人力资源复习要点.docx
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人力资源复习要点.docx
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人力资源复习要点
人力资源复习要点
名词解释
人力资源:
人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
人力资本:
蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。
人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量。
人力资源管理:
就是通过决策、计划、组织、领导和控制等活动,来分配和协调人力及一切可以调动的资源,以实现组织确定的、单个人难于完成的目标的过程。
战略人力资源:
强调人力资源管理的结果导向,人力资源管理的各项职能活动都从组织战略目标层层分解,以支撑组织战略目标的实现为最终目标。
这是一种新人力资源管理的理念,它与传统人力资源管理的主要区别在于实现了人力资源管理的角色转变,人力资源管理部门成为组织的战略伙伴。
战略人力资源管理:
在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来,是为管理变化而制定的一种方向性行动计划,他一通一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路,即在变化的环境中讲重点放在对人的管理上。
工作分析:
工作是组织为了达到目标必须完成的若干任务的有机组合,职位是一个人完成的任务和职责的集合。
是确定完成各项工作所需要的技能、责任和知识的系统过程,是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
工作簇:
也叫职系。
根据工作内容、任职资格或者对于组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。
职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。
指一些工作性质相同,而责任轻重和困难程度不同所以职等也不同的职位系列。
PAQ:
1972年,普度大学,适用性很强的工作分析法,包括,信息来源,心理过程,识别产出,人际关系,自然和社会环境,其他工作特征。
类别
内容
例子
元素数目
信息输入
在工作中如何和何处得到信息
如何获得文字和视觉信息
35
思考过程
如何推理,决策,规划和处理信息
解决问题的推理难度
14
工作产出
需要哪些体力,工具,设备
使用仪器和设备
49
人际关系
哪些人员关系
知道他人或与公众,顾客接触
36
工作环境
自然环境与社会环境
高温环境或者冲突环境
19
其他特征
其他活动与条件
时间,报酬和职务要求
41
FJA:
以员工所需发挥的功能与应尽职责为核心,列出加以收集与分析的信息类别规定职务应分析的内容。
它描述了五个方面,职能等级,职业域,信息分析技术,人员知道尺度和人员特征。
数据,人员,事件三个关键性要素。
数据
0综合
1协调
2分析
3编辑
4计算
5复制
6比较
7服务
人员
0教导
1谈判
2指导
3监督
4转移(使高兴)
5劝说
6讲话——信号
7服务
8采纳指导性——帮助
事件
0建立
1精确的工作
2操作——控制
3驱动——运营
4操纵
5照料
6供给——生产
7管理
人力资源规划:
在企业发展战略和经营规划的指导下,进行人员的供需平衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需求,为企业发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
核心部分是:
人力资源需求预测,人力资源供给预测,以及供需综合平衡。
人力资源规划模型
影响供给因素:
现有人力资源
社会劳动力市场
预期职位空缺
社会劳动政策
社会经济环境
影响需求因素:
企业维持发展需要
组织结构与调整
工作状况
培训与开发
劳动力稳定性
技术变化
招聘金字塔:
是用来确定为招募到一定数量的新员工,需要吸引多少人来申请工作的方法。
企业根据录用的经验估算出不同阶段人选的比例,进而计算出为了确保一定数量的人员参加面试,至少应吸引的参与投档人数。
结构化面试:
是在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节逐一发问,严格按照这个框架对每一个招聘者分别做相同的提问。
培训需求分析:
在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门采取各种办法和技术,对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,从而确定培训必要性及培训内容的过程。
柯氏四级评估法:
层次
评估内容
评估方法
评估时间
评估单位
反映评估
衡量学员对具体课程、教师与培训组织的满意程度
问卷调查、面谈观察、综合座谈
课程结束时
培训单位
学习评估
衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收程度
提问、笔试、口试、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、文章
课程进行时、课程结束时
培训单位
行为评估
衡量学员在培训后行为改变是否因培训改变
