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营销培训商务谈判技巧

《商务谈判实战技巧》

无论在工作还是个人生活中，谈判都无处不在。

它可能是发生在谈判桌边就价格、绩效或合伙创业的复杂条款展开的正式谈判，也可能是对一桩很简单的生意或很杂乱的争论进行的谈判。

如果谈判通常所涉及的资金、问题和感情因素不变，即使是在谈判技巧上有一点点进步，你也能最终得到相当可观的回报。

当你没有力量迫使别人做出某种成果或行为时，你可以通过谈判施加影响而促使这一成果或行为的发生。

你同意进行谈判是因为你相信谈判会对你方有好处。

但是，只有在你没有更好的选择时，谈判结果才会对你有益。

因此，在所有成功的谈判中，谈判双方都必须具备一个基本框架：

· 谈判协议最佳替代方案是什么？

· 谈判结果的最低限度是什么？

· 双方愿意有多大的灵活性，确切地说就是双方愿意接收的折衷方案是什么。

在建立这个谈判框架时，有三个概念是非常重要的：

谈判协议最佳替代方案（BATNA）、保留价格（Reservation Price）和可能达成协议的空间（ZOPA）。

谈判协议最佳替代方案（BATNA） 

BATNA是“谈判协议最佳替代方案（Best Alternative to a Negotiated Agreement）"的英文缩写。

知道你的BATNA就意味着如果目前的谈判没有成功，你对应该做什么和将要发生什么心中有数。

例如，如果你与一家潜在客户谈判一桩为期一个月的咨询业务，你的谈判协议最佳替代方案（BATNA）可能就是将这个月花在为其他潜在客户准备营销材料上，这样做可能会给你带来更多的利润。

保留价格 

你的保留价格（又称免谈价格）（Walk-away）是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。

你的保留价格应该来源于你的BATNA，但是，它通常与BATNA并不是一回事。

不过，如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的最佳替代方案（BATNA）。

可达成协议的空间 （ZOPA） 

“可达成协议的空间”（Zone of Possible Agreement）是指可以达成一桩交易的空间。

谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间（ZOPA）的界限，该空间（ZOPA）存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。

下面是一个图解说明。

一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为$275,000（并且希望越便宜越好）。

卖主决定的保留价格为$250,000（并且希望卖价越高越好）。

因此，可达成协议的空间（ZOPA）就在$250,000到$275,000之间。

如果调换以上数字，即买主决定的保留价格是$250,000，而卖主决定的保留价格是$275,000，那么就没有可达成协议的空间（ZOPA），因为双方同意的价格范围没有相互重叠的区域。

