36期 企业绩效与目标管理梁雅杰先生1019直播文字.docx
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36期企业绩效与目标管理梁雅杰先生1019直播文字
三十六期在线答疑
会议时间:
2011年10月19日15:
00——17:
00
会议主题:
企业绩效与目标管理
参会嘉宾:
梁雅杰老师、主持人陈思蓓
实录内容:
主持人陈思蓓:
网聚专家智慧、华企与您通行。
大家好欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂,我们是主持人思蓓。
今天到我们现场与我们一起交流答疑的是,实战派人力管理资深专家梁雅杰先生,梁雅杰先生是来自北京大学、清华大学、西安交大的特聘教授,曾任中国新浪网的人力资源总监,DHL中国国际航空快件全国人力资源经理,同时他现在是世界500强芬兰电子全球的资深人力资源副总裁,我们先让梁老师跟我们打声招呼。
梁老师欢迎您。
梁雅杰老师:
大家好,主持人好,很高兴借助这个机会跟大家一起探讨,企业绩效以及目标管理的课题。
主持人陈思蓓:
梁教授非常欢迎您来到直播间,刚才通过简单的对您的介绍,我们知道您有非常丰富的人力资源管理方面的经验,我们希望今天两个小时的时间,可以在这个平台上,跟您这边请教一些关于人力资源管理方面的问题,也希望您不吝赐教多给我们一些经验,多给我们分享一些你在工作当中宝贵的财富。
梁雅杰老师:
不敢说太丰富,应该说有一些自己实践理论跟大家共同切磋的吧,更不敢说赐教,大家共同切磋互相成长。
主持人陈思蓓:
那我们知道梁雅杰老师跟聚成合作以来,有一个课程是受到我们会员高度的认可,就是我们企业绩效与目标管理这么一个课程,在这个课程里边很多学员学完以后,回到企业当中去运用,都觉得非常的实用。
今天我们在答疑现场,还是要邀请一下我们梁老师这边,对我们这个课程,企业绩效与目标管理,你把这个架构简单给我们再做一个介绍好吗?
梁雅杰老师:
好的谈到企业绩效,虽然我在咱们聚成公司跟所有的会员包括分公司就这个课题在做研讨的时候,课程的标题是企业绩效及目标,但是严格的讲,目标管理是企业绩效当中的一个小的课题。
更全面的说是企业绩效。
假如我们去谈企业绩效,大家注意二、三、四就可以。
第一是说我们从两个方面把握住企业的绩效,一个是管理,一个是领导力。
所谓管理,从古典管理科学之父泰勒对管理做了一个定义、计划、实施、监控、评价。
这个定义一直延用到今天,始终没有发生变化,即使现今的管理模式,管理的套路等等,但是他终究离不开计划、实施、监控、评价。
我们各个企业老总、部门经理,您在带队伍达成自己业绩的时候,首先计划,然后在实施的过程当中,基于既定的计划,监督控制、指导、支持,在期末的时候,对大家野鸡做出评价。
当然管理讲求更多套路、科学、严禁的方法等等,但是也不能忽视是带领企业团队艺术的一个方面,那就是我们通常所说的领导力。
那也就是说在管理当中糅合进去人情,在严谨的科学方法当中糅合进去广大艺术发挥的空间,这就是我跟大家所说的两个方面。
管理+领导力。
几千年前,咱们中国人对它的总结,通常说带队伍最高境界人治+法治,所以我才对聚成华商这个节目,一般情况下很推崇,因为就是把国学能够糅合到企业的经营和管理。
换言之这三四百年,我们大家所说管理、领导力,其实几千年前,中国人已经研究了法制、仁治,这是我说的两个方面。
与此同时,大家再注意三个层面,所谓的三个层面是什么呢?
企业的绩效,第一个层面是你的战略,任何一个企业,必须要有长远的规划,你一定要想清楚,企业的老板、股东,企业的经营者每一个部门,我这个企业,我这个部门,我这个小的团队,长远的规划,未来的方向,将来我想要什么?
