供应链核心企业的新型代表.docx

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供应链核心企业的新型代表

供应链核心企业的新型代表

一、引言

核心企业的概念伴随着供应链管理而受到重视。

一段时间以来，对供应链的研究立足于成员企业运营视角，核心企业被作为供应链构建中理所当然的主体而存在。

由何种类型的企业来扮演核心企业的角色，决定着供应链的组织结构和运作模式，是理解和认识供应链的基本问题。

随着社会分工的不断细化，原本从属于生产、销售领域的一些职能逐步独立出来，并且发展壮大，专业化水平不断提高，职能范围不断扩大，在供应链中发挥越来越重要的作用。

物流企业正是这些崛起的新势力当中最为突出的，它打破了供应链中原有势力的平衡，向原来的核心企业发起了挑战，一轮新的权力分配已经开始。

可以预见，一种新型的以物流企业为核心的供应链模式即将出现。

    二、核心企业的作用和担当者

   1.核心企业的作用

马士华认为，“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

”由此以来，核心企业天然地被假定为供应链的主体，在供应链竞争中，核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能，他们选择供应链成员伙伴，协调供应链网络中不同企业的行为，挖掘供应链潜力并实现集成优势，可以说，没有核心企业的作用，供应链竞争难以维系。

供应链中的资金流受到各种外界因素的影响，包括银行、政府等等，并且对资金流的控制有较为完善的机制，在这方面核心企业的作用不显著，而在信息流与物流的控制方面，核心企业的作用比较突出：

（1）核心企业是供应链的信息交换中心

来自下游的需求信息和来自上游的供给信息都将汇总到核心企业。

核心企业经过处理生成各类信息再传送到供应链的相关节点。

由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，在这方面，核心企业至关重要。

（2）核心企业是供应链上物流集散的“调度中心”

供应物流从各个供应商流向核心企业，销售物流从核心企业流向各个用户，这就形成了以核心企业为集散中心的物料流。

在这里，核心企业扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色，以保证各个节点都能在正确的时间得到正确品种和正确数量的产品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把供应链的总成本减至最低限度。

 2.核心企业的担当者

核心企业可以是生产企业，也可以是销售企业。

以生产企业为核心企业的供应链是最为普遍的，这是因为原有的经济运行在以生产为主导的背景下，生产企业形成了较大的规模，具有良好的管理基础和充足的资本，并且生产领域一直受到商业界和学术界的关注，具有一套相对完善的理论体系，减少了生产企业在信息化和物流内部一体化的过程中遇到的阻力。

而一些销售企业，比如说沃尔玛，之所以能够成为核心企业，是因为他一直将视线聚焦在如何更好的满足顾客需求上，并且一直非常注重与合作企业建立战略伙伴关系，由此带动了他的信息化和物流一体化的发展。

有一种新的情况，那就是当一条供应链上的生产企业和销售企业都具备了上述的四个基本条件，谁才是供应链的真正领袖就存在争议，比如说在家电行业，国美等销售企业建立起了全国范围内的庞大的销售网点，牢牢地掌握着客户需求这一关键环节，生产企业虽然在以往的经营中也建立起了一套营销渠道，但是比起销售企业的销售网络还是略逊一筹。

生产企业借助销售企业的网络，就是将企业中原有的销售职能部分的转移出去。

销售企业基于对客户资源的控制，对生产企业提出了自己的要求。

当销售企业对生产企业的市场命脉影响越来越大，那销售企业对供应链的控制力也会随之增大。

这是在供应链发展过程中不可避免的权利重新分配的过程，随之发生的是职能的转移和分工的进一步细化。

物流企业作为一个新兴的行业介入到供应链当中之后，除了原有的生产企业和销售企业，又出现了一股新的势力。

三、物流企业成为核心企业的可能性

从供应链的发展过程来看，职能和权力正在逐步向物流企业转移，物流企业在发挥重要作用的同时，得到的更多的发言权，不过决定产品最终流向的决策权还掌握在生产企业和销售企业手中。

