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企业文化
创新与企业文化专题知识介绍
一、组织文化
我们知道,每一个人都具有某些心理学家所说的“个性”。
一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成的。
当我们说一个人热情、富有创新精神、轻松活泼或保守时,我们正在描述他的性格特征。
一个组织也同样有自己的个性,这种个性我们称为组织的文化。
什么是组织文化。
谈到组织文化(Organizationalculture),我们所指的具体意义是什么呢?
我们用这一术语来指共有的价值体系。
像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样,组织拥有支配其成员行为的文化。
在每个组织中,都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式,这些共有的价值观在很大程度上,决定了雇员的看法及对周围世界的反应。
当遇到问题时,组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为(“这就是我们做事的方式”),并对问题进行概念化、定义、分析和解决。
我们说文化的定义有以下几方面的含义:
首先,文化是一种知觉。
这种知觉存在于组织中而不是个人中。
结果,组织中具有不同背景或不同等级的人,试图以相似的术语来描述组织的文化,这就是文化的共有方面。
第二,组织文化是一个描述性词语。
它与成员如何看待组织有关,而无论他们是否喜欢他们的组织,它是描述而不是评价。
尽管现在我们没有规范性的方法来测量组织的文化,但前期的研究却表明:
文化可以通过评价一个组织具有的10个特征的程度来加以识别,这10个特征是:
1、成员的同一性。
雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度,而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。
2、团体的重要性。
工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。
3、对人的关注。
管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。
4、单位的一体化。
鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。
5、控制。
用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。
6、风险承受度。
鼓励雇员进取,革新及冒风险的程度。
7、报酬标准。
同资历、偏爱或其他非绩效因素相比,依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。
8、冲突的宽容度。
鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。
9、手段—结果倾向性。
管理更注意结果或成果,而不是取得这些成果的技术和过程的程度。
10、系统的开放性。
组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。
二、激发创新
“不创新,则灭亡”这句话日益成为现代管理者的一大呼声。
在全球竞争的动态环境中,组织要成功地开展竞争,就必须创造出新的产品或服务,并采用最先进的技术。
创造与创新。
通常而言,创造(Creativity)是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。
能激发创造力的组织,可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。
创新(Innovation)则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。
也即,富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。
当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候,他们通常指的就是要激发创新。
促进创新有三类因素可用来激发组织的创新力。
它们就是组织的结构、文化和人力资源实践。
结构因素根据大量的研究,我们可以总结出有关结构因素对创新作用的三个结论:
(1)有机式结构对创新有正面的影响。
因为其纵向变异、正规化和集权化程度低,有机式结构可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作能力,从而使创新更易于得到采纳。
(2)拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。
组织资源充裕,就使管理当局有能力购买创新成果,敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。