问卷调查、行为观察、访谈、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法,360度评估
三个月或半年以后
学员的直接主管上级
结果评估
衡量培训给公司的业绩带来的影响
个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、客户与市场调查。
360满意度调查
半年、一年后公司绩效评估
学员的单位主管
绩效管理:
是指为实现组织发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质,挖掘其潜力的活动过程。
KPI:
即关键绩效指标,不仅指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。
是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,用来反映策略执行效果,是衡量企业战略实施效果的关键指标。
平衡计分卡:
实质上是一种战略工具,从财务类指标,客户类指标,内部运营类指标,学习发展类指标四个方面分别设定有助于达到目标战略目标的绩效管理指标。
它就是一种基于目标分解,将战略落实到执行层面的绩效指标方法。
全面薪酬:
不仅包括企业向员工提供的货币性薪酬,还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。
简答
1制定战略人力资源的流程
(一)准备阶段
(1)外部环境的信息
(2)内部环境的信息
(3)现有人力资源的信息
注:
在内外部环境分析时采用SWOT分析法优势,劣势,机会,危险
(二)预测阶段
(三)实施阶段分析实施
(四)评估阶段
2评价中心技术
评价中心技术:
根据被测者可能担任的职位,编制一套与该职位实际情况相关的测试项目,将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,处理各种问题,测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力
适用范围:
服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员
测试的能力
语言表达:
演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力
组织能力(协调能力):
会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理:
公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理
情景模拟1:
公文处理模拟法
情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。
被证明是有效的管理干部测评方法
情景模拟2:
无领导小组讨论
情景模拟3:
角色扮演
情景模拟4:
仿真模拟测试系统
评价中心技术主要采用以下六种方法技术
1、实务作业或称套餐式练习(文件筐技术:
工作环境的适应性、文件处
理的质量与速度、对问题认识理解和判断)
2、自主式小组讨论(无领导小组讨论:
组织变革、人事决策、薪酬、绩
效政策等,观测人际关系的技巧、合作精神、判断决策、资源分配、
领导力、个人魅力、影响力和言语表达能力)
3、个人测验(智力、人格、兴趣、动机和态度)
4、面谈评价(个人职业生涯的设计、背景、经验、学习经历、工作表现
、自我期待、兴趣、目标)
5、管理游戏(角色扮演、情景模拟,商品营销、作业流程优化等方面)
6、个人报告(陈述报告)
3什么导致绩效评价偏差
什么导致:
客观上评价标准不科学,主观上各种误差偏误。
个人偏见和自我中心效应对比相似偏差构成个体上的偏差,同时分布误差和偏松趋中偏严是总体上的误差,主观性由此两方面构成。
片面性分为时间上和空间上,时间上有优先与近期效应构成,空间主要是晕轮效应。
如何解决:
为纠正绩效评价偏差的产生,首先应分析绩效改进知道要求:
明确绩效改进项目的先后次序、各级消改进项目的关键点、各绩效改进项目的最佳时机。
拟定指导计划:
评估下属的学习风格、选择学习活动、准备指导计划。
执行指导计划:
与下属保持深入沟通,发挥下属的绩效改进的主动性、营造有力的学习环境,包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人有效配合等。
评估绩效知道成效。
4平衡计分卡的内容
平衡计分卡就是一种基于目标分解,将战略落实到执行层面的绩效指标方法。
从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标:
(1)财务层面:
其目标是解决“我们怎样满足股东?
”这一类问题。
因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
(2)客户层面:
其目标是解决“顾客如何看待我们?
”这一类问题。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
(3)内部业务流程层面:
其目标是解决“我们必须擅长什么?
”关注公司内部效率,如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
内部业务流程是公改善经营业绩的重点。
(4)学习和成长:
其目标是解决“我们是在进步吗?
”这一类问题。
学习与成长方面指标如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