很多人在提到战略的时候,恐怕心里边有一点发虚,就把这个课题想的太复杂了,太深邃。
其实战略就是从长远的角度,我这个企业想要什么?
甚至于您可以把它理解的更通俗一些,再过三年、五年、七年,咱们公司的销售收入要达到多少?
这就是我说第一个层面战略。
当然设计一个公司的战略,你需要各种各样的工具,需要各种各样的方法,但是战略形成以后,我们就要走进咱们公司的近期规划,也可以把它理解成叫年度预算。
那就是我说的第二个层面,组织绩效。
今年我们这个公司,站在总经理的角度,或者今年我这个部门,站在一个部门的角度,我这个团队,要达到什么样的绩效标准?
比如以公司来说,咱们公司经营一年,我销售收入有多少增长,达到多少绝对值?
现金流、利润、资产回报率是怎么样?
到年底跟股东怎样交代?
跟社会、顾客,包括跟我们广大员工如何去交代?
这个就是一个公司通常咱说叫预算,我把它叫第二个层面,组织绩效。
一旦预算这个工作做完,我们就可以把它分解到员工的个人绩效,换言之每一个员工为了支撑咱公司,整个组织的预算标准、经营指标,我应该做什么工作?
有什么样的努力?
通常以这种努力,能够保证的是什么呢?
就是员工个人工作的努力方向,跟企业今年工作的重点,甚至于我们可以称之为战略重点,协调一致。
这就是我说,注意绩效管理当中的三,绩效管理当中还有一个四,通常大家在谈到绩效管理的时候,虽然聚成公司有很多会员,学员都听过我的课。
但是即使在听完我的课以后,很多学员我们在见面的时候,大家还都是习惯性跟我说绩效考核,其实这个是错误的。
准确的说绩效管理是涵盖四个步骤,第一个步骤,目标的设定。
也可以把它叫什么呢?
计划。
然后基于既定的目标,基于既定的计划,第二步是在实施的过程当中监督控制指导支持。
第三到期末的时候,按照咱既定的计划,按照员工实际工作重点达成相互做对比,也就完成了对员工工作的考核,由此就走进了最后个步骤,第四步,兑现奖惩。
所以刚才我花了简短的时间跟大家做了一个说明,企业绩效注意二三四,所谓的二两个方面,管理+领导力,古代人说了仁治+法治,三个层次战略、预算、个人绩效,也可以把它称作战略组织绩效分解到个人绩效。
四个步骤目标的设定,实施的过程当中监督、控制、指导支持。
走进第三步考核,考核之后兑现奖惩。
不要把企业绩效管理,单纯理解成绩效考核,这个是开场的时候,跟大家做一个框架的说明,谢谢!
主持人陈思蓓:
非常感谢梁老师对于咱们今天整个话题的架构作了一个简单的说明,如果说是同学们对于我们今天的话题,企业的绩效与目标管理这个话题,我相信已经有一个方向去思考了,如果说您在整个企业的经营管理过程当中,对于刚才老师所提到的二三四,这三个要点,您有什么不了解的?
或者说是有什么想请教的,您可以通过网络的方式,向我们现场来提出您的问题,我们会在这里会有工作人员,挑选出有代表性的问题,我们会针对学员的问题,去做一些交流,也让我们梁老师这边给予一定的解答。
刚才听到梁老师在介绍二三四的时候说到了管理+领导力,也说到了三,说到了战略说到了预算和个人绩效,也说到了四,说到了目标的设定,还有监督指导,还有考核,还有奖惩的兑现。
这些在听过老师课程以后,我们都有所了解,现在主持人这边也想跟老师做一些简单的交流,我们先请教一下老师您的观点,管理+领导力是您这个课题要提出的一个观点,那我们作为企业的不同的管理层,怎么去理解这个,或者说我们应该怎么去定位呢?