(3)单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。
像委员会、任务小组及其他这类机制都可促进部门之间的相互交流,从而得到创新成功组织的广泛采用。
文化因素富有创新力的组织,通常具有某种共同的文化,如鼓励试验,赞赏失败,不论成功是失败都给予奖励,等等。
充满创新精神的组织文化通常有如下特征:
1.接受模棱两可。
过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
2.容忍不切实际。
组织不抑制员工对“如果……就……”这样的问题作出不切实际的、甚至是愚蠢的回答。
乍看起来似乎是不可行的,但往往可能带来问题的创新性解决。
3.外部控制少。
组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。
4.接受风险。
组织鼓励员工大胆试验,不用担心可能失败的后果。
错误被看作能提供学习的机会。
5.容忍冲突。
组织鼓励不同的意见。
个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。
6.注重结果甚于手段。
提出明确的目标以后,个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。
注重结果意味着,对于任一给定的问题,可能存在若干种正确的解决办法。
7.强调开放系统。
组织时刻监控环境的变化并随时做出快速的反应。
人力资源因素在人力资源这一类因素中,我们发现有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展,以使其保持知识的更新。
同时,它们还给员工提供高工作保障,以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑。
组织也鼓励员工成为革新能手。
一旦产生新思想,革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力,以确保创新得到推行。
最近有项研究表明,革新能手们有一种共同的个性特征:
高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险。
革新能手们也显示出与动态式领导相似的特征。
如他们会以其对创新成功的潜在可能的认识,以及他们个人对其使命的坚信不移来激励和鞭策他人,并善于从他人处争取支持的力量。
另外,创新能手们一般拥有提供相当大决策自主权的职位,这使得他们能在组织中引入并推行所提倡的创新。
三、知识营销:
面向新经济的新形式
知识营销是知识经济迅速发展的必然结果。
知识营销的出现为企业赢得竞争优势,提高市场占有率提供了强有力的武器。
随着知识经济的到来,在21世纪的市场上,我国企业只有大力开发知识营销,才能在日益激烈的市场竞争中争取主动,从而获得更好更快地发展。
本文拟对我国企业如何开展知识营销谈几点看法。
一、知识营销有何特征
知识营销是指企业在营销过程中,注入知识含量,帮助广大消费者增加商品知识和提高消费者素质,从而达到销售商品、树立品牌形象、开拓市场的目的。
与传统的市场营销相比,知识营销具有以下的特征。
1、增加营销活动的知识含量。
美国总统克林顿在一次演讲中曾说:
在21世纪知识经济时代,判断一个人的价值不是看他拥有什么,而是看他知道什么以及他能学习什么。
商品知识是蕴含在商品中的科学技术和文化内涵。
随着科技的不断进步,新产品、新技术层出不穷。
顾客在购物的过程中越来越重视商品的质量、性能、技术特点、使用和维护的知识。
因此,企业在营销活动中尽量使消费者从中学到更多的知识,将使消费者感到同样的付出,有更多的获益,从而有助于产品销售。
另一方面,随着经济的发展,物质生活的富裕,消费者在购买商品时不仅只考虑其使用价值,而且关注它所带来的观念价值。
例如,“金利来”在广告中展示其高雅、庄重、严谨的风范,与一些专业人士的价值取向形成共识,获得了这部分消费者的青睐。
2、注重与顾客建立一种结构层次性的营销关系。
产品与顾客之间在技术结构、知识结构、习惯结构上建立起的最稳固的关系,称为结构层次性的营销关系。
结构层次性的营销关系有利于使顾客成为企业长期、忠实的消费者。
就企业而言,忠诚的顾客意味着最大的财富。
《哈佛商业杂志》1991年的一份研究报告指出:
“再次光临的顾客可以为公司带来25%—85%的利润,吸引他们再次光临的首要因素是服务质量的好环,其次是产品本身,最后是价值。
”传统营销,企业以产品作为联结顾客的物质纽带,知识营销则重视和强调知识作为一种精神纽带的作用,通过商品知识的宣传介绍,打动顾客,建立起牢固的联系,以谋求企业长远的发展。
3、强调顾客让渡价值的最大化。
顾客是价值最大化的追求者,他们有自己的价值期望和判断,顾客是否真正满意,取决于企业的让渡价值的大小。
但是在购买过程中,除了支付货币成本以外,顾客往往还要为掌握商品信息而花费大量的时间、精力等非货币成本。
