绩效管理PDCA.docx
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绩效管理PDCA
绩效管理PDCA
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位,绩效主要体现为“效率”(努力用正确方法做事)和“效果”(做正确的事),具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
PDCA是管理原理与全面质量管理(TQM)ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升,挑战企业更高前景目标的过程。
通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测,制定企业预期目标(MBO)、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动,追踪校验并定期汇总分析与综合评估。
可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径,向员工表达了企业所推崇的做事方式,鼓励什么行为,什么是企业对员工的期望,员工能为企业创造什么价值,维持良好工作环境等。
通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素,有利于提高管理者与全体员工的综合能力。
通过绩效管理有利于协调部门关系,协调员工关系,提升企业团队精神。
在整个的绩效管理中,员工都是主动参与的,被鼓励发表意见,提出自己对工作的看法及建议,员工得到了企业充分的尊重,管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性,所以员工易获得工作的快乐感与成就感,从而提升企业员工归属感,优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。
这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。
在企业员工绩效管理中,人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素,如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件,工作任务与目标等。
同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。
总之,绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理,但是,对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。
企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理,最终应达到的目标是:
1、培养企业优良绩效文化氛围;2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升;3、建立企业高素质、高效率的员工团队;4、鼓励并不断激励先进,健全优秀员工个人职业生涯规划;5、不断挑战创新为企业追求卓越成效;6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
具体讲,企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于:
时刻掌握员工第一手的资料,考察员工工作目标完成情况,检讨工作质量,通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析,有利于评价企业人力资源的优劣,考察员工发展潜力,为企业人力资源计划提供依据;有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小,推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。
同时,通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订,为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据;有利于企业为鼓励员工开展奖励工作;通过考核资料的收集建档,有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才;同时,通过定期或不定期的员工考核,及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题,调整企业组织人员,制定企业员工培训计划,有针对性地组织开展员工培训工作,并通过绩效管理系统论证培训效果。
可以认为:
考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中,关键是:
1、员工个人:
能力、知识、技能、性格、工作态度等;2、企业组织系统:
工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。
个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为,将直接作用企业整体绩效。
也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
在绩效管理系统中,人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计,在其它职能部门的共同参与下,承担总体控制的责任,但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。
PDCA绩效管理2
现代企业管理中,控制工作占有举足轻重的作用,绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节,从零开始,以滚雪球方式不断循环,一阶段终点即为新循环的起点,螺旋上升。
在系统中,员工不是处于简单的被管理和被监控的位置,而是被充分调动积极性,参与企业绩效管理系统的建立与运行,系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展,不是对历史的考核和算帐,通过运行绩效管理,让企业和员工在发展过程中,明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进,提高员工满意度及成就感,叠加企业组织绩效的提高。
“PDCA”循环流程图如下:
高。
“PDCA”循环流程图如下:
【部门负责人准备工作,回顾绩效目标管理卡,整理从绩效面谈到评价期间员工工作进程的资料,收集并整理证明员工技能.培训.过去业绩.考勤.KPI事件.奖励资料做出员工初步绩效评价表】 【员工准备工作,回顾工作完成情况,遇到的困难,采取的措施.得到了什么帮助,还需要帮助,还需要什么帮助,哪些方面得到了提高,有什么希望及建议,作出自己初步绩效评价表】
【组织双方面对面绩效评价会议】
【利用目标管理卡与绩效评价表进行评价】
【以轻松的方式面对面进行绩效诊断】
【作出绩效评价报告及诊断改进报告,经双方签字后报人力资源部备案】
(人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作,如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等,让员工感到公司给予的关怀,收集问题应及时交有关责任部门整改,并随时检查完成情况。
)
A阶段:
汇总整理及综合评估,提高绩效措施
主要工作:
利用各部门汇总资料,洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析,制定纠正措施;进行奖励和处罚,组织员工及负责人开展培训;通过调查汇总情况及时改进组织系统。
作出书面及图表分析报告,呈报公司高层,并能作为公司员工培训,验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。
奖励可以是财务工资奖励,也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励;惩罚一般先作出绩效警告,不予调资或工作调动,不能享受公司部分福利等,屡教不改可以辞退或除名。
