管理者程序与规则.docx
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管理者程序与规则.docx
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管理者程序与规则
管理程序与规则导语:
为什么员工不听管理者指挥?
为什么有制度落实不下去?
为什么优秀员工不愿到我们企业来?
为什么员工离职率高?
为什么各企业出现“民工荒”、“技工荒”?
为什么管理者不敢对员工“严”要求?
都是因为“管理”出了问题!
你是管理者吗?
回头看看有没有追随者?
如果没有,你顶多是在散步而已!
管理就意味着拥有权力,那权力是什么?
权力就是“依赖”。
因为现在是市场经济下的人才市场,下属有权利选择你、追随你,也有放弃你或者辞职的权力。
所以只有员工追随你,依赖你,你才对他有“权力”,下属辞职不伺候你了,你对他就没有“权力”,没有了“权力”就没有了下属,企业就出现了“民工荒”、“技工荒”、不敢管员工、有制度落实不下去等等。
你如何做到让管理者拥有“权力”?
也就是让下属依赖你,追随你呢?
我敢断言:
无论哪个级别的管理者只要你读懂了这套管理丛书,并运用到实际工作中去,你管理中出现的问题就会迎刃而解,因为这是管理的“定律”和管理“公式”,所以这根本就不是所谓管理大师们的“管理艺术玄妙论”,它只不过是个我们模糊不清的“定律”而已,是“管理技术”而不是“管理艺术”,即管理程序与规则。
1.开始:
作为一名管理者,你的一言一行、一举一动对员工都具有教育性、示范性和影响力,时时处处都起着耳濡目染、潜移默化的作用,以身作则是形象化的教育,是实践着的行为,像无声的命令具有极大的说服力。
正如《亮剑》里的李云龙,他的武功比少林寺出身的和尚强吗?
文化程度比北大毕业的政委赵刚高吗?
武器比日本人先进吗?
智慧比黄埔军校毕业的楚云飞更胜一筹吗?
——都不是!
那为什么士兵和老百姓愿意追随他,即使他那样粗鲁的骂人,被骂的甘愿挨骂,连掉脑袋都甘心情愿呢?
原因就是以下的所有的管理职责,但“以身作则”职责是第一项。
在打仗的时候他没有说过一次“给我上”,而每次都是他冒着最猛烈的枪林弹雨,第一个冲上去,然后士兵们都疯了似的往上冲,这是因为李云龙做到了“以身作则”职责。
所以说员工不是听管理者怎么说,而是看管理者怎么做,如果管理者做到了“以身作则”员工就会“不令则从”,如果管理者做不到这一点员工就会“虽令不从”,因为这是“公式”之一。
那么怎样在企业才能做到“以身作则”呢?
管理者们做到以下几步即可:
2.本职工作:
(1)原理:
在本职工作上做到“以身作则”,也就是下属不会做的你会做;下属做不好的你能做到最佳;下属不愿做的你愿做。
这样你的威信就开始树立了。
例如:
一个士兵正在射击训练,一位首长批评了这个士兵枪法不准,只打了70环。
这时首长拿起了士兵用的枪——砰、砰、砰……!
士兵定睛一看,同样10发99环!
这时这个士兵骨髓里都会翘起大拇指,首长说什么士兵骨子里都会“服从”,因为这不是权力压迫下的“服从”,而是甘心情愿的“服从”,因为这个首长做到了“下属做不好的你能做到最佳”的“以身作则”。
反之首长端起枪——砰、砰、砰……!