知识营销的首要任务就是消除企业和消费者之间的信息不对称,减少消费风险,这使得消费者购买商品所获得的效用增加了。
企业通过知识营销活动承担了原来由顾客支付的信息搜寻成本,向顾客提供了更多的让渡价值,因而更能赢得顾客的信任。
4、重视营销队伍建设,以培训知识为中介,使营销活动更适应文化科技产品的销售和产品智能化、个性化发展的要求。
产品的文化技术含量越高,就越需要用知识去赢得顾客。
因此,要以培训顾客为媒介,让越来越多的人了解商品使用知识,明白使用效益,从而扩大销售;另一方面,产品的智能化、个性化也是知识经济时代的特点,营销策略要针对不同类型的顾客进行特定的设计,使推销的产品、服务适应顾客的消费特点、文化品位和价值观念。
要做到这些,营销人员必须根据消费者不同的状况特征推销不同的产品,向顾客做详尽的解释,从而大大提高消费者对产品的满意度,增加顾客对本企业的依赖度。
二、我国企业如何开展知识营销
1、树立创造市场的营销观念。
目前企业在从事营销活动时,大都以市场需求为导向,市场需要什么,企业就生产经营什么。
这种“顾客价值导向”的营销观念不利于企业开展知识营销。
因为知识营销以传播知识为媒介,通过推广普及科学技术,激发顾客的购买欲望,从而达到推销商品的目的。
因此,要求企业更新市场营销观念,树立创造市场的营销观念,由“我跟市场走”转变到“巧让市场跟我走”,重视开发新产品,通过消费者教育等手段,创造新的需求,创造新的市场。
2、提高营销主体的素质。
知识营销要求营销者有较高的素质。
营销人员不仅要深涪营销技巧,而且要掌握产品的知识含量,能够把这些知识明白他讲解给消费者,如果营销者对产品本身的技术含量、使用功能、维修知识一知半解,对消费者的询问含糊其词,那么消费者将对该产品的性能和价值产生怀疑,对营销人员产生抱怨,知识营销也就很难成功。
因此,塑造一支具有较高科学文化素质的营销队伍是开展知识营销的前提。
为此,应做到:
①通过专题讲座、知识竞赛、进修等形式,提高营销人员对知识营销重要性的认识,增强其开展知识营销的自觉性和主动性;②通过“请进来,走出去”等多种途径,丰富营销人员的专业知识,提高营销人员的专业水平;③加强职业道德建设,提高营销人员的道德修养。
企业要帮助营销人员树立正确的义利观、服务观,增强职业道德意识,使其能够正确处理个人利益、企业利益和社会利益三者之间的关系,正确引导消费,注重企业形象,提高知识营销效果。
3、选择适当的知识营销方法。
企业在从事知识营销时,要结合产业及产品特点,立足自身优势,选择有效的知识营销方法,实施不同的营销策略,以给消费者留下深刻印象,达到预期效果。
以电子信息产业为例,技术权威人士对产品的性能、先进性的保证,高校、政府等公共部门对产品的率先采用是知识营销的重要手段;而对于食品、保健品、化妆品市场来说,营销策略要针对不同类型的顾客进行特定的设计,使推销的商品、服务适应顾客的消费特点、文化品位和价值观念。
4、开展技术创新和产品创新活动。
知识营销的特点在于向公众传播知识,扩大潜在市场,从而达到营销目的,要做到这一点,就必须掌握高新科技,努力开发新产品。
产品技术含量越高,对现有市场升级换代的作用就越大。
微软公司正是通过不断的技术创新从WIN95到WIN98,再到WIN2000,领导了计算机行业的技术更新潮流。
在此基础上,他们慷慨地向公众赠送软件以推广新技术,普及电脑知识,使消费者对产品和服务的期望、对品牌的看法产生了强烈的偏好,其他公司不得不跟随其后,不知不觉成为其附属,微软公司从而取得IT行业的领导地位。
5、加大投入力度。
企业从事知识营销活动,需要有较大的投入。
目前,许多企业在营销活动中片面强调眼前利益,舍不得投入,从而严重地阻碍了知识营销的开展。
企业的决策者要有敢于投入的思想,舍得花钱,唯有这样,知识营销才能取得成功。
四、管理创新与企业绩效
随着文明进化与社会发展,人类社会异彩纷呈,高速、资讯、多元、交互渗透,逼人而来,目眩神迷的景象令人在慨叹的同时顿生无所适从之感。
而在市场中搏杀的企业,如何在激烈的竞争之中立于不败之地,抢占制高点,则至为重要。
新世纪经济增长点——不断创新的企业管理。
在人类短暂的商业发展史上增长点有四大类:
1、原始资源抢占及积累。
2、投机增长点。
3、企业管理增长点。
4、高新科技增长点。
随着各种社会资源的不断开发及商务市场的培育完善,第一类经济增长点几乎已绝迹,第二类也越来越难以寻求及实施。
预测21世纪的趋势,只有向后二类增长点要效益。
分析这两种经济增长点,我们不难发现,对于不同行业、不同规模的企业界来说,高新科技毕竟是凤毛麟角,不易寻求。
从另一个角度来说,即便是企业有幸找到高科技增长点,若缺乏优秀的管理技术将其推广运用,恐怕高科技也会很快成为昨日黄花,风光难继。
唯有管理是每个企业的必修课。
实现高绩效的要径——管理创新。
几乎每一位企业家穷其一生都在寻求提高企业绩效的良方。
追求效益可以说是企业存在的根本目的。
企业管理是取得效益的必由路径。
在《财富》杂志99年统计的全美最受赞赏的前十位公司与排名最后十位公司的比较中,我们发现前十位公司年度总收益平均为70.5%,同时排名最后十位的公司的总收益平均为-26.8%。
骄人的业绩哪里得来?