梁雅杰老师:
这样来说,如果我们要去看作为企业的管理层,我们大概把它分成这样几个层次。
第一个层次我们可以把它理解成叫初级管理人员。
比如说是生产线上的主管、班组长。
第二个层面我们可以把它理解成是中层经理,也就是说各个职能,各个部门经理或者总监。
第三个层面就是公司的高管,主要就是咱们公司的总经理、总裁,甚至于包括董事长兼CEO等等,先把管理人员我们做了一个定义,然后我们再去看你作为一个CEO,公司的总经理,你对于董事会的交代,就是咱整个公司的业绩,你作为一个部门经理,对于你总经理公司的交代,就是我今年部门的业绩。
而班组长比如生产线上的班组长,我要带出我这个生产班组产量、质量准时交货等等。
那好怎么叫领导力呢?
比如说如果说我们带队伍的时候,能够增加一些艺术发挥的空间,有的时候,对这个员工可能我们拍桌子、吹胡子瞪眼很奏效带队伍,但是同样的手法你去带其他的员工可能就不适合,那个时候你可能就要给员工的足够什么呢?
尊重、信任、嘉许、呵护,甚至于有的时候,管理人员都极有可能要滴着几滴眼泪来跟员工说感谢你们对公司做出的努力,这就是我说的领导力。
领导力带来的好处,首先大家组织之间沟通更加顺畅。
再有一个通过你的领导力能够带出一支有战斗力的队伍,这个是最关键的,尤其今天围绕我们这个课题。
我们重点想讲的是什么?
我手下的队伍第一能不能扛得起重担,第二扛起重担以后,能不能想办法变成现实?
这个都需要我们这些公司的管理人员,通过你的领导力,培养他的战斗力,同时培养他工作当中,如何提高工作效率,今天有人美称之为创新,这就是我说的领导力。
那好管理是什么呢?
作为公司总经理我首先要讲的是什么呢?
我一定要规划一下,我一年下来这个公司销售收入达到多少?
带给我股东利润、现金流是多少?
这就是我所说的预算,那就是说每一个总经理,每年都应该要有一个严谨的,非常精细的预算。
往往咱很多公司的管理人员,对于计划理解的不是很充分,大家都经常说,计划赶不上变化。
面对变化我这个计划就是一张废纸,所以不必要做计划,这个对计划严格讲就是谬解,中国人对计划乃至于战略可以称之为长远的规划,很早就有精准的总结。
凡是预则利不预则废。
其实年度预算就是咱公司近期的一个战略规划,如果我计划做的好,其实我应该能够更好的预见变化。
如果我计划做的好,我应该能够更好的包容变化,换言之,一个公司的预算,其实可以做的很精准,除非他发生了一些类似于9.9级福岛地震这些天灾人祸,谁都不可预见的,这是另外的事情。
但通常咱销售卖多少,你应该是计划的。
生产产多少应该是你计划的,采购去采购多少也应该是你计划的,所以作为公司管理层从管理角度要做计划,那就是预算。
这个做完以后每一个职能经理就要思考,为了配合公司高层配合公司总经理预算,我这个部门职能履行是什么?
从我职能的履行支撑公司预算,我可以做出什么样的贡献。
那也就是说从我这个部门配合公司的预算,我打算指标达成到什么程度?
我应该做几个重点的工作?
然后每一个部门经理,带着这个计划在回到自己的部门,让员工去思考,咱公司今年预算是什么?
战略重点是什么?
配合公司咱们部门职责怎么发挥?
工作重点、阶段性是什么?
员工应该如何配合我?
这个就是准确的说,就是一个组织目标逐层向下分解,这个是一个关键词是90度向下分解。
总经理分解给部门经理,部门经理90度分解给自己的员工,咱公司最底层的员工,他做什么工作?