之所以叫“综合平衡记分卡”,主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、要求的成果和成果的执行动因之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
5绩效评估方法
强制分布法:
类似于用曲线分布图来进行评估,运用这种方法,需要提前确定准备按照什么样的比例将被评估者分布到每一个绩效等级中。
图尺度评价法:
是绩效评估手段中最简单的,但又是应用最广泛的评估技术,列举了一些基本特征(如质量和可靠性)和每个特征所对应的一系列绩效等级(从不合格到优异)。
管理者对员工的每个特种进行打分,然后将各个特征的分值加总。
锚定法:
通过对具体的高绩效或者低绩效行为设定评估尺度,将叙述式表格法,关键事件法和量化尺度的优点结合在一起。
五个步骤:
一,获取关键事件二,绩效标准的开发三,事件的重新分配四,对事件进行评定五,建立最终方案。
6什么是信效度
Ø可信性;指的是测试结果是否稳定可靠。
即测试的成绩是不是反映了受试者的真实水平
Ø重测信度:
用同一套试卷在两个不同时间内来测试同一批受试者,计算出两组分数的相关系数。
若试题可靠,每个学生在两次测试中的排名次序是基本不变的
Ø交替形式信度;对同一批受试者使用类型完全相同,难以程度相当,但具体题目不同而对两套对等试卷先后进行两次测试,然后计算出两次得分的相关系数
Ø分半信度:
测试只进行一次,但将整份试卷的题目按单双数分成两组来分别讨论,算出两组分数的相关系数,然后再用spearman-brown的公式计算整份试卷的信度系数。
具体计算步骤是:
将两组分数的相关系数乘以2,再除以1加两组分数的相关系数。
Ø有效性:
指一套测试对应该测试的内容所测得难度。
也就是说,一套试题是否达到了它预定的目的以及是否测量了它要测量的内容
Ø表面效度:
指测试应达到的卷面标准,即一套试题从表面看来是否是合适的,是测试出受试者正常水平的一种保证因素
Ø内容效度:
指一套测试题是否测试了应该测试的内容或者说所测试的内容是否反映了测试的要求,即测试的代表性和覆盖面的程度
Ø编制效度:
指一套测试题的诸项目对编制该测试所依据的理论的各个方面的反应程度
Ø经验效度:
是一种衡量测试有效性的量度,通过把一次测试与多个标准尺度相对照而得出。
分为两种:
一是共时效度,即将一次测试的结果同另一次时间相近的有效测试的结果相比较,或同教师的鉴定相比较而得出的系数;二是预测效度,即将一次测试的结果同后来的语言能力相比较,或是同教师后来对学生而对鉴定相比较而得出的系数
7核心战略与人力资源对应关系
人力资源战略是指企业为了实现其战略目标在人力资源管理方面的举动。
人力资源管理战略的最高目标就是建立一支敬业的员工队伍实现高质量的客户服务和高利润。
今天的人力资源经理身兼两种战略规划角色:
战略执行和战略制定。
战略执行是人力资源经理执行战略规划任务的传统重心。
最高决策层确定了企业战略和竞争战略,并制定了主要的职能战略和政策。
企业的这些职能战略和政策规定了人力资源等职能经理的基本职责和权利,并为他们定好了部门具体工作和具体政策的大方向。
企业的人力资源战略的制定始终应该忠实于企业的总体战略和竞争战略。
其基本准则是:
人力资源部门的战略、政策和具体措施不仅应该与企业战略和竞争战略一致,而且应该起到支持和强化的作用。
战略执行固然是人力资源管理的重要方面,但今天,人力资源管理的战略规划职能正在向战略制定的方向日益扩展。
人力资源管理对企业战略制定的支持作用主要体现在:
战略制定要求管理层清晰地认识企业的外部机遇和威胁,以及内部优势和劣势,从而使得最终形成的战略可以充分利用企业的优势和机遇,并将劣势和威胁的影响减小到最小。
人力资源管理的特殊地位决定了他可以为企业战略制定过程提供有用的竞争情报和企业内部人力资源优劣势方面的信息。
8招聘流程
招聘准备阶段:
招聘需求分析,对招聘工作进行胜任特征分析,制定招聘计划和招聘策略。
招聘实施阶段:
招募阶段:
采用适宜招聘渠道和招聘方法
选择阶段:
用定量,定性相结合的应聘者,力求客观。
录用阶段:
招聘双发做出决策,建立劳动关系。
招聘评估阶段:
评估招聘结果:
对照招聘计划,根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结
评估招聘本身:
评估招聘工作的经济率,时间效率。
学历筛选,知识笔试,面试答辩,经验综合
图表分析计算
人力资源规划
人力损耗指数:
离职人数/同年平均员工人数*100%
人力稳定指数:
任职以满一年以上的人数/一年前雇佣的总人数*100%
留任率:
一定时间在职的人数/原在职人数*100%
流失率:
一定时间流失的人数/原在职人数*100%
(缺勤率)(每月缺勤天数)÷[(每月平均员工数目)×(工作日)]×100%
(单位雇佣成本)(广告费用+中介费用+员工推荐费用+求职者和员工的差旅费用+重新安置费用+招聘人员的工资福利)÷雇佣次数
(健康护理成本)健康护理总成本÷员工总数
(人力资源费用系数)人力资源费用÷总运营成本
(人力资本投资回报率){收益−(运营成本−[薪酬成本+福利成本])}÷(薪酬成本+福利成本)
(人力资源附加价值){收益−(运营成本−[薪酬成本+福利成本])}÷FTE总数
(正式员工的总数)
(收益系数)收益÷FTE总数(正式员工的总数)
(填补岗位所需时间)填补岗位所需时间÷雇佣次数
薪酬
培训
论述
1招聘渠道
渠道一:
媒体发布招聘广告
通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告,吸引应聘人
员。
优点:
传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的
缺点:
筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低
适用于:
中低层的职位、需求量大的职位
渠道二:
人才招聘会
参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场
优点:
时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向
缺点:
挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差
适用于:
初、中级人才或急需用工
渠道三:
职业介绍所或者就业服务中心
一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库
优点:
介绍速度快、费用低
缺点:
中介服务质量普遍不高
适用于:
初、中级人才或急需用工
渠道四:
委托猎头公司
委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才
优点:
针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助
缺点:
费用高、周期长
渠道五:
员工内部推荐
员工推荐熟悉的人员到企业就业
优点:
背景了解、沟通顺畅、适应环境快
缺点:
较难做到客观评价和择优录取,后续管理带来难度
渠道六:
校园招聘
直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习
优点:
了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高
缺点:
工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续
内外招的比较
内部招聘
*内部竞聘上岗(企业内部劳动力市场)
*录用从前员工
*继任规划/接班人计划
§可提高员工士气和发展期望
§对企业工作程序比较熟悉,迅速进入角色
§对企业认同感强,辞职率降低
§风险小,准确度高
§省时间,费用
★来源局限,水平有限
★近亲繁殖
★可能造成内部矛盾
外部招聘
*媒体就业服务机构/猎头公司校园招聘员工推荐
§来源广,余地大,利于招到一流人才
§带来新思想,新方法
§可平息或者缓和内部竞争者之间的矛盾
§人才现成,节省培训投资
★进入角色慢
★了解少
★可能影响员工积极性
2内外培训师的优劣比较
内部培训
优点
⑴对各方面比较了解,使培
训更具有针对性,有利于
提高培训效果
⑵与学员相互熟识,能保证
培训中交流的顺畅
⑶培训相对易于控制
⑷内容开发教师资源成本低
缺点
⑴不易于在学员中树立威
望,可能影响学员在培
训中的参与态度
⑵内部选择范围较小,不
易于开发出高质量的教
师队伍
⑶内部教师看待问题受环
境决定,不易于上升到
新的高度
外部培训师
优点
⑴选择范围大,可获取到
高质量的培训教师资源
⑵可带来许多全新的理念
⑶对学员具有较大的吸引
力
⑷可提高培训档次,引起
企业各方面的重视
⑸容易营造气氛,获得
良好的培训效果
缺点
⑴企业与其之间缺乏了
解,加大了培训风险
⑵外部教师对企业以及
学员缺乏了解,可能
使培训适用性低
⑶学校教师可能缺乏经
验,导致培训不使用
⑷外部聘请教师成本高
3计点法的流程
(1)确定要评价的职族因为不同部门的职位差别很大,通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中所有的职位
(2)搜集职位信息
包括职位分析,制定职位描述和职位说明书
(3)选择报酬要素
(4)界定报酬要素
(5)确定要素等级
确定每个要素的等级后,评估者才可以评定每个职位的要素等级或要素数量。
(6)确定要素的相对价值
这一步是需确定每个要素的权重。
这一步相当重要,因为对于不同的职位,有些要素比其他要素更重要。
(7)确定各要素及各要素等级的点值
在第6步已确定了各要素百分数形式的权数,现在是要确定如下表所示的各要素的点值。
(8)编写职位评价指导手册
制定职位点值方案的最后一步是编写“点值指南”或“职位评价指导手册”。
(9)将职位列等
一旦编写好手册,就可以开始进行实际的职位评价。
评价者(通常是职位评价委员会)通常使用职位评价手册将职位列等。
每个职位都根据其职位描述和职位说明书,按各报酬要素分别进行评价以确定其点值。
首先评价委员会决定如何将各职位中的要素分等。
然后再确定各等的对应点值。
最后,把所有要素的点值加总,得到该职位的总点值。
评估者通常先评价关键职位,达成一致意见后再评价该职族中其余的职位。
案例分析
1.该企业选择的人力资源战略类型是什么
2.从绩效方面进行分析
绩效考评可分为两大类:
1、判断型绩效考评:
是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评,主要
强调员工过去取得的工作成绩,被常用来控制员工的工作行为,其一
大特点是将考评结果与工资或其它经济利益联系起来。
2、发展型绩效考评:
是以提高员工将来的工作绩效为目的的绩效考评,
主要着眼于今后的绩效。
被经常用来决定员工的培训和发展机会,找
到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的设想。
3.薪酬设计的依据和流程
4.招聘相应的准备
5.面试筛选注意的问题
6.绩效分析的方法
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
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