分析他们获得声誉的八个主要标志,我们可以看到:
1、创新。
2、管理质量。
3、员工才能。
4、产品/服务质量。
5、长期投资价值。
6、财务健全。
7、社会责任。
8、善用公司资产。
在这些评估因素中,与管理直接相关的有一半,另一半也只有通过良好的管理才能达到。
其中,创新被排在第一位。
老牌国营企业春兰集团正是不断地进行企业管理创新,实现了从“行为管理”到“效益管理”的转变,在13年的发展历程中总资产的平均递增率达90.3%!
春兰集团为企业的可持续发展创造了有利条件,这一点尤其体现在低成本扩张上。
多年来,他们先后兼并、收购了上海、南京、苏州、无锡和泰州市的14家严重亏损企业,对其不仅注入关键技术和必要资金,更重视输入春兰管理模式和经营理念,使这些企业脱胎换骨。
据不完全统计,就低成本扩张一项,春兰集团盘货资产存量近10多亿元,吸收下岗职工7,000多人,产生了巨大的社会效益和经济效益。
提高绩效方法多,管理创新有优势。
首先,管理创新并不一定需要你花费大量的金钱才能做到。
1997年,英国石油公司(即现BPAMOCO)的首席执行官JOHN.BROWNE请KENT.GREENS领导一个项目,通过分享最好的做法、加快学习过程以及诸如此类的手段来改善公司业绩。
结果,GREENS和他的小组中的九名伙伴用第一年的时间深入钻研,对所采取的做法进行了一些调整,当年节省了2000万美元,第二年当他们专心运作时,全年使公司的财务赢余增加了2.6亿美元,此外还很可能在账面外产生了四亿美元资金,总计金额将近七亿美元。
其次,管理创新不一定在实验室才能产生。
可口可乐的首席业务官道格拉斯.艾佛斯特说:
“每个人都陷进了误区。
他们只注意最新出现的小发明,或认为创新只出现在艺术界或科学界。
但你必须要鼓励员工的创新精神,鼓励制定策略。
”管理创新并不是要你绞尽脑汁地提出一个管理学上革命性的理念才能作到。
借鉴、引入一些先进的管理经验,并根据自己的实际经验加以调整运用,你也能达到想要的目标。
海尔集团超越日本企业管理中的“5S”概念而提出了“6S”,以及“追求卓越”将五星级服务的标准引入到制造行业的创新举动,不仅将一个亏损累累的集体小企业在15年中做成一个销售额近200亿的家电王国,挽救了数家在死亡边缘挣扎的国营企业,同时也带来了中国企业界的巨大震动,并被编写入“哈佛”经典案例。
其三,管理创新是一项系统工程的创新,有别于单项的技术创新或产品创新。
单项的技术创新或产品创新离具体操作实施可能还有遥远的距离,需要大量的资源投入,各因素的配合、协调等。
而管理创新在方案提出之初已综合考虑到上述因素,因而可能在组织内有效实施。
深圳科兴生物制品有限公司成立于1993年夏,由国家科委中国生物工程开发中心牵头,在深圳科技工业园组建了我国目前最大的基因工程药物产业化基地。
在1995年5月,以陈章良教授为首的北大未名管理队伍全面接管科兴公司,在企业定位、生产管理、质量控制、产品检测、成品包装、市场拓展、企业形象、企业管理等方面进行了一系列创新改革,经过短短几年的发展,使赛若金成为中国干扰素市场第一品牌,占国内同类产品60%的市场份额。
1996年销售额6000万元,利税近600万元,1998年销售额2亿元,利税6000多万元。
科兴的成功显然得益于创新的支撑。
管理创新的现实性。
就象任何一个创新与变革一样,管理创新在组织中也可能遇到一些阻力。
1、组织的控制:
当组织要强化其控制职能时,势必要求组织内各成员工作上的规范、程序及统一性,而这些正是创新的大敌。
2、短期考虑:
事物的发展是一个不断自我否定的成长过程,如果目光短浅,仅考虑眼前利益,或墨守成规,畏难不前,这样的组织中是不可能产生创新火苗的。