就已经跟咱公司的预算协调一致,这也就是咱说公司的战略意图变成了员工的落地执行。
刚才我总结了一句话,通过你领导艺术的去带队伍,培养了你员工的战斗力,从而能够使我整个团队在我的带领之下,达成既定的目标。
而管理是什么呢?
达成既定目标,我有什么样一些方法?
比如结合我们的企业绩效管理,刚才我跟大家说了,目标的分解,平时监督、控制、指导、支持,到期末的时候对员工工作一路走来做出评价,哪儿做的好,哪儿做的不好,将来你给公司改建给公司带来价值更大,这样他给所有人带来好处是什么呢?
公司发展意味着员工个人的发展,而企业的发展,员工的发展,从某种意义上来讲,就是尽到了我们企业的社会责任,大家的就业,大家所有人的消费,乃至整个宏观经济都得到良性的发展,这就是我刚才所说的,领导力+管理。
主持人陈思蓓:
非常感谢梁雅杰老师这么精彩的一个讲解,您的讲解让我听到的是,管理+领导力,其实对于一个管理者来说,他是一个内外兼修的过程,领导力更多在道的层面内修的一个功力,管理可能有机会到您现场向您请教的时候,可能您会给到很多方法让我们回到企业当中运用一下。
梁雅杰老师:
是术的。
主持人陈思蓓:
术这个层面可能是管理您所要探讨的更多的话题。
梁雅杰老师:
没错。
主持人陈思蓓:
因为今天时间也有限,可能没办法展开,但是有机会到您公开课现场的时候,您有很多详细的方法,术方面的技术,应该是可以分享出来的。
梁雅杰老师:
也欢迎大家到现场去,因为第一时间更充分,跟大家的探讨更紧密一些,与此同时如果大家现场有什么问题,也可以跟大家一起现场去探讨切磋,大家共同进步。
主持人陈思蓓:
关于刚才梁老师跟我们提到的管理跟领导力的话题,如果您刚才在听的过程当中有什么想咨询和了解的,可以随时通过网络方式向我们老师提问。
刚才老师还提到三和四两个观点,三的观点我比较关注的关键词就是个人绩效,个人绩效在绩效管理里边,我想请教一下老师,个人绩效由自己先做,还是由公司给员工先做?
如何去推行这个个人绩效的概念?
和这个个人绩效到底是怎么做的呢?
您给我们解答一下。
梁雅杰老师:
个人绩效严格还是要回到刚才我说过的一个话题,就是绩效管理和绩效考核,二者之间的区别。
绩效管理它是一个流程,就是我刚才说的四,目标的设定第一步,然后第二步实施的过程当中,监督、控制、指导、支持,第三步绩效考核,第四步兑现奖惩。
换言之绩效考核只是绩效管理当中的一个步骤,绩效管理它的好处是什么呢?
比单纯的绩效考核更加积极。
体现在什么?
比如绩效管理我首先来规划一个员工业绩是什么?
从总经理对部门提要求,从部门对员工提要求,它就形成了一个组织向下分解的层次这是其一。
其二员工按照既定的目标达成自己岗位职责的履行,重点工作的达成。
这个过程当中得到了什么?
主管、经理、高管给我的支持、帮助、指导等等,实际上就是我们公司的管理人员带着员工按照既定的目标达成他的业绩,然后我们再对员工做出考核的时候,就能实现一种双赢,大家都期待的一个局面,按照我们的考核去兑现奖惩,谁工作做的多,谁工作做的好,谁应该得到第一,严格的说就是绩效的奖励、激励,我们通常称之为奖金。
第二员工在这个过程当中,表现出来他有潜力,有发展的空间,通过这个考核,我们也能找到这个员工,未来能够帮我们公司承担更高更大的一些职责,那也就从而找到了他个人的发展,从这个意义上来讲,我们去规划员工的绩效,单纯的考核他的不良之处在于什么呢?
一个公司的经营,我到了年底的时候,所有的经营都已经变成了什么呢?