只打了68环,这个士兵会从骨子里瞧不起首长,首长的威信会一落千丈,因为他没有做到“以身作则”。
(2)案例1:
头羊效应:
头羊往哪里走,后面的羊就跟着往哪里走。
在一群羊前面横放一根木棍,第一只羊跳了过去,第二只、第三只也会跟着跳过去;反之,如果第一只羊见到前面的木棍退缩了,后面的群羊也会停止不前。
一个领先者(领头羊)占据了主要的注意力,那么整个羊群就会不断模仿这个领头羊的一举一动,领头羊到哪里去“吃草”,其它的羊也去哪里“淘金”。
案例2:
永兴铝业财务经理闫中良,一次月底述职,当述到以身作则这条职责时,他陈述:
看棒厂来了车铝料需要卸,但卸车人手不够,就先放下手头财务工作,帮助棒厂卸车,结果自己的事情耽误了。
总经理依据这条对其进行沟通说:
身为财务经理,最基本的最优先的是做好财务工作,以身作则就是首先要把自己的本职工作做到优秀,如果本职工作都没有做好,却把卸车作为以身作则,这真是荒了自己的地,种了别人的田!
。
(3)考核方法:
述职。
考核点:
举例证明。
3.吃苦在先,享受在后:
(1)除了在本职工作上做到“以身作则”还要在生活上做到吃苦在先,享受在后,因为这也是“以身作则”的本质要求之一。
管理者之所以为管理者,最重要的就是他干得比普通员工多,修为比普通员工高。
一名称职的管理者应该是有困难时上,有荣誉时让,推功揽过。
时刻以公司大局整体为首先出发点。
古人云:
“故天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为……”
(2)案例1:
(3)考核方法:
述职考核。
考核点:
举案例证明。
4.率先垂范《文化与规则》:
(1)原理:
率先垂范就是身先士卒,就是身教胜于言教,就是指在落实上级指令时身在士兵的前面,跑在下属的前头。
你要是把企业的《文化与规则》当成自家“养的狼狗”只咬别人,不咬自己,就违反了“以身作则”的真谛。
喊破嗓子不如干出样子,因为只有你率先垂范《文化与规则》,下属才会信你,服你。
(2)案例1:
(3)考核方法:
数字考核。
考核点:
每月率先垂范几条《文化与规则》及效果。
5.每日以《文化与规则》为标尺:
(1)原理:
无论是自己的思想还是下属的思想,无论是自己的行为还是下属的行为,每天都要以企业的《文化与规则》来判断是与非,对与错,特别是对自己的言与行。
每日这样做,员工就逐渐明白了是与非,对与错,耻与辱,功与过,企业的管理就会越来越顺。
企业里所有的人上到董事长下到基层员工每天都在工作,但是每个人每天的工作不一定都能完全按照《文化与规则》做好。
因此每天大家都得用《文化与规则》这把尺子去衡量自己的言行是否做对。
“金无足赤,人无完人”,每个人不可能完全不出错,出错是正常的。
但是每天不用《文化与规则》来衡量来点检是不正常的。
(2)案例1:
(3)考核方法:
数字考核。
考核点:
每次晨会、夕会各根据企业的实际各“测量”一次。
6.每天进步1%:
(1)原理:
要想让员工追随你,依赖你,你首先就要比他强,比他本事,做他的老师。
例如:
我们的孩子骨子里是听老师的话还是听家长的话,我们会不约而同的回答“听老师的”,为什么?
