K3制造模块渠道伙伴认证ERP原理考试大纲.docx
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K3制造模块渠道伙伴认证ERP原理考试大纲
K/3制造模块渠道伙伴认证
ERP原理考试大纲
金蝶软件(中国)有限公司
2008年4月
目 录
第一章复习参考内容3
第二章考试形式及分值3
第三章考试内容---ERP原理3
一、MRP/MRPII/ERP的发展历程3
二、基础数据准备与维护3
(一)物料主文件3
(二)物料代码4
(三)物料清单4
(四)工艺路线5
1.工艺路线的内容5
2.工艺路线的作用及其准确性5
(五)工作中心5
1.工作中心的内容5
2.工作中心的作用6
3.工作中心的定义和调整6
三、MRPII的计划层次6
(一)经营规划(Businessplan)6
(二)什么是主生产计划7
1.主生产计划的内容7
2.主生产计划的对象7
3.主生产计划的编制8
(三)物料需求计划8
1.物料管理的内涵和目标8
2.库存量控制准则和功能9
第1章复习参考内容
●ERP原理.PPT
●MRPII/ERP原理相关参考书籍
第2章考试形式及分值
●ERP原理占认证的分值比率15%;
●形式:
考试采用单选和多选两种形式。
第3章考试内容---ERP原理
一、MRP/MRPII/ERP的发展历程
MRPII的发展经历广四个阶段:
1)40年代的库存控制订发点法(OrderPoint);
2)60年代的时段式MRP(TimePhasedMaterialRequirementsPlanning);
3)70年代的闭环MRP(closedloopMRP);
4)80年代发展起来的MRPII。
MRPII作为生产管理信息系统,要进行大量的数据处埋。
任何一个个制造企业都有大量的生产与技术数据。
数据必须经过加工处理才能产生有用的信息供决策者使用。
因此,这些原始数据如何准确、及时快速、可靠地送入计算机系统是至关重要的。
人们常用“进去的是垃圾,出来的也是垃圾”来形容由于原始数据不准确而产生错误的现象。
经验表明,数据不准确是某此企业推行MRPII失败的重要原因,因此,在使用MRPII系统之前,首先要下心一丝不苟地采取必要措施,保证各项数据的完整性和准确性。
MRPII系统运行所需的数据准备工作和几类最重的基础数据:
物料主文件、物料清单、工作中心、工艺路线、提前期等。
二、基础数据准备与维护
MRPII系统需要如下几类基础出数据:
物料主文件、物料清单、工作中心、工艺路线、提前期和库存记录。
其中,库存记录属于动态数据,其它是静态数据。
当然,静态也是相对的,因为事物总是处于运动变化之中,变化是绝对的。
因此即使是静态数据也要定期维护、保持准确性。
(一)物料主文件
MRPII系统中,物料一词有着广泛的含义,它是所有产成品半成品、在有制品、原材料的总称。
物料主文件的作用是标识和描述用于生产过程中的每一项物料的属性和信息。
它是MRPII系统最基本的文件之一。
(二)物料代码
物料代码是物料的标识,因此它是对每一种物料的唯一编号。
物料代码是人和计算机使用所有其他数据元素的基础。
它主要用于记录在生产活动中运动的物料。
生产控制要求每项生产活动和库存变化都记入计算机,由于处理数量很大,物料代码应尽量简短,以防止或减少输入和处理的错误。
企业在数据准备阶段的一项非常重要的工作就是确定物料代码的编码原则和编码方法。
不但要考虑当前的需求,而且要考虑今后的变化。
物料代码的位数有一定限制,各个软件规定的位数也不相同,但一般不超过20位。
位数过长会增加录入时间且容易出错。
但是在手工管理的环境下,人们往往采服如下方案:
用开头的两位数字代表产品,然后用两位数字代表规格,再用4位数字代表材料等等。
然而,不管初始设计者如何富于远见,随着时间的推移,总会有一些情况出人意料。