此时，不管谈判人员有多么高超的技巧，也不会达成什么协议，除非出于对其它价值因素的考虑，或者是一方或双方都改变了自己的保留价格。

最优化值 （Optimizing value） 

理想情况下，谈判可以将所谈交易的总价值最大化。

这个结果的专业术语为“帕累托理想值”（Pareto Optimality）。

某一交易能被称为帕累托理想值即指：

一方利益的增长总是不可避免地要导致另一方利益的减少。

关键术语

明显撤出 （Apparent withdrawal）：

销售或其它谈判中使用的战术，即其中的一方表示可能会从谈判中退出。

谈判协议最佳替代方案 （Best Alternative to a Negotiated Agreement）：

BATNA是英文“谈判协议最佳替代方案”的缩略语。

知道了你的BATNA就意味着了解自己的方案，或者在当前的谈判中，如果你没有与对方达成协议，将会发生什么。

例如，一位咨询专家正在和他的潜在客户针对一项为期一个月的咨询服务进行谈判，其谈判协议最佳替代方案（BATNA）可能就是为另外一位客户在三周内完成市场资料的开发。

欺骗 （Bluffing）：

谈判中，一方表示愿意做或接受某事，但实际上并无此意，这就是欺骗行为。

例如，一位承租人可能会骗人说除非对他的办公区域进行改良，否则他将不会续签租房合同。

最后期限 （Deadlining）：

销售或其它谈判中使用的战术，即其中一方设定一个期限，如果另外一方（或是顾客）在此期限内不能满足某些条件，所承诺的优惠将被取消。

转移注意力/制造假象 （Diverting / Feinting）：

将微小的让步说成很大的让步或重要让步，以便将对方的注意力从更为重要的事情上转移开。

顽固的谈判对手（Die-hard Bargainers）：

对于这种谈判对手，每一次谈判都是一场战斗。

忍耐（Forbearance）：

指面对谈判对手的要求不是马上让步，而是拖延一下。

一体化谈判/双赢谈判（Integrative Negotiation/Win-win negotiation）：

两种谈判类型中的一种，谈判双方通过合作在其协议中实现双方利益最大化。

长期的商业伙伴和同事之间的合作常常被看作是一体化谈判。

利益 （Interests）：

揭示谈判各方谈判立场的目标。

多方谈判 （Multiparty Negotiation）：

指发生在多于两方间的谈判。

这种谈判与只有两方的谈判有很大的不同。

尤其指各自影响力较弱的几方在多方谈判中组成联盟。

多阶段交易/未来交易（Multiphase Transactions/Future Dealings）：

指将要分段展开的谈判，或者是预期在将来要继续参与的谈判。

谈判的前后关系允许谈判各方根据后续表现和连续不断的信息交流进行谈判。

自然联合体 （Natural Coalition）：

指一组拥有广泛共同利益的商业联盟。

可协商的问题 （Negotiable Issues）：

指在谈判中可以进行交易或有较大灵活性的问题。

谈判人员的两难困境 （Negotiator's Dilemma）：

指谈判人员在对竞争性战略进行平衡时所面对的矛盾。

此时他们要努力辨别何时有利益冲突而需要展开竞争、何时应通过交换信息创造价值，从而使各方共同受益。

参数 （Parameters）：

为谈判人员确定了一个界限，它规定着在谈判中应做出的最高和最低报价。

帕累托理想值 （Pareto Optimality）：

在理想情况下，谈判人员将能从一桩交易中获得最大的价值，这称为获得了“帕累托理想值"。

当某一交易处于这样一种状态，即一方利益的增长总是不可避免地导致另一方利益的减少，我们就可以说它处于帕累托理想状态。

成见（Partisan Perception）：

人们根据其内心的偏好或观点感知真实状况的一种心理学现象。

例如，在一场棒球比赛中，每个球队都会感觉裁判对他们不公平。

立场（Positions）：

谈判中各方所要达到的目的，换句话说即他们的需求。

吹嘘（Puff）：

当谈判一方通过夸张提高其位置时，他就是在吹嘘。

保留价格/免谈价格（Reservation Price/Walk-away）：

在谈判中，一方所能接受的最低条件或价格。

保留价格一般都来源于BATNA，但是，它通常与BATNA并不相同。

共享利益（Shared Interest）：

一体化谈判或双赢谈判战略的一部分。

这一战术包括谈判双方共同追求的利益和目标。

单一问题联盟（Single-issue Coalition）：

一个团体，其成员可能在其它问题上有不同的主张，但是他们在支持或反对某一特殊问题上却团结一致（虽然常常是由于不同的原因）。

战略（Strategy）：

指谈判一方进行谈判的计划程序，包括谈判人员在谈判中将提供什么和要求什么（付出和回报）等。

战术（Tactics）：

指执行战略的具体方法。

折衷方案（Trade off）：

指用一个问题替代另外一个。

销售谈判中经常使用这一战术。

试验气球（Trial Balloon）：

使用可能的方案或假设条件招致一方（或是顾客）产生不满的一种战术，在打探对方的立场时经常使用。

变动幅度（Wiggle Room）：

指在一个提案（不管是关于价格还是关于时间）中可能存在的灵活性。

如果你没有这个变动幅度，你就应该强调这是你的最佳报价或提议。

成功者的咒语（Winner's Curse）：

在一桩谈判达成交易以后，成功的人会唠唠叨叨，认为在这一桩交易中可以取得更有利的条款。

零和谈判/分配式谈判（Zero-sum Negotiation/ Distributive Negotiation）：

两种谈判中的一种。

谈判各方就某一协议中的利益分配有争论时会使用这种谈判形式。

例如，当出售一幢房屋时，双方都想在对方受损的条件下获得最大的利益。

可达成协议的空间（ZOPA）：

ZOPA是“可达成协议的空间”（Zone of Possible Agreement）的英文缩写，指可以达成一桩潜在交易的空间。

谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间的界限，该空间存在于谈判各方保留价格相重叠的区域内。