就因为老师教给了他知识,你只给了吃、穿、住。
同理可证我们只满足了员工的物质要求,他不会听你的,更不会追随你,依赖你,所以你只有在本职工作上做他的老师。
那要做他的老师,只有一条路就是每天进步1%或者更多,每当别人呼呼大睡时、每当别人花前月下时,你像蜗牛一样每天进步1%,永不停歇,永不放弃。
那72天后你就进步了1倍。
你天天如此,两个月再翻1倍,这时你才真正做到了“以身作则”。
(2)案例1:
(3)考核方法:
数字考核。
考核点:
翻查记录,并一一说明。
7.教育亲朋:
(1)原理:
要想完成“以身作则”职责,除了完成以上环节外,还要时刻教育和自己在一起的亲朋,严格要求他们自己,因为他们的行为就是你的影子。
也就是说如果一个官员他自己做到了以身作则,但家人却贪污、受贿,那么这个官员的影响力在下属心目中就会大打折扣,因为影响力就是权力。
(2)案例1:
永兴铝业纠察队长孙宾这一点做到了,孙宾的父亲孙凤成是铝棒厂的经理,同时也是董事长和总经理的亲戚,一天纠察检查晨会时,按照永兴规则他50岁以上可以不跳舞,但是他却当着大家的面点了一支烟,然后一边抽烟一边看晨会,孙宾见状先提示说:
“您好,孙经理按照永兴晨会规则,晨会时不可以吸烟。
”孙经理还是以老子看儿子的方式说:
“没事,抽完就行。
”孙宾坚定开了一张扣分单说:
“您好,孙经理,您晨会时吸烟违反了永兴晨会规则,按照标准扣您2分,请您下次注意!
”说完敬了个标准的军礼。
孙经理首先莫名其妙的看了看扣分单,再看了看孙宾坚定的眼神,然后笑着说:
“不抽了,接受纠察扣分。
”
(3)考核方法:
述职考核。
考核点:
举例说明。
8.考核:
以上7项内容你做到了,你就完成了管理职责一部分,你就离管理高手近了一步。
但是否学会了,做到了要经过你的直接上级在月度绩效考核中考核你,才能让你的“以身作则”职责裸奔。
9.结束:
此程序结束,进入接班人程序。
1.开始:
古语云:
不孝有三,无后为大。
那企业的“后”并不是指“传宗接代”的后,而是指各级管理者每个人身后要有两个以上的“接班人”,因为这是企业老板的“心痛”,是企业的战略性问题。
因为各级管理者及员工对付企业的杀手锏、软刀子就是“撂挑子,使性子”,每天都有人拿着“不行我就不干了”当歌唱,当琴弹,因为老板们听到这样的“歌声”、“琴声”就会胆战心惊,无奈之下老板就在管理、执行上让步,这样的做法不是给企业注入了“福音”而是给企业注入了“癌细胞”,使企业的管理越来越混乱。
那怎样解决企业这个战略性问题呢?
按以下程序操作:
2.不孝有三,无后为大;甄选接班人:
(1)原理:
作为管理者,上岗的第一天就要制度化的选择接班人,因为公司提拔任何管理者,都要看这个管理者晋升后有没有合适的人选接替此项工作,管理者才能顺利晋升。
同时老板是企业的主人,主人就要有主权,他能领导企业的各个环节,但是如果管理者身后没有接班人,该管理者就容易变成“主人”,因为这些人自以为企业离开他就不转了,所以就滋生了凌驾于企业之上的思想,拥有了“要挟”企业的空间,让老板失去了“主权”。
解决方案就是每个接班人身后都要和中国人民解放军一样制度化的让各级管理者身后有两个以上的接班人,当该管理者无论因为什么离开了该岗位,接班人立即上岗,工作并不逊色于他的前任,这样就解决了老板们的心痛。
(2)案例1:
(3)考核方法:
数字考核。
考核点:
该管理者推荐两个以上接班人,并经文化及人力资源部审核、备案,由董事长审批。
3.审批:
人才储备及人才梯队是企业的战略性问题,公司的人才储备线路图董事长要清晰明白,同时各级管理者的接班人必须经董事长审批才有效。
4.赋予接班人部分管理职责和业务职责并指导、训练、检查、再培训:
(1)原理:
接班人的上级每个月必须制度化地把自己已完全掌握的部分管理职责和业务职责交给直接下属,让下属来完成,但必须对下属进行指导、训练、检查、再培训,而不是把职责趸来再卖出去。
最重要的是可能自己来完成这些职责可能需要一天,但让下级来完成可能需要你“指导、训练、检查、再培训”两天才能完成,这很正常,因为他是下属,能力、素质可能不如你,这就是你该付出的“管理代价”。
(2)案例:
(3)考核方法:
述职考核。
考核点:
是否对下属“指导、训练、检查、再培训”。
5.操作并总结:
(1)原理:
接班人在做好本职工作的同时,要制度化的帮助直接上级来完成部分管理职责和业务职责,切不要“种了别人的地,荒了自己的田”。
6.考核接班人:
(见通用规则)
7.分析总结汇报:
8.考核:
9.结束:
1.开始:
我们有的管理者管理的思维上出现了逻辑错误,不知道到底什么是市场经济,在管理过程中没有抓住市场经济的本质,没有按照市场经济的本质来管理,结果把企业弄得混乱不堪。
所以只要掌握了以下几步,再去在工作中践行,企业会越来越顺。
2.市场经济:
就像把你扔到大海你就要游泳;把你扔到森林你就要搏斗一样;如果把你扔到市场经济这个汪洋大海你就要按照市场经济的规律“游泳”,否则你就会死于葬身之地。
那么什么叫市场经济?