例如,本来认为第二部分需要用两位数字就够了,现在却需要3位,因此,有含义的物料编码系统很快就失败了。
另外,有含义的编码也往往过于复杂。
例如,HO-14325-64-17458911A是一物料代码,由人来处理这样的代码,恐怕必须有一本专门的手册。
所以,即使在手工管理的环境下,有含义的编码思想也不尽合理。
在使用现代计算机的系统的环境下,物料代码的功能只是作为“唯一标识符”,而不是描述符。
没有理由认为诸如产品及其物料属性的描述如不纳入物料代码,在计算机系统中就无法处理,因此,在MRPII系统中,物料代码应是无含义的。
物料偏码应遵循以下原则:
✓每项物料均应有唯一的代码;
✓简明,不要太长;
✓无含义,只是标识符,不是描述符。
(三)物料清单
作为MPR系统计算物料需求过程中的控制文件,物料清单是非常重要的。
每个制造企业都有物料清单。
在化工、制药和食品行业可能称为配方、公式或包装说明,但说的都是同样的事情,即如何利用各种物料来生产产品。
物料清单是一个制造企业的核心文件。
各人部门的活动都要用到物料清单,生产部门要根据物料清单来生产产品,库存房要根据物料清单进行发料,财会部门要根据物料清单来计算成本,销售和订单录入部门要通过物料清单确定客户定制产品的构形,维修服务部门要通过物料清单了解需要什么备件,质量控制部门要根据物料清单保证产品正确地生产,计划部门要根据物料清单来计划物料和能力的需求等等。
为了使系统正常运行,物料清单必须完整和准确。
否则,就不能做到在正确的时间以正确的数量生产或采购正确的物料。
这将引起一系列严重的后果:
1)交货期得不到保证,客户服务水平低下。
2)增加库存,积压资金。
由于物料清单不准确,为了保证生产的下正常进行,唯一所能采取的的措施就是多存物料了。
3)生产率降低。
生产车间不能在正确的时间按正确的数量得到正确的物料,生产时时受阻。
4)成本增加。
额外的钱花在不必要的库存上,催货人员东奔西跑寻找物料解决短缺问题,物料清单的维护成本增加。
5)企业内各部门协调困难,因为物料清单是企业内通讯和协调的基础。
6)影响员工的士气。
7)浪费资源。
关键的资源包括人、物料、能力、资金和时间。
任何一个企业内的资源都是有限的,正确的物料清单是有效地利用资源的基础。
(四)工艺路线
1.工艺路线的内容
工艺路线是说明各项自制件的加工顺序和标准工时定额的文件,也称为加工路线。
工艺路线是一种计划文件而不是工艺文件。
它不详细说明加技术条件和操作要求,而主要说明加工过程中的工序顺序和生产资源等计划信息。
2.工艺路线的作用及其准确性
工艺路线是重要的文件,它代表着一项作业在工厂里的运动方式。
如果说物料清单用于描述物料是按怎样的层次结构连在一起的,那么工艺路线则是描述制造每一种物料的生产步骤和过程,并且用于确定详细的生产进度。
工艺路线的作用是:
1)计算加工件的提前期,提供运行MRP的计算数据。
系统根据工艺路线和物料清单计算出最长的累计提前期,这相当于网络计划中关键路径的长度。
企业的销售部门可以根据这个信息同客户洽谈交货期限。
2)提供能力需求计划(CRP)的计算数据。
系统根据工艺路线文件中每个工作中心的定额小时、工序的开始和完工日期,计算各个时区工作中心的负荷。
3)提供计算加工成本的标准工时数据。
4)跟踪在制品。
(五)工作中心
工作中心是用于生产产品的生产资源,包括机器、人和设备是各种生产或者能力加工单元的总称。
工作中心属于能力的范畴即计划的范畴,而不属于固定资产或者设备管理的范畴。
一个工作中心可以是一台设备、一组功能相同的设备、一条自支生产线、一个班组、一块装配面积或者是某种生产单一产品的封闭车间。
对于外协工序,对应的工作中心则是一个协作单位的代号。
除此之外,工作中心还可以反映成本范畴的概念。
一个加工件的工艺路线报告中一般每一道工序对应一个工作中心,但有些情况,也可以几个连续工序对应同一个工作中心(这种情况往往出现在装配工作中心)。
