企业文化落地生根的思考与探索.docx

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企业文化落地生根的思考与探索

企业文化落地生根的思考与探索

距今五百多年前的一天，一个叫王阳明的人走进了贵州龙场驿一个小小的石洞。

这一进去就是两年多。

他进去的时候只是一个普通的因为忤逆当政而被发配流落边塞的小吏，可是当他走出来的时候已经是一个惊天动地、悟彻至理的圣人。

他以石洞为棺悟出来的这一套哲理就叫“知行合一”。

　　王阳明的知行合一，简单来说，就是“知是行之始，行是知之成”。

“知之真切笃实处即是行，行之名觉精察处即是知”。

那些只知道一味妄行而不思考的人，和那些一味深思而懒于实践的人，都是误入歧途。

知与行是一个从内在的理念转化为外在的行为、再经过外在的行为实践进一步向内转化提升的系统过程。

用一个简单的公式来说，就是：

行→知→行

　　正如王阳明的亲身经历所揭示的那样：

他的“知”不是凭空想象，而是在到达龙场之前，已经经历了人生沧桑和宦海浮沉。

他是在历经磨难之后才得到了“知”。

虽然有了龙场的“知”，但是他此后又离开贵州而讲学、剿匪、平乱，在经过多年的“行”之后，才真正做到了“知行合一”。

龙场是一个分界点，龙场之前是“知”，龙场之后是“行”。

到了晚年，王阳明又进入了“知”，将整个人生的实践浓缩为三个字“致良知”，这是比“知行合一”更加进了一步，也更加明确了人生的现实意义。

　　无独有偶，数百年后，西方管理学鼻祖彼得·德鲁克亦在创立现代管理学的过程中，进行了“知”与“行”的思辩：

“管理是一种实践，它的本质不在于知，而在于行。

”德鲁克一针见血地指出，管理从本质上来说，从来都不是“说”的艺术，而是如何去“做”的艺术。

管理者只需要付出百分之二十的精力去“说”，让理念深入每个人的内心；却需要花费百分之八十的努力去“做”，即帮助每个员完成从理念内化于心到外现于行的这个转化过程，让理念的种子结成行动的丰硕果实。

德鲁克的管理理论博大精深，不过却也可以简单到用这个公式表示：

做→说→做

　　任何一个企业的管理，都必然面临一个难题，即“说”和“做”，也就是理念和实践的难题。

理念，是企业的灵魂，是旗帜，是方向。

无论一个企业是大是小，建立时间是长还是短，它的企业理念都不是凭空捏造出来的，而一定是从实践中来的，从每个人的内心深处生发出来，并且得到全体一致的高度认同，不需要借助外力也能起到约束和规范的作用。

这叫做理念的内生。

有了理念之后，接下来就是实践，也就是做，即理念的外化。

这一点类似佛家所说的“月映万川”，无数的池塘、河流、湖泊中，都有一个月亮，然而这月亮却只是天上那一个月亮的倒影。

用我们的人体做譬喻，那就是DNA，即使只在一根细微头发上的一个细胞，也包含着我们生命的全部信息。

当经过了长时间的实践以后，又从外向内转化、提升，于是在内部又产生了新的更加完善的理念。

　　事实上长庆油田公司也同样面临“理念与实践”如何完美统一的难题。

不同的是，经过多年的沉淀和各级管理者的反复实践之后，他们“发现”了一条理念落地的独特实践路径。

这个路径可以简单表示为：

好的理念引导——好的方法实践——好的机制坚持

　　下面，具体来看看这个三段式的解决方案是怎么产生和具体应用的。

　　行为即文化

　　曾任台北首任文化局长的学者、作家龙应台女士写过一篇著名的文章《什么是文化》：

“它是随便一个人迎面走来，他的举手投足，他的一颦一笑，他的整体气质。

……文化其实体现在一个人如何对待他人、对待自己、如何对待自己所处的自然环境。

在一个文化厚实深沉的社会里，人懂得尊重自己———他不苟且，因为不苟且所以有品位；人懂得尊重别人———他不霸道，因为不霸道所以有道德；人懂得尊重自然———他不掠夺，因为不掠夺所以有永续的智能。

品位、道德、智能，是文化积累的总和。

”龙应台告诉我们，文化并不神秘，行为即文化。

　　既然行为就是文化，那么什么是企业文化?