3、过度的分析论证:
既是创新,就意味着前无古人,它总包含着一定的风险因素。
挑剔的眼光、过度的分析、论证都可能将创新扼杀在摇篮之中。
实质上任何一种行动方案,在实施过程中势必都会随着实际情况的变化而调整,通过一个反馈的环路而日趋完善。
没有天生完美的方案,这是实践中屡试不爽的真理。
这里还需要指出的是,管理创新不仅是企业绩效的需求,也是企业内外各种因素推动的结果。
1、环境的变化。
在这个只有“变”才是永恒不变的世界中,文化、经济、技术等因素的变革势必引起管理上的创新与变革。
从泰罗制的产生到现代的“Z”理论、A管理模式、项目管理、目标管理、矩阵管理等等,我们大略可以把握一些企业管理创新变革的脉络。
一成不变、墨守成规只能自取灭亡。
2、竞争的需要。
在竞争的社会中,某一“人无我有”,或“人有我优”的优势就可能是出敌制胜的法宝。
而管理创新正是这样一个可循的佳径。
3、企业领导者的要求。
现代优秀领导人的最重要的素质之一是创新。
一个成功的领导人在其职业生涯中经常会遇到前所未有的问题与挑战,环境逼迫其以创新的手段去解决,企业家创造性的思考、运作和不断革新的经营方法就是现代企业经营的实质。
4、组织有效性增长的需要。
组织一般都会通过激励员工、改善个人技能、提高团队业绩等手段来提高其有效性,而这些管理范畴的问题都可以通过管理创新来逐步提升。
不断创新的境界确实引人入胜,但也并非镜花水月,只要我们每一位企业管理者都能多考虑不断改善企业管理,多实现创新,能经常扪心自问:
“这一次我们的管理可以来一点什么样的创新吗?
”
五、电子商务给金融创新带来的思考
基于因特网的电子商务,近几年以惊人的速度蓬勃发展起来,不仅成为二十一世纪信息产业新的增长点,而且为交易环节中起关键作用的银行业的发展带来了千载难逢的机遇。
电子商务给银行业发展所带来的机遇与挑战主要表现在以下几个方面:
全新的运作模式。
电子商务时代的银行,随着高科技的迅猛发展,运作模式趋向虚拟化、智能化。
现代银行不再需要在各地区设置分行等物理分支机构来扩展业务,而只需连入Internet的终端即可将银行业务伸向世界的任一个角落。
正是基于Internet的电子商务技术为现代银行重构虚拟化的组织形式,并展现了广阔的虚拟化电子空间。
另一方面,传统银行主要借助物质资本,人力资本向客户提供服务。
电子商务银行主要借助智能资本,靠少数智力劳动者。
例如,美国安全第一网络银行只有15名员工,便可为顾客提供全功能服务。
电子商务将使二十一世纪的银行业由具有地理概念的多中心走向无形化和无中心。
全新的服务模式。
电子商务时代的银行突破了传统的经营和服务模式,出现了网络银行、自助银行、无人银行、电话银行、信息服务中心等,以此来实现以客户为中心,提供全功能、个性化的服务模式。
现代银行由原有的储蓄、信贷基本业务,向储蓄、信贷、投资、咨询、中间业务等多方向发展。
新的服务模式为客户提供超越时空的“AAA”式服务,即在任何时候(Anytime)、任何地方(Anywhere)、以任何方式(Anyhow)为客户提供每年365天,每天24小时的全天候金融服务。
这些服务包括:
以快捷、简便的方式提供市场信息、金融产品信息,并以良好的交互性向顾客提供自动式服务、个人化家庭理财、跨国际金融服务、无实体金融服务等。
全新的经营模式。
开办一个Internet银行,所需的成本由于只是硬件、软件、少量智能资本,而传统银行的开办则需大量土地、资金、人力和建筑,所以相比之下开办一个Internet银行成本低得多。