案例：

你会怎么做？

大搬家 

当内森检查电话录音时，他听到了办公室停车场开发商罗恩留下的信息。

罗恩每个星期都向内森的公司承诺为其修建停车场提供优惠条件。

那么这次又是什么优惠呢？

是提供更好的地毯、还是可以提供更多的停车位置？

罗恩所提供的优惠条件确实不错，但是内森还不想让他的公司搬家。

他更希望他的公司设在目前城市中心的这个位置。

他们的客户也在附近，而且大多数公司职员也愿意公司设在目前这个位置。

公司租房的契约快到续签的时间了，可是业主要求他们将来支付的房屋租金几乎是现在的三倍。

内森知道其他承租人都不会接受这么高的租金，但是他没有足够的时间处理这个问题。

他也在附近地区找了找，并且找到了一些租金较便宜的房屋，但是，这些房屋并不能满足内森公司的要求。

幸运的是，业主也不知道这些承租人愿意为继续留下来而支付多高的租金。

内森还需要寻找什么来帮助他与业主协商一个更低的价格？

为了留在原地而又避免过高的房屋租金，他还有什么可以做的？

你会怎么做？

公司骨干 

当艾丽丝开始聘请乔斯时，她知道乔斯会为公司提供所需要的专长和丰富经验，她也知道聘用乔斯的成本会很高。

但是，乔斯的欲望看来有点没有止境了。

乔斯每次要求改善他的待遇时，她都同意了。

但是，乔斯后来又要求更多的东西。

到目前为止，她已经给了他很高的工资并且还在不断提高，增加了额外的度假时间，并且增加了他在公司里的股份。

现在，乔斯又为他的妻子要求更高级别的工作，并且谈到另外一家公司要给他提供的优厚待遇。

艾丽丝考虑了一下能够接替乔斯的候选人名单，那个最接近合格条件的候选人非常渴望得到这份工作，但是，他缺少乔斯那样的经验和威望。

艾丽丝还是愿意让乔斯在她的公司中工作，但是她对乔斯不断增长的欲望越来越不耐烦。

当乔斯再次提出要求时，她会冒着失去他的风险坚持原则并加以拒绝吗？

或者她仍然会迁就乔斯的最新要求并希望这是他最后的要求？

你会怎么做？

大宗销售 

里克想知道里马唯一关心的是不是要尽快得到其代理权。

他已经很多次询问过里马，他们公司制定的规章是在商业经营中要避免侮辱他人和受到侮辱，那么为什么里马还要屈服于光波有限公司（Lightwave Inc.）的要求并且重新编写标书呢？