工件经过每一个工作中心要发生费用,产生成本。
这可通过工作中心的成本数据和工艺路线中相应的工时定额来计算。
1.工作中心的内容
工作中心的内容应包括工作中心的编码、名称和所属部门,此外还应有以下两数据数据项:
说明生产能力的各项数据
工作中心的能力用一定时间内完成的工作量即产出率来表示。
工作量可表示为标准工时(以时间表示)、米(以长度表示)、件数(以数量表示)等等,本书为讨论方便一律以工时表示。
工作中心包括如下数据项:
每班可用的人员数、机器数、机器的单台定额、每班可排产的小时数、一天开动的班次、工作中心的利用率、工作中心的效率、是否关键资源、平均排队时间等。
由此可计算出工作中心的定额能力=每日工作班次×每班工作小时×工作中心效率×工作中心利用率(工时/日)其中:
式中效率与工人技术水平和设备使用年限有关。
利用率与设备的完好率、工人出率、停工率等因素有关,均是统计平均值。
工作中心的定额能力应是能持续保持能力。
为使工作中心的定额能力可靠有效,需要经常与实际能力比较,用实际能力修正。
工作中心的实际能力也称历史能力,是通过记录某工作中心在几个时区内的产出再求平均值的方法计算的。
(1)计算成本用的各项数据
如:
单位时间的费率(工时或机时费率、间接费率等)工人人数、等级等。
2.工作中心的作用
工作中心有三个作用:
1)作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元。
运行能力需求计划(CRP)时以工作中心为计算单元。
分析CRP执行情况时也是以工作中心为单元进行投入/产出分析。
2)作为车间作业分配任务和编排详细进度的基本单元。
派工单是按每个工作中心来说明任务的优先顺序。
3)作为计算加工成本的基本单元。
计算零件加工成本,是工作中心数据记录中的单位时间费率(元/工时或台时)乘以工艺路线数据记录中占用该工作中心的时间定额得出的。
3.工作中心的定义和调整
定义工作中心是一项细致的基础工作,定义工作中心的关键是确保工作中心的划分与管理本企业所需的控制程度及计划能力相适应。
因此,划分的原则应能使工作中心起到上述三个作用。
对一些可能开成瓶颈工序的工作中心必须单独标识。
对那种可能有多个工序在一个固定工作地点同时工作的情况,如焊接装配,要慎重研究工作中心的划分。
同一型号的机床若新旧程序不同并影响工作效率时,应有所区别,不要划为一个工作中心。
对工艺路线中的外协工序,如前所述,要将相应的外协单位作为一个工作中心来处理,并建立相应的记录。
采用成组技术,若干机床组成一个成组单元,有利于简化工作中心的划分和能力计划。
工作中心的数据通常要求尽量减少变更,但有时变更也是必要的。
如:
新的工艺路线、生产过程以及对效率和利用率的调整都是引起工作中心数据调整的因素。
三、MRPII的计划层次
MRPII系统有5个计划层次:
经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划。
这五个层次的计划实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的深化过程。
越接近顶层计划,对需求的预测成分越大,计划内容也越粗略和概括,计划展望期也越长。
越接近底层的计划,需求由估计变为现实,因而计划的内容也就具体详细,计划展望期也越短。
在五个计划层次中,经营规划和生产规划具有宏观的性质,主生产计划是宏观向微观的过渡性计划,物料需求计划是主生产计划的具体化,能力需求计划把物料需求转化为能力需求,而车间作业计划则是物料需求计划和能力需求计划的执行阶段。
供需矛盾是企业最基本的经常矛盾。
MRPII系统正是紧紧抓住这个最基本的矛盾,在各个计划层次上对供需进行不同深度的平衡。
根据信息反馈,用模拟的手段进行调整,实现基本生产均衡。
每一层计划都回答如下问题:
需要生产什么?