市场经济就是根据大家同意的规则进行自愿交换,只要没有违反规则,所有参与者都必须接受市场的结果。
因为交换是人类社会的基本法则,和谐是人类社会的最高追求。
所以市场经济的本质就是法制经济。
3.市场经济就是——法制经济:
(1)原理:
交换是人类社会的基本法则,和谐是人类社会的最高追求。
所以在经济领域就要健全法制,因为只有法制才能确保人类社会的最高追求——和谐,所以市场经济的本质就是法制经济。
(2)案例:
大家都知道,春秋时期秦国的孝公即位以后,决心图强改革,便下令招贤。
商鞅自魏国入秦,并提出了废井田、重农桑、奖军工、实行统一度量和郡县制等一整套变法求新的发展策略,深得秦孝公的信任,任他为左庶长,开始变法。
经过商鞅变法,秦国的经济得到发展,军队战斗力不断加强,发展成为战国后期最富强的封建国。
秦国在战国时期,社会经济的发展落后于齐、楚、燕、赵、魏、韩这六个大国。
为了增强秦国实力,秦孝公引进人才,变法图强,于是商鞅被重用。
商君认为要富国强兵就必须进行法制宣传,培养法治人才。
致使此变法仅6年的功夫,就使七国最穷的国家秦国一跃为最富的国家。
同理可证对于中国中小民营企业来说更是:
“规则增一寸,财富增一丈。
”
案例:
三十年前的改革(变法)开放,邓小平就提出:
一手抓法制建设,一手抓经济建设。
中国仅用了30年的时间就改变了贫穷落后的局面,一举由贫穷落后变为世界上的第二大经济实体,国际地位有了空前的提高。
同理可证:
对于中国中小民营企业来说更是:
“规则增一寸,财富增一丈。
”
案例:
美国的富有是民主造成的,还是法制造成的?
这不言而喻,美国靠的是法制。
美国黑人当了总统是民主造成的还是法制造成的?
——是法制!
美国的法制渗透到了经济的各个角落,美国无处不是法,处处皆法律,天天完善法,经济天天增,致使百年以来经济长久不衰,,始终站在全世界的前列。
同理可证:
同理可证对于中国中小民营企业来说更是:
“规则增一寸,财富增一丈。
”
4.法制经济就是——合同经济(契约经济):
法制经济的本质是合同经济,是契约经济。
合同经济是法制经济的基础,是法制经济的本。
也就是说世上一切皆——交换,要想在交换中得到和谐,就要处处签合同。
美国总统和美国人民的关系是契约关系;美国的近期《石油法案》;《养老法案》等等。
我们国家近三十年来也是如此,大量的法案出台,促进了整个社会经济快速发展。
所以天下一切皆有法,有法天下和。
我们企业采购有《采购合同》;销售有《销售合同》;这些对外的合同关系是显而易见的。
但是企业老板和管理者却忽视了对内的合同关系,也就是说企业与员工的关系不是血缘关系,不是同学关系;不是战友关系;不是那些似是而非的关系,本质的关系就是契约关系。
因为这个社会是市场经济的天下,市场经济就是契约经济。
违背了市场规律的本质的内部管理,就会给企业注入“癌细胞”,使企业越来越乱。
所以企业内部管理顺畅的本质在企业内部实行“市场经济”,实行合同化管理,也就是我们说的日有《日绩效考核》合同,月有《月度绩效考核》合同。
这是管理的核心,谁抓住了他谁就抓住了管理的牛鼻子,谁的管理就顺风顺水。
但在中国的企业界,特别是中小民营企业,这种观念及行为几乎为零。
5.合同经济就是——诚信经济:
那合同经济的本质核心是什么呢?