顾名思义，就是在企业里的每一个人，上至最高领导，下至底层的普通员工，每一个人的具体的、细小而微的行为，就是这个企业的文化。

如果从上到下的行为是高度一致的，在品位、道德和智能，即对待自己、对待他人、对待企业的整体环境，都有着完全整齐划一的行为反应，那么这个企业的文化就是成熟的；反之，如果每个人的行为反应各不相同，表现千差万别，那么这个企业的文化就是一盘散沙，或者说是一种失败的企业文化。

　　从这个角度去理解企业文化建设，就会发现原来玄之又玄、虚无缥缈的概念，一下子变得如此清晰，而且也的确提供了一条捷径，那就是：

企业文化建设并不需要什么高深莫测的理论，更不需要去将传统的忠孝礼义等从古纸堆里请出来，或者将日本丰田、美国通用等的企业文化照搬过来，我们其实只需要去实实在在改变企业的每一个人的行为习惯，行为习惯改变了，坏的行为习惯被摒弃了，好的行为习惯养成了，那么优秀的企业文化自然就建立起来了。

这是一个显而易见的道理，而且我们也都知道，人的行为习惯并非先天养成，而是后天形成的，正所谓“蓬生麻中，不扶自直”，我们只要提供一个养成优秀习惯的环境，再提供以科学的方法和结合企业实际的工具，那么优秀的行为习惯就很快可以养成。

国外心理学研究有个著名的理论，叫“21天养成一个习惯”，也就是说，一个人养成一个好习惯，只需要21天。

对企业来说，只需要21天，一个企业的优秀的企业文化就可以建立起来了。

当然这只是理论上的，21天之后还有一个90天的习惯稳定期，然后是365天的习惯固定期。

但即便是用一年，也算得上非常高效、成功了。

　　改变行为，积淀文化

　　仔细研究会发现：

长庆油田从2007年起就意识到“行为即文化”，决定从改变企业员工的行为习惯入手，通过养成优秀的行为习惯来积淀优秀的企业文化。

因此，公司的领导层一致决定，下大力气支持《长庆价值理念实践研究》，结合集团公司的要求，并且根据长庆油田本身的实际发展需要，确定了“标准、创新、学习、团队、人本”等五个实践专题，每个专题都给出了科学的实践方法和切实可用的管理工具。

下面一一来看。

　　首先是标准。

长庆是以流程为中心的企业，在管理上最强调的就是“标准化”工作。

然而看似简单的“标准化”却不简单：

什么是标准?

如何遵循标准去工作?

仅仅是对标准的简单遵守就叫完成工作了吗?

……一系列问题的提出，需要人们重新来认识和定义“标准化工作”。

长庆油田结合实际，引入了戴明的“PDCA”循环工作法，将其中的“P”由“计划”改为了“标准”，于是就形成了“标准化工作=工作1+工作2”，其中工作1就是遵照标准来做事，工作2就是持续改进标准和工作流程，明确要求每个员工，先要遵照标准来做事，在实践中检验标准，发现问题后，要追究原因，如果是标准出了问题，要按照一定的程序对标准进行改进，然后形成新的标准。

新标准是在原来的标准上改进而成，这就是一个进步的阶梯，这样循环往复，就能达到永远进步的境界。

　　其次是学习。

建立学习型组织，是中国石油和长庆油田的一致要求。

然而具体如何去做?

这就需要找到一个“抓手”，那就是向“最好”的学习，这是形成学习文化的一个起点。

最好，可以是来自外部环境，也可以是在企业内部，开展向最好的学习，就可以形成互相学习、知识和经验共享的好氛围。

大家都向最好的学习，各个部分的最优加起来就是整体的最优。

向最好的学习，不能仅仅停留在口号上，还必须借助学习工具，就是“LUTI体制”。

LUTI，是学习（Learn）、运用（Use）、培训（Training）和检查（Inspect）这四个英文单词的第一个字母。

通常是单位的管理层先带头学习、运用，在运用的过程中指导下属学习、培训，再检查实践运用的情况。

然后下属再去指导另外一部分人学习、培训，再检查实践运用的情况。

这样一直层层推广到最下面的基层去。

　　第三是创新。

创新是企业由优秀通向卓越的必经之路。

然而创新不是无源之水，无根之木，而是一个由量变到质变，最终破茧成蝶的过程。

因此，创新不一定是惊天动地、轰轰烈烈，相反，创新就是每个员工在每件细小事情上的持续不断的改进和完善，累积叠加在一起，就从量变来到了质变，创新就产生了。

因此，长庆油田将“创新”明确为“点点滴滴的持续改进”。

创造出了诸如开展“合理化建议”提案制度、“金点子”活动等一批实践小工具。

工具虽小，然而却正是这一个个的小建议、小改革，最终汇聚成了大智慧，不但提高了工作效率，带来了实际效益，更重要的是通过活动参与，调动了每个员工的积极性，找到了发挥自身潜力的发展平台，创新也随之成为了一种习惯。