用什么来生产?
现在有什么(包括物料和能力)?
还应该得到什么?
在MRPII系统中上层计划是下层计划的依据,下层计划不能偏离上层计划的目标,从而整个企业遵循的是一个统一的计划。
(一)经营规划(Businessplan)
MRPII计划管理是从长远规划开始的,这个计划层次通常称为经营规划。
经营规划是企业的战备规划,在这个层次上要确定企业的经营目标和策略,如产品开发、市场占有率、质量标准、技术改造和企业扩充、职工培训和队伍建设、销售收入和利润等,为企业的发展,特别是在财务和经济效益方面做出规划。
这是企业的总体目标,是各层计划的依据。
以后的各个计划层次,都是对经营规划的进一步细化,不能偏离经营规划。
经营规划在企业高层领导主持下会同销售、市场、工程技术、生产、物料和财务各部门负责人共同制定。
执行过程中有新的情况,下层计划只有反馈信息的义务,而无变更经营规划的权力。
变更经营规划只能是企业高层领导的职权。
什么是生产规划
生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品规划大纲。
生产规划是企业经营战略的具体化。
它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例,以符合经营规划要求的年销售收入、利润等,确定单位时间的产出率,均衡利用资源,稳定生产。
生产规划可以起到“调节器”的作用,它通过调节生产率来调节未来库存量和未完成订单量,通过它所控制的主生产计划调节将要制造、采购的物料量和在制品量。
由于生产规划是所有活动的调节器。
因而它也调节现金流,从而为企业管理者提供高度可见的控制手段。
(二)什么是主生产计划
1.主生产计划的内容
主生产计划是一个重要的MRPII计划层次。
粗略地说,主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述。
它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。
人们首先容易想到,主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。
然而,同时还应看到,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。
所以主计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的作用。
1)销售预测
销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它既不考虑产品分层目标,也不考虑根据可得到的物料和可达到的能力可以做什么的问题。
2)生产规划
生产规划是按产品类规定生产率。
主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或产品的组件来进行描述的。
3)装配计划
主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。
但对于面向订单装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则指出产品的最终结构。
4)由计算机自动生成的决策规划
一些理论家建议把销售预测、实际订单、生产成本、加班成本、库存成本等等统统输入计算机,然后自动生成主生产计划。
然而,主生产计划包括了许多来自人的经验决策,这是无法由计算机来完成的。
诸如,哪份订单更重要?
本周内再加班工人感觉如何?
有没有其他方法发挥人们的聪明才智,更好地完成工作?
等等。
主生产计划需要好的管理,而好的管理不能由输入计算机中的程序来实现。
通过计算机可以提供调整主生产计划的信息,是在任何情况下,制订和调整主生产计划的责任在人,而不在计算机。
5)一种表示愿望的表格
主生产计划中能有过时的项目,关于过时的项目的计划是没有意义的。
主生产计划中也不能有超越可用物料和可用能力的项目。
那种只反映愿望的做法将会搞乱优先级,破坏下沉的优先级计划,破坏系统产生合理的计划的能力。
2.主生产计划的对象
主生产计划把生产规划制定的产品类的生产率分解为每一种产品或“最终项目”的生产率,所谓“最终项目”即是具有独立需求的物料。