这是他们公司接触的最大的潜在客户，行业内所有人都巴不得挤进这个门槛。

光波有限公司对此心知肚明，它要求里马对标书进行全面的修改。

里克已经多次降低价格，他最后对里马指出：

卖主不可能为他的客户倒贴钱，因为这样就把关系搞颠倒了。

里马向里克保证说：

这个客户的前景很好，他将给我们提供很多工作和商业机会。

里马说：

我们应该充分利用这个机会来表现自己。

里克嘲弄地说：

“在这个价钱上做更多的工作，政府官员就会关闭咱们公司，并且把破产的封条贴在大门上！

”但是，里克知道里马在某种程度上也是正确的。

光波有限公司是一个非常重要的客户。

仅仅是和它有商业关系就会有助于他们公司在其它重要业务上的进展。

然而，同样很明显的是，如果标书按照对方的条件修改下去，他们公司在这次业务上就会亏本。

里克很是感到骑虎难下。

你会怎么做？

一些人喜欢谈判，而另外一些人则不喜欢谈判。

但是，谈判是生活中必不可少的。

公司的经理常常要集中起来对很多事情进行谈判，从为某人提供一份工作、到签订一份商业合同、到讨论绩效评估的条件等等。

通过了解信息资料、知道双方的立场以及事先明确自己的方案，管理者可以做很多工作，从而为他的公司取得最大利益。

在本主题中你将学习如何辨别那些能够帮助你获得谈判成功的信息资料、怎样和谈判对手达到一体化或双赢结果，以及什么时候应该撤出谈判。

第一部分：

谈 判 的 两 种 类 型 

谈判基本上有两种类型：

· 零和谈判：

在这种谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配。

这种谈判又称为“分配式”谈判。

· 一体化或双赢谈判：

在这种谈判中，谈判各方通过采取合作的方式获取最大利益，并且在协议中将他们的利益结合在一起。

这种谈判又称为“一体化”谈判。

至少你所经历的大多数谈判结合了这两种谈判方式的特点：

谈判双方的利益和目标中会有一些直接的矛盾，但是也有机会将双方的利益与偏好合而为一。

出于加强理解的目的，我们现在分别解释这两种谈判形式。

一、零和谈判 

典型的零和谈判包括：

· 房产出售，此时买方和卖方互不了解；

· 商品市场，在市场上买主和卖主针对具体商品的价格进行讨价还价。

在零和谈判中，你是为你自己“争取”价值——即将价值从对方手中抢过来。

合作和透露你方的信息只能给你方带来损失。

在通常情况下，零和谈判中只有一个问题：

钱。

卖方的目标是尽可能将货物卖出高价格；买方的目标是尽可能将货物的价格压低。

一方多一元就意味着另外一方少得一元。

因此，买方和卖方都要力争为自己争得最佳价格，双方的底线决定着这桩交易的可能性。

这种谈判就象拔河一样（不管谈判双方态度是友好还是尖刻）。

谈判双方的目标是尽可能将最终的价格“推”到对方的保留价格（甚至突破这个价格）上。

他们都想尽可能从可达成协议的空间（ZOPA）获取最多的利益。

同样，关系和名誉在这种谈判中毫不相关，谈判双方都不愿意拿他们和对方的关系做交易。

为了在零和谈判中取得成功，需要记住以下事项：

· 控制你拍板定价的落脚点。

第一个提出的报价是一个强有力的心理定位，它决定着讨价还价的范围。

研究表明谈判结果常常和第一次报价有紧密的关系。

因此，你给出的第一个报价要找好落脚点。

· 不要透露关于你方情况的重要信息资料，包括你为什么要进行这一交易、你方真正的利益和商业局限性何在、你方在有关问题或方案上的偏好如何、你方谈判协议最佳替代方案（BATNA）及保留价格是什么。

· 要尽可能多地了解对方的情况和意向——包括他们为什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在有关问题和方案中的偏好如何、对方谈判协议最佳替代方案（BATNA）及保留价格是什么。