电子商务的出现在某些领域完全替代了原有的销售模式，出现了亚马逊书店这种介于物流企业和销售企业之间的新型企业，由此围绕亚马逊书店构建的供应链是以销售企业还是物流企业为核心难以界定，但这种新的模式昭示我们物流企业成为核心企业的可能性。

1.职能和权力转移

物流企业在供应链中所能发挥的作用是随着它与供应链结合的深入而逐渐增强的，与供应链结合的过程中必然会引发原有组织结构的改变，流程的重组以及由此带来的职能和权力的转移，职能和权力的转移可以分为三个阶段：

（1）物流职能和权力转移

物流企业介入到供应链的最直接的切入点就是对原有储运功能的干预，运输和储存是最能体现物流活动价值的地方，前者体现了物流的场所价值，后者体现了物流的时间价值。

以此为起点，随着合作的深入，物流活动的内容越来越丰富，增加了其他一些增值功能，比如包装和流通加工。

物流职能的转移使物流企业拥有了对物流活动的部分控制权，但是与产品产权转移相关的决策权仍然掌握在生产企业和销售企业的手中，这种决策权能够最终决定物流的流向，因此物流企业只是听命于生产企业或者销售企业，按照他们的要求完成物流活动。

（2）相关职能和权力转移

当物流企业的作用渗透到供应链原有企业运营的各个环节当中时，就会导致各个环节的原有功能发生部分转移。

比如说，设置新的运营网点原本是生产企业自己的事情，但是作为其战略伙伴的物流企业在运输仓储方面的建议会对新建运营网点的位置和规模产生重要的影响；另外，在很多场合，物流企业除了履行自身的职责以外，还能够部分地代表生产企业和销售企业的形象，拿售后服务来说，当物流企业的员工在与客户发生直接接触的时候，能够表现出专业的素养，那么会就提高客户对售后服务的满意度。

在这个阶段，物流企业有了更多的发言权和更大的活动空间，但是在决策上还仅仅是建议性的，决策权仍然掌握在生产企业或者销售企业手中。

（3）决策权的转移

决策权的转移是以产品所有权的转移为基础的。

产品的所有权一般是归于生产企业的，因此大多数情况下，生产企业拥有对产品流向的决策权，在供应链中占据主导地位。

在一些以销售企业为核心的供应链当中，销售企业都部分或者全部的拥有所售产品的所有权，比如说沃尔玛的全球采购策略就是使产品的所有权发生了转移，从而使其具有了对产品流向的决策权。

物流企业想得到决策权，同样也要部分或者全部获取产品的所有权，要想达到这一点，除了要有相应的金融、法律和政策上的机制和规章之外，物流企业本身还要具备成熟的条件。

另外，物流与电子商务的结合创造了一种新的经营模式，为物流企业成为核心企业提供了启示。

 2.模糊的概念边界

物流企业的介入改变了供应链中原有势力的平衡，使职能和权力发生了转移，与之相伴的是流程的重组和组织结构的变革。

同时，借助先进的信息技术，供应链的发展呈现出了虚拟化的趋势。

在一些先行者的实践中，基于虚拟电子商务平台的供应链已经建立起来，这种新的经营模式就是在职能转移过程中，销售企业原有的功能被全面的替代了。

通过下面的图可以清楚地看到这一点。

如图，在物流企业还没有介入到生产企业与销售企业之间的时候，生产企业与销售企业之间既有信息流又有物流，销售企业与客户之间同样也两流并存。

而当物流企业介入之后，情况发生了变化。

图中的粗线代表物流，如果将其去掉，意味着销售企业与生产企业以及客户之间的物流活动全部由物流企业承担，销售企业与其它部分只存在信息流的联系，此时的销售企业，就可以虚拟化。

亚马逊书店就是一个比较典型的例子，它通过网上电子商务平台进行图书交易，而没有实体的店铺，本身也不从事图书的生产，企业的经营理念是将“散户”的网上订单汇集，实现规模采购，再以团购价格将商品提供给会员。