既乘事实的核算结算,账本都已经合上,换言之针对咱们公司业绩您已经是回天无力,那个时候就很被动。
而我绩效管理呢?
我来帮助你计划,我平时支持、监督、控制,然后给你带到业绩的水到渠成,这就是它的好处。
而如果要是单纯的一个绩效考核,从我员工的角度出发,这是既成事实的一个业绩了,这个时候我当然防卫心态是很强的,老板、主管在考核我的时候,他就决定了我今年的奖金,甚至于决定了我未来的前途。
面对这个既成事实已经板上钉钉我一步一防守,基本上步步为营,最终整个考核变成什么呢?
非常消极,所以从这个意义上讲,绩效严格说是说我们规划员工的绩效,指导员工的绩效,然后到期末的时候,他应该考核是什么呢?
主管对员工工作做出一个考核,所谓绩效,员工对自己的工作也做出一个评价,两下里对它形成一个共同的认知,但是这里边就要强调一个问题,以谁为主?
大是大非面前,必须是以公司的领导为主。
比如举一个例子大家都知道张良,我们西汉的大功臣,当时西汉刘邦手下功臣三个张良、箫何、韩信,这个里边扯的话题稍微渊了一点,韩信下场是被悬空竹签字扎死,为什么?
就是作为一个手下他不能摆清他位置。
而张良为什么善始善终?
最关键元素,大是大非永远站在公司高层角度思考问题,企业经营我们并不是到这么甚的地步,从企业经营角度严格说就是什么呢?
高层看问题,层看问题比员工看的一定更加层面,我考虑问题角度更宽更准确,这个时候给员工打出来的分数是站在组织的高度看,所以准确回答您刚才的提问,绩效怎么做?
应该是什么呢?
主管考核员工,员工考核自己,形成共识,但是一旦有矛盾以经理为主。
主持人陈思蓓:
非常感谢梁老师对于刚才我提出来问题的回答,其实同时刚才您的回答也让我想到了之前我们这一期答疑广告出来以后,就有会员通过网络形式给我们提出过这么一个困惑,也是非常有代表性的,这个困惑是什么呢?
就是说很多老板去上了老师的课都觉得,这个课程非常好,也非常认可说绩效在企业管理经营过程当中是非常有效的工具,但是现在就有一个心理障碍,这个心理障碍是来自于什么呢?
一说到奖惩的时候,就很多员工会有一个逆反心里,刚才虽然说我们知道是主管去考核员工,员工自己也可以做一个评估,但是在沟通的过程当中,还是要以主管的考核为最终的结果的时候,好像在企业经营的现实、现状来说,就会出现矛盾。
也想请教一下老师,如果说在企业当中,我们去推行这个绩效考核的时候,有什么样子的方法,或者说是有什么误区,让我们可以避开的,比如说刚才提到的,当员工的自我评价跟主管对于这个员工的评价,发生分歧的时候,我们可以怎么做呢?
梁雅杰老师:
先明确的第一点,就是考核必须决定两个字,如果绩效管理最终落在考核,不能决定这两个字,考核一定是失去意义,流于形式,这两个第一个方面,就是钱。
说的可以很直白,我们可以把它叫做什么呢?
奖金。
一个员工一年从企业挣走的收入,一共有三大块。
第一大块我的岗位职责是什么?
履行我的岗位职责,挣到的钱这个叫工资,以岗定薪。
中国人把它叫静态。
第二部分钱是什么呢?
依据我的业绩决定我变动的收入,中国人把它叫动态,管理的术语上把它叫奖金动态。
第三部分叫福利仁态。
我们能够给员工工作给员工生活提供更多便利。
三大部分收入,静态、动态、仁恩态,中国人称之为三大收入,考核能够解决的就是动态收入,考核如果不能决定员工的动态收入显然是不对的。
第二个方面就是我刚才说的前途,一个员工在日常工作当中通过你实际表现,通过你业绩达成,这个时候我们对你进行考核,考核员工的时候,通常只有三种可能性。
这三种可能性是什么呢?