· 充分利用你所了解的对方的情况来确定你方的第一次报价或要求。

· 出价不要太过分。

如果你方的出价太离谱或是太贪婪，对方可能会一走了之。

你方可能就会丢失一次机会，而这个机会可能比双方的谈判协议最佳替代方案（BATNA）的条件还要好。

参见 步骤 

二、一体化或双赢谈判 

在商业活动中，人们基本上在以下场合更经常使用一体化谈判：

· 在组成商业联合体、建立长期伙伴关系或者结成其它形式的联盟时；

· 在一桩交易的财务（或者竞争的其它方面的）条款敲定以后；

· 在珍视长期关系的商业伙伴或合资方之间；

· 在那些职业同行或上、下级之间，他们可以从满足对方的要求中获得长期的利益。

在双赢谈判中，你的任务是尽可能多地为自己和对方“创造”价值。

在通常情况下，谈判双方的利益根本就没有什么冲突。

双方的任务是达成协议，从而尽可能有效地将双方的利益结合在一起。

同意给谈判一方更多的好处并不会造成另外一方失去什么利益，谈判一方在协议中坚持或赢得他们所需要的利益不会削弱另外一方在协议中坚持或赢得其同样多利益的能力。

在这个时候，合作根本不会给双方带来负担，实际上，互相合作和沟通信息会使双方的效率更高。

在双赢谈判中，要谈判的条款或问题常常很多。

而且谈判双方常常高度重视创造性的机会和双方之间的良好关系。

当你参加双赢谈判时，要做以下事情：

· 向对方提供关于你方情况的重要信息资料。

说明你方为什么要谈判这一桩交易，讲明你方的真正利益所在和商业局限性。

在谈判的诸多问题和选择中，告诉对方你方所喜欢的选择方案并且作出解释。

考虑并且告诉对方你方所拥有的或许能够满足对方需要的额外能力与资源。

然而，如果谈判双方存在着根本的利益冲突，一般说来，向对方透露你方的谈判协议最佳替代方案（BATNA）或告诉对方你方对此协议的最低要求就是不明智的。

· 尽可能多地了解对方的情况和意向，包括他们为什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在讨论的问题和选择方案中对方喜欢哪一个，以及对方拥有哪些可以满足你方利益的能力或资源可以写进谈判协议中。

· 充分利用你所了解的对方的情况寻找创造性选择方案，这些方案能够在最大程度上满足双方利益。

谈判人员的两难困境 

大多数谈判既不是纯粹的零和谈判，也不是纯粹的双赢谈判。

更准确地说，它们既结合了双方利益冲突的因素，又结合了双方合作的因素。

这样所导致的紧张关系就称为“谈判者的两难困境”。

这种困境使谈判策略的选择非常困难，它需要协调不利于合作和有效创造价值的竞争战略与不利于双方有效地坚持和争取自身利益的合作战略。

谈判艺术的核心就在于既知道在双方利益冲突时通过竞争为自己争取更多的利益，又知道何时通过信息沟通达成互利互惠的方案。

影 响 力 的 真 正 源 泉 

谈判桌外的影响力常常不能转化为谈判桌上的影响力。

虽然拥有资源和资金不会成为不利因素，但它们并不能决定谈判的结果。

例如，高利亚斯有限公司向独资企业超车计算机公司投诉，声称由超车公司生产和运输的键盘是有缺陷的，要求除了更换费用外还要对所造成的损失进行高额赔偿。

作为对此要求的回应，超车公司回答说：

如果按照高利亚斯公司的赔偿要求或者法院的类似裁决进行赔偿，他们公司就不得不向银行申请破产。

为了避免重大的经济损失，高利亚斯公司必须与超车公司共同制定一项赔偿计划，并且接收打了很大折扣的更换键盘的订单。

在现实工作中，公司经理需要满足其最后期限或是其它目标，这常常使其受到最小的供货商或分包商的控制，这些供货商或分包商往往能解决经理所面临的问题。

如果公司的规模和资金不能保证成功，那么在商业谈判中什么是真正的影响力呢？

当你坐在谈判桌的旁边时，你希望你方拥有以下条件：

· 一份好的谈判协议最佳替代方案（BATNA） 

一份好的谈判协议最佳替代方案（BATNA） 

你方的谈判协议最佳替代方案（BATNA）决定着在什么条件下拒绝一个对自己不利的提案。

如果你方的谈判协议最佳替代方案是合理的，你方就可以使谈判协议对自己更为有利。

· 对方没有好的谈判协议最佳替代方案（BATNA） 

对方没有好的谈判协议最佳替代方案（BATNA） 

如果对方的谈判协议最佳替代方案（BATNA）很糟糕或者还没有准备好，对方就很难离开你方的提议。

如果你知道对方的谈判协议最佳替代方案不好的话，你在谈判中就拥有更大的影响力。

你怎样才能知道呢？

这可是一个价值$64,000的问题（是1956年的美元价值），因为谈判对方可能会很机智，不会告诉你方他们谈判协议的最佳替代方案（BATNA），而且还可能对此虚张声势。

