争光作为迎接跨国公司挑战的精神支柱,以爱国主义精神激励广大职工发愤图强。
在以资本运营为手段迅速扩大规模、占领市场方面,天药集团的主要做法是:
确保技术创新资金投入,提高资金使用效益;“借锅煮饭”,委托近30家企业加工其产品;以控股资产为纽带,把上下游企业结合在一起,实现了由“原料为主、制剂为辅”向“原料、制剂并重”的经营结构转型。
从1998年末到2000年8月,资本净增3.1倍。
在提高用户服务质量方面,天药集团的主要做法是:
产品结构向差别化、多元化发展。
在主导产品地塞米松坚持优质价廉的同时,开发氨基酸系列产品等多种新产品,满足用户不断增长的需求。
只要用户急需的药品,不论白天黑夜,销售人员都要送货上门。
天药集团网址:
http:
//
思考题:
一、企业核心力量的结构?
基本工作内容?
二、借鉴天药集团的成功经验,如何培育本单位的核心能力?
三、谈理性思考、理性创新在培育核心能力中的作用?
案例五“技术进一步,价格让一步”
技术创新一直是海信集团实现可持续发展的动力,集团董事长周厚健认为,如果把企业看成一个木桶,那么技术是桶底,其他的生产要素是桶帮,没有桶底,桶帮再高也没有用,木桶的容量依然为零。
海信投巨资建立了国家级的企业技术中心,技术中心成为海信产品的摇篮,产业的孵化器,成为国家863计划产业基地。
为适应未来发展的需要,海信对技术创新体系进行了调整,将离市场距离较近、研制周期相对较短的产品开发划入子公司,而技术中心专门负责集团重点项目和周期相对较长的产品的开发,形成了更灵活高效的技术开发体系。
20世纪90年代中后期,空调市场已经成为家电业中成长最快的市场之一。
但是,我国空调产品一直是以价格高昂的贵族形象展现在人们面前,工薪阶层很难问津。
中国的空调市场早已是战火纷飞,国家信息中心公布的一项调查材料证实,1996年,我国空调产品实现市场销售680多万台,而当时全国空调的生产能力已超过了1200万台,还有10个空调项目约270万台的生产规模已上马。
海信集团决策层对国内空调市场进行了周密研究:
从表面看,国内空调已供大于求,但国内市场拥有的是清一色的定速空调。
它们到空调生产大国日本考察,发现日本市场定速空调仅占整个市场份额的15%,而大多数的市场全被变频空调占领。
1997年4约,海信空调与“变频”这个新鲜词一时间闯入中国消费者的视野。
这一年,海信被国家一权威部门认定为“中国最大变频空调生产基地”,第二年,海信空调跻身全国空调“十强”。
面对机遇,海信空调当仁不让。
此时,海信手中已经握有杀手锏:
第一,通过攻关掌握了变频空调一系列新技术,其中仅控制系统的软件开发技术,就比依赖进口降低成本500元,为高科技、低价位奠定了基础;第二,已经形成了60万台的年生产能力,相对成本降低,规模效益显现出来,使海信有了在价格竞争中的发言权;第三,推行科学管理,使成本在可能范围内得到有效控制,参与价格竞争已具有内在的控制力。
经过几年的发展,消费者樱井逐步接受变频概念;1999年变频空调在国内空调销售中仅占5%,到2000年就上升到10%。
业内专家预计我国空调市场总容量将达到1000万台,变频空调将占30%左右,未来几年变频空调将达到50%的市场份额。
1998年~1999年的海信,制造变频空调的经验已有所积累,在研发力量储备上也已经成熟,但是居高不下的价格,成为阻碍销售的瓶颈问题。
但时,诸多一线品牌稳坐钓鱼台,由于利润可观,无须用打价格战的方式来争夺市场,海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌,品牌知名度不高,消费者对于变频空调认识不足,几年来在销售上没有很大突破,亟需寻找一条突围之路。
2000年初春,海信在北京打响了工薪变频空调价格闪击战,推出了价格接近同等功率普通定速空调的系列“工薪变频“空调,在国内行业,商界以及消费者中引起强烈反响,仅3月份一个月,工薪变频空调的销量就突破6万台,创下了淡季单型号销量的最高记录。
海信依靠变频产品的领先科技优势,迅速抢占了我国空调竞争高端市场,品牌知名度迅速攀升,市场占有率也一下子窜至第四位。
“技术进一步,价格让一步“,技术创新的最直接目的就是让消费者买得起高科技、高品质产品,因此,海信用技术革命价格,让技术创新的成果直接让利于消费者。
纯粹的价格战或变相的价格促销作秀在总量严重过剩的空调市场已无所作为,“技术进一步,价格让一步“搞的是价值战,从把握核心竞争力入手,获取新的垄断权,树立与众不同的产品形象与企业形象,占领迅速成长的空调市场。
营销是创造产品和价值并与人交换产品和价值,以满足消费者需求的过程。
海信变频空调案例的成功,就在于将技术优势转化为市场优势,从满足顾客的价值实现企业的价值。
在市场竞争日益激烈的环境下,海信恰当地运用自己的技术实力,结合价格竞争和非价格竞争,持续不断地演绎技术与市场互动的神话,享受规模经济与范围经济带来的超额利润。
海信集团网址:
http//
思考题:
1、海信变频空调突围的突破点在哪里?
2、利用此案例,说明市场结构、企业行为、经济绩效间的内在逻辑关系。
3、“技术进一步,价格让一步“的实质是什么?
案例六中国铁路客运市场分析
颇具中国特色的“春运”市场提供了世上罕见的巨大商机。
广东省及“珠江三角洲”的资料显示,仅春运40天时间,竟能够创造一些客运“专业户”本年度至少50%以上的营业总额;而70%以上的参加者,在这40天的“
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