假如以我这只手作为咱们公司绩效的一个标准,员工他的实际表现有三种。
第一种可能性符合公司的要求,第二种可能性,低于公司的要求。
第三种可能性,我甚至于还高于这个公司的要求。
当这个员工,你的业绩表现说我的表现,低于公司的要求,当然还可以接受的话,如果企业已经不能接受了,那就意味着什么呢?
对问题员工的无情处理,这就叫管理。
请咱们大家一定要记住这个,管理我刚才说了等于法治,法治最核心的一个词,理性原则不讲人情。
所以针对一个问题员工的处理那肯定是降级甚至于什么?
辞退。
假如这个员工低于企业的要求我还可以接受,这个时候我就对员工做培训,提高他知识和技能。
帮助员工更好的去履行他岗位的职责,完成交代给他的重点工作。
但如果这个员工是符合咱们公司的要求,甚至于我还高出了公司对他的要求,在这种情况下就认定这个员工是有潜力,如果有潜力,那我们就要对他做出发展。
所谓的发展就是什么呢?
将来让他帮助我去承担更大的职责,能够在咱们公司站到更高的舞台上,所以我说考核决定两个字,第一钱,第二前途。
当然一旦涉及到钱,一旦涉及到前途,他必然就是个人利益。
那就极有可能出现什么呢?
个人利益的冲突。
这就是我跟大家说的第一你的领导力,管理人员中层也罢、高层也罢你的领导力你的威严,大家对你是不是信服?
你关键时刻你的权威大家是不是认?
而你自己拍板的时候,你的手下员工都会信奉,我的老板是科学我的老板有道理的,这个是对我们管理人员的考验,第二个最根本的是什么?
大家可以设想一下,我们做预算,做部门的重点工作目标分解,在这个分解的过程当中,我们已经明确的告诉了员工,你岗位职责是什么?
重点工作是什么?
考核指标是什么?
基于这些,员工客观的岗位职责的履行,员工客观的重点工作的达成,这个并不是说我管理人员,对员工的考核,主管的。
不是,都是你员工客观做出来,换言之我不用,作为主管不用给你员工打分,你员工自己给自己打分,也应该不能偏离这个太远。
从这个角度出发,管理人员跟员工,针对考核结果出现冲突的概率就降到了最低。
我们也就从这个误区走了出来,所以这就出现了另外的一个针对绩效管理的一个课题,什么呢?
往往我们大家在考核员工的时候你考核他什么?
这是个关键,我在上课的时候这是一个重点一个课题,今天我也想借助这个机会跟大家再次重申,考核员工,考核的内容。
通常教材上给你写的是什么呢?
四个字,德、能、勤、绩。
今天大国企在后边还会加上一个字叫“廉”,其实廉可以摆到品德里面,那我们姑且称之为德、能、勤、绩四个方面,但是如果我考核员工就是为了到期末兑现奖金,因为咱们公司有业绩,跟大家要共享公司经营的成果,必然意味着奖金的分配,通常称之为利润分享。
如果你考核就是为了兑现奖金,那我就提醒所有的管理人员,尽量避开对员工德、能、勤的考核,品德跟业绩没有直接的逻辑关系,品德好业绩不一定好,品德差业绩不一定差,这是其一。
其二能力,通常我们有很多考核大家都想他学历怎么样?
其实大家想一想,我们公司里面硕士很多,博士乃至博士后很多,这当然是好事。
但有一个前提,就是这些人要做出业绩,如果咱们公司里面,手握一大把硕士、博士、博士后就是干不出活来,其实这个学历一点价值都没有。
能力提高固然是重要的,但是能力跟业绩注意,往往勤勉可以弥补能力的不足,而勤勉在公司里边作为企业文化,作为我们公司大家平时行为规范,一种团队的氛围我去提倡这是重要的。
但是在考核的时候也要避免走进这个误区,什么呢?