对它的需求不依赖对其它物料的需求。
主生产计划不一定总是针对产品的。
在许多情况下,要以“最终项目”作为主生产计划的对象。
但根据生产计划环境的不同,最终项目的含义也不完全相同。
在面向库存生产的环境下,最终项目指产品、备品备件等独立需求项目。
在面向订单生产的环境下,又有两种情况:
如果产品是标准设计或专项设计,最终项目一般就是产品;如果产品是一个系列,结构基本相同,都是由若干基本组件和一些通过用件组成,每项基本组件又有多种可选件从而可形成一系列多种规格的变型产品,在这种情况下,最终项目指的是基本组件和通用件。
编制计划时,先根据历史资料确定各基本组件中各种可选区件占需求量的百分比,并以此安排生产,保持一定库存储备;一旦收到正式订单,只要再编制一个总装计划(FinalAssemblySchedule,简记为FAS),规定从接到订单开始,核查库存、组装、测试检验、包装到发货的进度,就可以选装出各种变型产品,从而缩短交货期,满足客户需求。
这种生产计划环境即是面向订单装配。
3.主生产计划的编制
编制主生产计划一般要经过以下几点:
1)根据生产规划和计划清单确定对每个主生产计划对象即最终项目的生产预测。
2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量,计算总需求。
3)根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量,以及安全库存量和期初库存量,计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。
这里可以使用如下公式最初时区推算:
✓第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区的总需求量(K≧0)
✓第0时区预计可用量=期初可用量
✓在计算过程中,如预计可用量为正值,表示可以满足需求量。
不必再安排主生产计划量;如预计库存量为负值,则在本时区就计划一个批量作为主生产计划接收量。
从而给出一份主生产计划的备选方案。
4)用粗能力计划评价主生产计划备选区方案的可行性,模拟选优,给出主生产计划报告。
(三)物料需求计划
物为需求计划的对象是非独立需求类型的物料。
一个产品可能有成百上千种非独立需求型的物料,各自的生产或采购提前期不同,需用日期也不相同,物料需求计划就要编排好它们的生产和采购计划,使之在需用的日期能够配套备齐满足生产的要求,而在不需用的时期内不要过量积压库存。
要做到这一点,就必须对不同物料,按其生产或采购提前期,从需用日期算起倒排计划,确定下达任务的日期和数量,使生产和采购部门明了每种物料需求的优先顺序,从而做到有条不紊地安排生产和采购作业进度。
因此我们说MRP是一种优先级计划(PriorityPlanning)方法。
优先级计划是MRPII的核心功能。
为了体现物料需用日期和优先顺序,必须把MRPII计划的时区划细,以便于分辩。
MRP不仅要回答“需要什么?
”,而且更重要地回答“什么时候需要?
”,通常MRP的计划时区是周,甚至更短,只有这样才能详细地说明需求和供给的时间关系。
因此我们说MRP又是一种时段计划(Time-phasedplanning)方法。
1.物料管理的内涵和目标
在MRPII系统中“物料管理”与通常所说的“库存管理”的含义不尽相问,物料管理有着更广泛更深刻的含义。
任何一个制造企业的生产活动,都是先从厂外购进各种物料,然后在厂内消耗和使用这些物料生产在制品和半成品,最后装配成产品销售出厂。
所有这一系列与生产有关的物料之间相互有一定的关联,都属MRPII管理的范畴。
因此物料管理比通常的库存管理、物资供应覆盖面要广得多,它是把物料作为一个系统来对待。
任何一种物料都是由于某种需求而存在。
因此必然处于经常流动的状态,而就应该在某个存储点长期滞留。
不流动的物料是一种积压浪费。
如果库内某种物料长期积压,很可能是产品设计已经修改不再需要这种物料,或已为其他物料所代用。
如果有一批零件存放过久,那也可能是由于其他物料出现短缺,不能配套装配的缘故。
一个制造企业的生产过程实质上是一个物流过程。