就是合同双方人人遵守合同,人人照章办事,也就是讲诚信。
大家都知道什么叫纸币,实际上的纸币本质就是“废纸“,它没有价值,但它却在市场上兴风作浪,惹得人人为它折腰,鞠躬尽瘁死而后已。
原因就是诚信在起作用,也就是老百姓信它(纸币)它就有价值,不信它,它就一文不值。
同理可证,企业管理混乱的“症结”根源就在此,企业对管理者、对员工不讲诚信,因为首先就没有合同,或者有合同不科学及有合同不执行。
例如有的企业和员工定了一份销售提成合同,当执行到一半时,通过员工自己的努力,该员工的工资疯长,这时有的老板单方废除合同,这是耍赖行为,就像踢球踢到半场,发现自己要输了,赶快修改规则一样,是一种不负责任和不公平的做法。
游戏规则当然可以修改,但必须经过博弈双方的同意。
因为这违背了市场规律的本质,也违背了企业管理的本质,他给企业注入的不是“疫苗”而是“病毒”。
6.诚信经济就是——爱的经济:
要想让员工以企业为家,爱企业,它的根本就是要对员工讲诚信。
例如:
在校的大学生几乎都想谈恋爱,所以在念大一时就开始蠢蠢欲动;大二时伺机行动;大三时乱摸乱动;大四就开始分头行动。
面对这个现实我们要问的是当大学毕业时那些已同居的大学生又有多少人走到了一起,我们的调查是100对同居的大学生只有了10%走到了一起;但另一个现象是结了婚,领了结婚证的100对大学生,离婚率不到10%。
这个数字的大逆转告诉我们有了合同也就是《结婚证》就有90%的人逐渐有了爱。
同理的是企业与员工的关系也是一场“理性的婚姻”,但如果没有契约,员工离职率就高,违规率就高。
一次我回老家,看到一个老太太正提着两只老母鸡,背着一个白布包往邻居李大叔家走。
我问老爹这是谁啊?
“嗷,这是你李叔刚找的老伴!
”。
无独有偶三个月后又回老家,正看到相反的一幕,又是这个老太太,还是那两只老母鸡和那个白布包,正步履蹒跚的往马路上走,去赶车。
我再次的问老爹她干啥去呢?
“嗷,跟你李叔不合适,散伙了。
”在老爹的叙述中,听不出诧异、惊奇,只是平静、坦然,这根本不是这个年龄段的世界观。
我忙问:
哪能说来就来,说走就走呢?
老爹又平静的说:
“连结婚证都没有,这还不正常吗”?