说员工勤勤恳恳每天早晨我上课经常说的一句话,每天早晨我7点就上班了,每天晚上我一直加班到11点,那常年如此,到期末的时候我就跟我的老板提了,我没有功劳再怎么样我还是有苦劳的,这个时候我们的管理人员,部门经理也罢,总经理也罢,您就一定要把握住这个原则,什么呢?
没有业绩那不叫勤勉,如果没有既定业绩的达成,它根本就不叫苦劳,更准确的说就是徒劳是疲劳,换言之,每天早晨从7点开始一直到晚上11点,常年如此重复着愚蠢的行为,期待着奇迹的出现,根本他就没有开动脑筋去思考,我应该怎样更科学、合理,而讲求高效率、高效益的工作?
所以我们考核员工,如果你考核德、能、勤,极容易产生争议,比如我们跟员工说了,你不积极,你不主动。
如果员工去问你的经理,请你给我一个准确定义,什么叫积极,什么叫主动?
你很难讲清楚,换言之,给我们那些大学的教授,甚至于是博导给他三个月的时间,让他讲清楚,什么叫积极主动?
恐怕讲不清楚。
但假如我们考核员工,把内容侧重于业绩,业绩就是刚才我跟大家的提醒,岗位职责的履行,重点工作的达成。
那假如这两个落在这儿就都是实处了,都是很客观的。
面对客观的既成事实的业绩,我们在考核的时候,经理对员工,员工对经理,严格的讲他就很客观,不会有任何的争议。
这个也是很多阶级经常在业绩考核的时候,会走进的一个误区,奔德、能、勤而去,结果最终公司里边,90%以上的人都会得高分,说一个更大白话一些的,我们去考员工品德,假如5分为满,部门经理你都不敢给员工打4分,为什么不敢?
因为你站不住脚,我讲不清楚,什么叫积极?
什么叫主动?
什么叫诚实?
我讲不清楚。
那如果我给人家4分极容易产生争议,而且从另一个角度5分为满,我给人家打4分我是不是在说人家缺德呢?
那争议就很大,所以我说落在实处业绩,岗位职责的履行,重点工作的达成,职责从何而来?
咱们公司的业绩、业务流程,重点工作从何而来?
咱们公司的预算目标分解,这两个叠加在一起,都是我自己干出来的,我自己给自己打分为准,经理给我打分也会准,两下里不会有争议,所以误区根本不会存在。
主持人陈思蓓:
非常详细梁老师跟我们提到了绩效考核的范围,德、能、勤、绩,包括提到了还有一个廉,这几个方面的考核,我相信应该给到我们在线现在的学员听到,应该有一个很好的思路可以思考一下,现在我们在自己的企业当中,是如何做自己的考核的?
如果你思考过以后有什么疑问?
我们欢迎您随时来向我们梁老师请教和交流,梁老师刚才在您回答刚才的话题的时候,我有留意到我们现在在线有很多学员,围绕你今天的话题给到了我们很多的一些提问,像我们现在来关注一下学员们都提了一些什么问题?
我们现在看一下在线上提到的问题。
这里有一位来自于南昌万丰的老板叫李浩李老板,他的问题是这样说的?
梁老师,请问您如何看待目前较为流行的“360度考评方法”?
在实施“360度考评方法”时应该注意那些问题呢?
请指点迷津!
梁雅杰老师:
我再次强调一下,不是我课题不敢指点,咱们大家共同切磋,企业界朋友,聚成这些职业选手,包括我有点实战,咱们大家共同切磋共同成长,也感谢李老板提的这个问题,360度考核在教材上在诸多培训上都已经是屡见不鲜,但是如果我给李老板一个黑白分明的一个答案,360度考核,不可取。
所谓的360度考核是什么呢?
围绕一个员工的考核,上级对他进行考核,下级对他
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