因特网连接全球各个角落,具有信息传递快捷的特点,可将资金的在途时间压缩为零,提高资金运营效率,降低银行经营成本。
同时,网络银行的储户往往是结存额较高的储户,这对银行的发展有所助益。
电子商务还能提高银行决策的科学性、正确性,有利于增强银行的经济效益和国际竞争。
全新的营销模式。
电子商务时代的银行是高科技智能化、重创意创新化的银行,他不仅会改变银行与客户相互的关系,而且会改变银行服务的传递方式、产品的推销方式和交易处理方式等一系列银行营销方式。
充分利用网络与客户进行交互式沟通,从而使传统银行营销以产品为导向转变为以客户为导向,能根据客户的具体要求去推出具有鲜明个性的金融产品,最大限度地满足客户日益多样化的金融需要。
电子商务时代的银行营销由柜台间接被动推销走向网络直接主动推销。
全新的竞争模式。
基于电子商务的银行,赋予金融业全面自由和金融市场全球开放,银行业的竞争不再是传统的同业竞争、国内竞争、服务质量和价格的竞争,而将是金融业与非金融业、国内与国外、网上银行与网下银行等多元竞争格局。
首先,在电子商务时代,客户在电脑上很容易比较各个银行提供的金融产品,同时,网上金融产品极易被竞争对手模仿,银行不可能再靠价格吸引客户,因此,银行将从存放款的中介机构蜕变为投资理财中心;其次,数以亿计的网络用户被因特网连接起来,且数目以70%的速度增加,为银行业展现了一个全球性的巨大市场,既加快了世界经济金融一体化的进程,扩大了银行的作用领域,同时也加剧了竞争,谁的触角伸得快,谁就能占有竞争优势;再次,电子商务将改变银行的排行榜,竞争规则悄悄改变,银行业实力得到新的注释,银行纷纷在网上重建自己的竞争优势,通过网络使小银行变大,本地银行国际化,跨国经营不再是大银行的专利,银行是靠先进科技所增加的竞争力来确定竞争优势的;最后,电子商务扩大了金融战场,金融自由化的浪潮放宽了金融准入的条件,未来不再是只有银行才能经营网上银行业务,银行不再只和同行一争长短,还得面对来自异业的竞争,银行业传统的垄断地位被打破,银行业与其他相关行业的界限变得越来越模糊。
电子商务将使金融竞争由表层走向深层,由一元化竞争走向多元化竞争。
电子商务在对银行业产生全面而深刻影响的同时,也给其带来了大发展的好时机。
世界各国银行都清醒地看到了这一点,纷纷采取不同策略加快推进银行的电子商务进程。
随着国际竞争加剧和银行创新发展内在需求的扩大,加快电子商务进程已是我国银行寻求发展的战略性选择。
我国银行业应科学评估国内电子商务环境,提出科学、系统、符合国情的电子商务发展战略和思路,逐步推动我国银行的电子商务进程。
六、知识经济与人性化管理
当“科技是第一生产力”,不再仅仅是一句口号而成为人们的共识的今天,“科技,以人为本”也不应仅仅是一句广告词。
因为科技的发展必须且只能由人来创造,所以只有充分的尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人,才能激发人的主观能动性,推动科技进步,促进企业发展。
说起来容易,做起来难。
由于观念、认识、习惯、惯性、管理者的心理等问题,管理层尤其是决策层很难突破障碍。
我们先比较一下工业经济时代与知识经济时代的差异,希望您能认识到“以人为本”的充分性与必要性,然后简单阐述一下人性化管理的思想,并将工业经济时代的管制性管理与知识经济时代人性化管理相比较,利用我们的知识管理作为手段实现人性化管理的可行性。
比较点工业经济/知识经济
利润基础资本/知识
基础载体设备、资源/人
工作方式机械化/创新、创意
利
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