然而，有时候对方的谈判协议最佳替代方案（BATNA）或者十分清楚、或者是可以探明的。

在谈判过程中询问对方问题可以帮助你了解对方的谈判协议最佳替代方案（BATNA），但是，你也可以采取以下措施事先了解许多情况：

· 在本行业内查找有关材料；

· 查询可能与谈判有关的商业出版物；

· 查看企业年报（或公开的文件）；

· 向对方的谈判人员或其公司的其他人员提出非正式的问题；

· 假设你处于对方的立场，想象一下你的兴趣、偏好和需要。

· 信息 

信息 

知道对方的谈判协议最佳替代方案（BATNA）使你清楚在谈判中可以走多远。

但是，其它方面的信息是同样重要的。

例如，你对对手所关心的问题、行业、其公司结构、其它的交易和目标了解得越多，你就越能找到更富有创造性的办法来满足对方的利益（最好是以对你方来说较低的代价）。

· 对谈判的远大期望（但是不要不着边际） 

对谈判的远大期望（但是不要不着边际） 

期望对于谈判的结果有非常大的影响：

如果你没有远大的志向，你就不会取得伟大的成绩。

当你方渴望得到大宗交易并且劝说对方接受对你方有利的条款时，你就给对方留下了非常有力的印象。

· 良好的关系

良好的关系 

令人讨厌地炫耀实力或不尊重谈判对手并不能使你显得多么有力量：

这会使对方产生戒备心理并且勉强和你打交道，很容易使他们不愿意理睬你方提出的任何建议。

与此相反，如果你和对方发展了良好的关系，对方的谈判人员就很难一走了之。

许多人为了和对方发展良好的人际关系而愿意调整他们的立场。

· 纵向和横向的联系。

当你将一次谈判（明确或含蓄地）与你公司或者该行业其它公司未来业务的前景相联系时，你就在谈判中具有了影响力。

· 准备、分析和意识。

不管你方的谈判协议最佳替代方案（BATNA）有多么好，如果你事先没有做好准备，对双方的利益与问题没有进行分析并且自觉地制定你方相应的战略，你就不会取得成功。

权 威——对 方 的 和 你 方 的 

经验告诉我们：

你应该坚持要求谈判桌另一边的谈判人员拥有一切有关权力。

如若不然，你就会成为过去“卖车人的陷井” 中的牺牲品——即眼看你就要和销售人员达成购买协议，他却还得申请其经理的允许。

换句话说，第一轮与销售人员的谈判已经用来探明了你的底线，第二轮和经理的谈判则要突破这个底线。

与有权力在谈判协议上签字的人员进行谈判有以下优点：

· 你知道你所有的理由都已直接传达给了对方的决策者；

· 你和对方形成的良好关系很可能会反映在有关交易及其执行中；

· 对于具体条款的解释，你们可能会有较少的争议和混淆；

· 你可以避免落入上面提到的“卖车人的陷井”中。

实际上，你并不总是能够和拥有最终决策权的人进行谈判。

有时候，这还是有好处的。

因为没有最高权力的人可能会更随意地讨论他们公司的兴趣并且提出富于创意的方案。

如果在谈判中对方人员没有最终的决策权，那么就可以将其看作为谈判承诺留出余地。

· 确认谈判的基础是双方都不会在这轮谈判中代表其公司做出承诺（如果对方没有做出承诺，你公司也不应该做出承诺）。

· 建议利用这次机会讨论双方感兴趣的问题，并且得出建设性的方案。

· 当讨论到钱的问题时，如果对方的最终谈判人员在第二轮谈判中追问得很紧，你必须要给自己留一个变动空间。

· 如果没有变动空间，你要强烈地表明这是你所能提供的最理想价格。

除了坚持要求对方谈判人员拥有最终权力，更为重要的是你要确定即将和你进行谈判的人员的权力级别，从而做出相应的准备。

因此，要尽量确认：

· 对方何人将坐到谈判桌旁？

· 他或她的职位和职责如何？

· 他或她在这家公司工作的时间长度。

· 对方公司的组织结构如何，是否等级分明，即所有重要的决策都是由最高管理层做出的、还是权力相对分散？

· 对方公司的职员怎样看待该谈判者，他或她在其公司内受到广泛尊敬并且有很大影响力，还是恰恰相反？

（我们承认，这种信息可能很难获得，但是却值得打听。

如果你认识该行业或其商业团体内的其它公司，你可以通过一两个非正式、不录音的电话获取这方面的信息。

）

如果你知道对方的谈判人员只有很小的权限，或在对方公司决策者面前人微言轻，你亦可以试着再增加一位谈判人员。

一个得体的方法是说明你方将增加一位同事（他可以拥有更大的权限，或者你们共同的意见将更有分量）来参加谈判，并且要求对方也这样做。

至于你这