　　第四是团队。

长庆基础团队散布在37万平方公里内的1800多个班站，业务差异大，地理上分散，每个团队有自己的特点。

因此，长庆油田结合实际，提出“我们是一个团队”，具体的方法一是通过访谈、调研等方法，找出影响有效沟通的障碍，并努力加以解决，确立能促进合作的行为规范；二是通过开展文化活动、联谊会、建立兴趣小组、搭建网络平台等多种形式，创造机会，加强员工的互动。

在这个过程中，又创造出了许多简便实用的小工具，例如设立“感谢墙”，鼓励员工把值得感谢的人和事写出来，张贴在“感谢墙”上、制作“爱心使者卡”，开展“爱心使者行动”。

另外还包括设立爱心联盟、建立爱心驿站等，让回家的员工以亲人的身份给一线上班的同事家庭提供帮助和照顾。

　　第五是人本。

长庆油田工作区域广布在高原大漠中，员工远离家庭、远离城市，针对这一特点，提出了“油田与员工共发展”，具体的实践方法就是工作和生活的硬件条件改进，在管理软环境、员工精神需求层次上，进一步做深、做细。

具体的实践小工具也很多，例如“一日站长”，让每个员工得到轮流当站长管理站务的锻炼发展机会，一日站长和真正的站长一样，拥有处理站务、整改问题的权力，不能完成的工作记录在值班日志中，交给站长完成。

还有“图书漂流活动”，在“职工书屋”的建设基础上，实现书屋之间的图书交流互换、创建职工书屋博客等。

　　文化巩固，制度保障

　　一个优秀的企业文化经历千辛万苦建立了，然而这还不够，还需要一个好的机制来给予保障。

企业文化建设不是一蹴而就的事情，也不是三天打鱼、两天晒网，而是一个长期工程，因此必须制定长效机制。

　　长庆油田从探索理念实践的同时，也在开始构建文化巩固的长效机制，这个机制的建立是分为三个阶段来完成的：

第一个阶段是“扶上马”，即一直坚持对基层的培训、跟踪辅导，面对面的教方法，纠偏扶正，每年召开一次推进会，努力保证“实践流程”的标准化。

第二个阶段是“送一程”，即把重要的观念和方法，融入到员工行为准则中，推出了仅有6条内容的《员工行为信条》，平实精简，引导员工素质养成，慢慢走上正轨。

第三个阶段是“可持续”。

2012年，在广泛实践的基础上，又适时推出了《企业文化建设成效测评体系》，以理念实践行为的质量、达到的效果作为文化成效测评的主要依据，引导理念实践不偏差，不走样，能持续。

就这样，经过三个阶段的探索与实践，基本统一了公司上下对企业文化“重在实践”的客观规律的认识，“实践”成为了长庆文化建设的重要特征：

一线管理者在实践中发现问题，解决问题，提升管理效能；岗位员工在实践中提高工作效率，逐步养成良好的习惯。

“实践”无处不在，不管是高层管理者，还是普通员工，都表现出步调一致的特征，实现了高度的和谐统一。

　　长庆油田的文化落地的实践路径，不是一个孤立的个案，而是有着我国传统圣贤王阳明的“知行合一”的丰富哲学思想作为基石，有着西方现代管理之父德鲁克的“管理即实践”的科学论断作为支撑，从改变行为、强化实践入手去积淀、建立企业文化，并最终通过机制建立去巩固、保障企业文化，不但为中国的企业文化建设提供了一个理论上的突破，更实实在在地提供了一条简便通达的现实路径。

长庆的“实践”企业文化，是其自身在新的时期、在迈向“西部大庆”的新的历史征程中的辛勤汗水结晶，更是贡献给中国企业文化建设的一份智慧!