企业的利润来源就是规模采购的低价与客户价格之间的差价。

没有高额的利润率，而物流成本在总成本中占有很高的比重，挖掘“第三利润源”就显得格外重要。

亚马逊经营的重心很自然地放在了物流领域，自建了大量的仓库，并且设计和规划出完善的运输体系，日常工作也大部分集中在物流领域。

与其说亚马逊书店是一个销售企业，不如说他是物流企业更为接近，在这个意义上，围绕亚马逊书店所建立起来的供应链，就可以说是一个新型的以物流企业为核心的供应链，作为核心的物流企业享有对产品的最终决策权。

当然，亚马逊书店究竟应该划分在物流企业还是销售企业当中，在概念上还不明确，但他的确建立了一种新的基于物流的运营模式，对物流企业如何在供应链中发挥核心企业的作用提供了参考。

 3.物流企业成为核心企业的条件和途径

亚马逊书店的例子为我们提供了物流企业如何在供应链中发挥核心企业作用的参考，问题的关键在于物流企业能否拥有对产品流向的最终决策权。

能否得到这项权力，有两方面的因素，其一是机制、制度上的；其二是物流企业自身的能力。

前者涉及到金融、法律、行政等众多领域，本文主要探讨后者。

（1）核心企业的必备素质

作为核心企业必须具备对供应链中信息流和物流的控制能力。

要胜任上述两方面的工作，核心企业必须具备的基本素质包括：

规模、信誉、自身的信息化程度和物流一体化程度、对市场的控制能力。

只有具备一定的规模，在本行业中具有一定的影响力，才能使其他企业认为加入这个供应链是有利可图的，从而使供应链不断延伸和发展；商业信誉是建立长期稳定的合作关系所必需具备的条件；较高的信息化程度和内部物流一体化程度是有效协调供应链中信息流和物流的基本条件；对市场的控制能力主要体现在客户资源的获取和控制能力，只有能够把握和引导客户的需求，才能始终有一种不断延续其在市场上发展的能力。

（2）物流企业成为核心企业的途径

物流企业本身的特性使他具备了成为供应链物流中心的潜在能力，但是这要建立在与供应链深度结合的基础之上。

要做到与供应链的无缝衔接，就必须首先在战略层面上达成一致，从供应链整体的角度出发来设定物流战略，另外在运作和作业层面上，必须依赖于先进的信息技术，实现信息流的通畅流转，这也是物流企业作为信息中心所必备的条件。

除此之外，物流企业还必须着力扩大自身的规模和影响力，在行业内建立起良好的声誉。

具备了这些硬性的条件，在机制和制度上也有了保证之后，物流企业还必须要考虑到市场的因素。

综上，物流企业成为核心企业需要多方面的努力，但首先需要关注的主要包括以下几方面：

A.扩大规模和影响力

不能盲目的扩大规模，要借助一切可以利用的资源来增强自身的实力。

比如通过建立与供应链原有核心企业的合作伙伴关系，随其发展而发展，这样不但能够使自身得到壮大，而且有助于融入供应链当中，发挥更为重要的作用；另外通过和其他物流企业组成物流联盟，统一运作，也能够迅速的扩大可利用资源的范围以及提高影响力。

B.树立良好信誉

要有长远的战略目标，不能在眼前利益的驱动下，而做出短期的影响信誉的行为。

诚信是与供应链合作，或者物流企业之间结成联盟的基础。

C.提高信息化程度

物流企业自身的物流运作能力很大程度上取决于他的信息化水平。

大型的物流企业一般都有自己的物流信息化平台，客户可以通过该平台与物流企业沟通、查询货物情况等，物流企业通过平台进行运输调度、储存规划、单据处理等活动。

但是，目前的物流平台仅仅是物流企业原有功能的信息化实现，关注的仍然是局部的物流运作，而不是供应链整体的物流状态。

新型的物流平台应该从供应链的全局出发，着力为用户提供一个全面的视角；同时应该具有更好的开放性，以利于与其它物流企业通过平台共享资源