7.考核:
演讲;实际述职。
1.开始:
在我们服务及咨询的企业中99%的企业乱的根源都在“管理四字经”上。
但这个问题邓小平在党的十一届三中全会前就提出16字方针:
“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”。
但32年过去了,企业界还被这个问题困扰着。
所以企业管理者们只要读懂了“管理四字经”,并运用到实际工作中去,企业就会越来越顺,管理者就会越来越轻松。
在企业逐步实现企业的制度化、规范化、程序化,使《文化与规则》不因管理者的改变而改变,不因管理者的看法和注意力的改变而改变。
依《文化与规则》治理企业是市场经济的客观需要,是企业文明的重要标志,是企业长治久安的重要保障。
因为企业第二次创业的根本是由人治到法治的转变,所以企业必须坚持有规可依、有规必依、执规必严、违规必究、无规不罚、立即固化、此事再现、按固处罚、特殊案例、董事长批的管理四字经。
这也是把老板的主张变为企业意志的根本途径。
2.有规可依:
就是做为企业要有完善的《文化与规则》体系。
3.有规必依:
就是有了完善的《文化与规则》体系,一定要遵照执行。
4.执规必严:
就是要严格执行《文化与规则》。
严就是严丝合缝。
5.违规必究:
就是对违反《文化与规则》的事情必须要追究其责任。
6.无规不罚:
文化与规则上没有明文规定的不处罚。
因为企业混乱的“癌细胞”就是管理者们的“随意性”。
7.立即固化:
然后立即把该事项固化下来,并“头脑风暴”出标准。
8.此事再现:
类似的事再次出现后。
9.按固处罚:
按固化的标准处罚。
10.考核:
每个管理者的办公处都要在明显的地方张贴管理四字经,并且进行演讲,并在实际工作中应用,由直接上级考核。
,然后在进行处罚。
但一般情况下,董事长不要行使这个权力。
11.特殊案例:
特殊的大事或特大的损失怎么办?
12.董事长批:
要按照程序逐级由董事长审批,然后在进行处罚。
13.结束:
进入下一个程序。
1.开始:
管理者如何管理,管理的流程是什么?
这是中国中小企业的管理者们全部“迷糊”的事情,所以管理起来总是东一棒槌,西一榔头去管理,抓不住要领,既害了企业也害了自己,那么管理的流程是什么呢?
2.培训:
培训共分四步。
(1)每周一、三、五集体培训。
(2)岗前培训:
管理者不是老板,老板既是管理者又是领导者,也就是领袖和导师。
而就是老师
(3)岗中培训:
岗中培训又叫现场教学,即走动缝合
(4)总结以后再培训:
工作完毕管理者应总结工作中出现的问题和经验再次针对性的培训。
3.检查:
做为学校的老师,既要授课,又要批改学生作业,又要考试,不论是批改作业,还是考试,实际上都是在做检查,因为没有检查的培训是没有意义的培训,是没有结果的培训。
所以检查是管理者管理过程中的咽喉。
4.处罚:
通过检查发现没有按
5.再培训与个性化沟通,个性化培训:
6.考核:
7.结束:
1.
第五十二条区域经理程序与规则:
1.开始:
区域经理的职责是什么?
简单说,就是负责一个区域的经营和管理。
经营,从微观角度讲,可用四句话概括:
推介课、销售课程服务体系、小咨询、大咨询。
管理,从直观的角度讲,一看士气,二看秩序。
2.区域经理应扮演怎样的角色:
(1)学会欣赏下属:
不少管理者经常产生这样的抱怨:
下属能力偏低,有的办事处主任暂时还不胜任。
这是企业发展中必然要面对的现实。
人员能力的提高不是一蹴而就的事情,需要给他们一个适应过程。
我以前多次说过:
“任何人都不会厌恶别人真诚的欣赏,激励和提高下属的最佳途径莫过于欣赏。
”要善于发现下属的优点,从欣赏的角度多做表扬,以激发其内在的潜能。
特别是对一些有过失败经历的下属,更要善于激励,多安慰,少刺激。