通常人们谈到的生产计划,实际上是一个物料流动的计划,计划的对象是物料,计划执行的结果要通过物物料的监控来考核。
说完成了生产计划,必定有具体的物料加工装配出来。
任何物料都必定存放在一定的空间位置上,这些存储地点就是对物料的监控点。
对计划执行情况的监控,对物料状况的反馈信息,主要来自这些监控点,计算机终端或数据采集装置往往就设在这里。
物料管理强调对物料存储、传送。
数量和状态变比信息的管理。
如果说MRPII的主线是计划管理,那么,物料管理就是计划管理的监控和保证体系,或者说是计划管理的基础。
对物料管理来讲,物料就是资金。
而资金是有时间价值的,使用了资金就要体现资金利润,因此不仅要把库存物料看成是一种资产,还要看到它也是一种债务。
在机械产品成本中,物料成本占方45%~75%。
因此,要强调库存的价值观,缩短生产周期,加速库存周转以降低成本,提高资金利用率,国外对库存管理水平用库存周转次数(inventoryturnover)来考察:
这里不是用全部流动资金来计算,只是用其中库存资金所占的部分,因为这个指标主要是考核物料管理水平。
国外机械工业的库存周转次数一般为2~6,准时制生产条件下则还要高得多,可以达到10以上。
例如日本丰田汽车公司达到25。
物料管理就是要保证物料流动畅通,物料在正常“流动着的时候说明计划在正常执行。
一般说企业的效益是随物流量而增加,随物流速度加快而增长。
保证物流正常流动,将直接体现企业的效益。
任何一种物料都是由于某种需要而存在,这是MRP的基本点。
一种物料的消耗受另一种物料的需求量的制约,购进原材料是为了加工成零件,而生产零件又是为了装配成产品。
从大范围来讲,一个企业的产品,可能是另一个企业的原料,这种相关
需求不但有品种、规格、性能、质量和数量的要求,而且有时间的要求。
在不需要某种物料的时刻,要避免或减少过早地保留库存;反之,真正需要的时刻,又必须有足够的库存满足需求。
所以,物料管理的目标就是在降低库存成本。
减少库存资并占用的同时,保证物料按计划流动,保证生产过程中的物料需求。
保证生产的正常运行,从而使产品满足用户和市场上的需求。
从表面上看,这似乎是两个互相矛盾的目标,而物料管理的任务就是要处理好这对矛盾,平平衡库存水平与客户服务水平。
在MRP环境下,这是完全可以做到的。
2.库存量控制准则和功能
库存是对生产的支持,又是生产的结果。
日本推行准时制生产体系时,把库存量比作一个大湖的水量,库存量大了也就是水位高了,会淹没湖下许多“瞧石”,这些“瞧石”,比作管理工作中的问题,如计划不周、质量不高、设备保养差等等。
水位高了,虽然有利于通航,但这些被掩盖的问题却不能暴露出来,出永远得不到彻底解决。
因此库存量过大被喻为“众弊之源”。
,因此,控制库存量是物料管理的一顶重要内容。
任何物料的库行,总是有某种目的。
通常可归纳为5种类型。
1)安全库存(safetystock)需求和供应都可能出现偏离计划或预测的情况,为了不中断生产,在计划需求量之外经常保持一定量的库存作为安全储备,安全库存量不是不变的,更不是所有物料都需要安全库存。
对物料清单上层的物料,确定其安全库存时要特别慎重,处理不当会造成连锁反应,使库存失控,应当注意,预测的准确性、市场和供应的稳定性、生产率的高低或提前期的长短都会影响安全库存量,要随着情况变化调整安全库存。
2)预期储备(anticipationinventory)受季节供应影响的外购物料,受季节市场需求而变化产品,或为工厂休假日及设备计划检修事先做好储备,统称预期储备。
这类储备库存一般是可以预计的。
3)批量库存(lotsizeinventory)受供应、加工、运输、包装或达到一定批量可享受折扣优惠等因素的影响,在实际需要基础上凋整订货批量所形成的库存。
4)在途库存(transportationinventory)对厂内来讲,在途库存是作为工序之间传送等待缓冲而存储的在制品库存;对厂外来讲,在途库存是为保持连续向用户供货而保有的在运输途中的一定数量的物料。
5)囤积库存(hedgeinventory)针对通货膨胀的趋势,储备一定数量的生产必需的物料。
总之,如果没有目的就没有储存物料的必要,这是控
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