过于求全责备,往往会事与愿违,会给下属带来莫大的精神压力,因而在工作中越发不知所措,反而不利于下属的尽快成长。
(2)学会批评下属:
欣赏下属与批评下属是两种不同的艺术,综合在一起就是管理艺术。
因为欣赏下属是推着下属往前走,批评下属是拉着下属往前行。
表扬是抬,是底;批评是压,是顶。
抬得过份下属就上天,压的过分下属就入地,就离职。
因为一般人有一个习惯,当你批评他三句时,他就已经听不进去了,不能入脑了,因为他忙于找理由反驳你他是对的,所以我们首先要先学会表扬。
但是管理者也一定要学会批评,不要过度激励。
一个管理者必须两手都硬,如果出现不好的事情,也一定要敢于批评。
批评绝对不等于伤害,更不能破坏性批评,批评一个人是你给一个人提供了成长的机会。
但是一定要掌握批评的艺术,例如批评人之前,要保持冷静。
有的人听说某一个人做的事情非常糟糕,马上火就上来了,去了以后不管真实情况如何,劈头盖脸批评一顿,这样是不好的。
批评的最大技巧是帮助下属获得更多物质利益和成长机会,也就是为下属建立愿景,帮助其实现愿景。
(3)善于倾听:
不少经理在与下属的交往中,常感到沟通难,“越沟通,越不通”。
其中症结就在于我们一些经理没有学会倾听,要想与下属沟通,首先应做一名好听众,能站在对方的立场上,尽力去理解对方,摸清对方的思路,以便因势利导。
同时,也只有让对方感到你在重视他的谈话,他才能静下心来听得进你的谈话。
在这方面,我们的区域经理与下属达到一种朋友式的情感交融,否则会使下属心存疑忌,甚至产生抵触情绪,不利于工作的开展。
(4)在工作中要充分发挥下属的作用:
以往有的经理由于对下属工作不放心,把关过多,没能给下属一个宽松的空间。
这样既不利于新办事处主任在摸爬滚打中锻炼成长,也不利于老主任放开手脚创造性的工作。
一位合格的经历应当善于激发下属的主观能动性,启发下属大胆开拓业务,在开发新客户上给下属营造一个“八仙过海,各显其能”的氛围,要允许下属失误。
(5)对下属的工作帮忙而不包办:
有的经理还没有真正找准自己的位置,事必躬亲,这样的经理是不合格的管理者。
所谓管理就是通过别人的行为来达到自己的目的。
对于具体工作应充分发挥下属的作用,为下属解决工作中遇到的实际困难,只解决下属解决不了的事情。
帮忙,不包办,把工作重点放在如何调动下属工作激情和维护区域秩序上。
3.区域经理如何进入角色:
(1)怎么做:
从方法论的角度讲,首先要遵循如下步骤:
传授:
区域经理有责任对下属进行传、帮、带,尤其是对新主任,更要下功夫,在指导学好《文化与规则》的同时教如何拜访客户,随时面授机宜,必要时还要做好示范。
当然这并不意味着包办代替。
鼓励:
对待下属工作,气可鼓而不可泄,区域经理要真正把权力放下去,把责任留下来,鼓励下属不怕失误,大胆工作。
区域经理要有一双富于激情,明察秋毫的慧眼,即使发现下属有微小的成绩,也要毫不吝啬的给予及时表扬。
下属工作有失误,在对方未察觉的情况下,应予以个别提醒;如对方已察觉,应给与安慰;对方需要帮助,不埋怨、不指责。
总结:
对于下属工作中的经验教训,要及时做总结,并以传授的形式予以推广,为其他下属提供借鉴,也有助于经理和直接下属能力的共同提高。
(2)怎样想?
从认识论的角度讲,应把握如下几点:
先假定下属能干。
下属在成长中往往缺乏的是自信,最需要的是信任,作为经理不要先入为主,盲目否定,为下属成长带来不应有的阻力。
大多人都有表现的欲望。
当领导的要有宽阔的胸怀,让下属尽情的施展才华,而不是与下属比谁更聪明、更能耐。
推功揽过。
区域经理应避免在公众场合标榜自己的成绩,而抹杀了下属的努力,挫伤下属的进取心和积极性。
一个
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