该阶段工作流程为:
【就问题组织专题会议,讨论并制定改进措施确定执行人,完成标准,时间】
【组织实施(强调部门及人员配合)】
【追踪校验】
【总结再次改进(好的要形成公司文本,以制度确立)】
至此,完成了一轮循环周期,可以看到公司已经站在了一个全新的高度,以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。
在绩效管理中,较难的工作,也是工作的重心是绩效目标的设定,即目标管理卡的签订。
通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程,易于彼此加强工作了解,改善上下级关系,获得更多支持。
在确定目标时我们应坚持的原则是:
挑战性目标比简单目标更优秀,但必须是可行的、有执行人;具体目标比笼统目标优秀,员工更容易明确工作方向,且更易于考核;一般说来,目标应是具体的(定义相关工作)、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的,有时间限制的。
在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构,因而日常工作的重心点也有一定差异,1、上层(总经理、副总经理、总监)一般关注的是:
新事业的开发、新技术新产品的开发,新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。
在日常工作例如:
组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。
2、中层(部门负责人)关注的是:
工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等,具体体现为:
公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等;下层人员主要是处理固定工作。
可以看到,上层关注目标多为难以定量化的定性目标,这种目标制定存在较大难度,某些方面实在难以量化,其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施,实施中进行追踪调查和意见调查,并记录成果。
中、下层目标一般可以获得量化指标。
获得目标的一般方法:
1.由公司总目标分解获得↓
(公司高层会议商讨)→(公司总目标)→(各部门目标)→(员工个人目标A)
2.依据岗位说明要求,员工问卷调查的日常工作中获得↓
(回顾岗位说明书)(职工调查问卷)→(缺点存在的问题)→(制定解决方法)→(指定负责人)→(个人目标达成B)
3.依据员工个人职业生涯规划获得↓
(回顾岗位说明书)(理解升迁及任职要求)→(确定发展的方向)→(找出不足)→(制定知识技能进修计划)→(个人目标达成)
4:
验证目标并确立绩效管理目标↓
【目标A.B.C】→【(是否与公司发展一致).(是否支持上级目标).(是否符合公司制度及要求).(是否与其他部门矛盾冲突).(是否配合其他部门).(是否有创新及改善性).(是否有一定难度).(是否能够实现).(对公司贡献有多大).(实施人是否有足够兴趣).(务需鞭策能自觉实施).(是否从成本.时间.数量.质量考虑,且有指标考核)】→【确定目标,签定绩效目标管理卡】→【存档备查上报】
5:
人力资源部报请示最终订立绩效目标管理卡↓
(各部门及员工目标)→(人力资源部总汇)→(回到各部门征求意见)→(人力资源部总汇)→(报公司会议批复)→(人力资源部存档)→(返还各部门)→(实施)
以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法,可以看到从始至终企业强调的都是对人的关注、对管理经营活动的具体工作任务的关注,螺旋上升的管理模式,使企业与员工整体得到了提升,共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神,员工全体自觉参与企业经营活动的管理,同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。
绩效考核与绩效管理(2007-07-1010:
44:
13)
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分类:
绩效管理
绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的过程。
公司对员工绩效管理实行目标管理,按直接上级考核下级的方式进行。
考核的结果将作为薪酬计算、升降依据,同时也是晋升/降职、调动、开展培训和调换工作或辞退的主要依据。
考核结果更是员工总结经验教训、进一步改进工作、提高个人终生就业能力的依据。
绩效管理的核心要素:
绩效管理是一个完整的系统,该系统包括如下几部分:
绩效计划:
即主管经理与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
动态、持续的绩效沟通:
即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。
绩效评价:
纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。
绩效诊断与辅导:
一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。
又回到起点——再计划:
完成了上述过程之后,绩效管理的一轮工作就算结束了
由“绩效考核”到“绩效管理”,虽两字之差,却蕴涵着管理理念的深刻变革,这种变革正日渐深入企业。
企业的管理者和员工必须更新观念,跟上时代。
首先,实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效,它是管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决问题,而不是为了批评和指责员工;其次,绩效管理虽表面上关注绩效低下问题,却旨在成功与进步;最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。
七个关键因素影响员工绩效(2007-07-0920:
09:
40)
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分类:
绩效管理
员工个人绩效与团队绩效、组织绩效相互联系,不可分割。
员工绩效的高低直接影响到公司的盈利状况及未来经营发展的方向,其重要性毋庸质疑。
笔者在对理论和实践双重把握的基础上总结出影响员工绩效的七个关键因素。
因素一:
个人兴趣
兴趣是做工作的动力。
如果员工对一份工作感兴趣,做起来就会事半功倍;相反,如果员工对一份工作缺乏兴趣,做起来就会事倍功半。
举个例子来说,同样是做营销,员工A对营销非常感兴趣,那么他就会主动地去学习营销方面的知识,主动地去联系已有客户和挖掘潜在客户,在遇到挫折时也不会轻易地放弃;员工B对营销工作缺乏兴趣,他在开拓市场及联系客户方面的积极性与主动性就明显会低于A,遇到挫折时可能也会轻易放弃,那么在月末或季末进行绩效考核时,谁的得分高就显而易见了。
因素二:
与岗位的适应性
每个人的性格都是不同的。
有的人性格外向,善于言谈,人际关系能力强,喜欢在公众面前发表自己的言论;有的人则性格内向,忠厚老实,喜欢独立地去思考问题。
不同性格的人所适合的岗位也就不同,例如喜欢与人打交道的人,我们就应该把他安排在销售或公关的岗位上;对于比较保守、比较内向、比较细心的人,我们就应该把他安排在会计或审计的岗位上;而对于善于独立思考的人,安排他去搞学术则是比较适合的。
其实对于不同的人来说,没有能力高低之分,仅仅只有适合与不适合之分。
也许在某岗位上,A的能力低于B,但在另一岗位上,A就可能高于B。
我们要做的是,在适当的时间把适当的人安排在适当的岗位上,使人尽其才。
同等情况下,性格不适合某一岗位的员工和性格适合某一岗位的员工,他们所取得的绩效肯定是不一样的。
因素三:
是否感到公平
亚当斯的公平理论认为,员工经常会就自己的所得与其他人的所得相比较。
当自己的所得与付出之比的数值小于其他员工的所得与付出之比时,他就会感到明显的不公平。
要么要求公司提高自己的所得,要么是自己减少对公司的付出。
同时,他也会将自己现在所得与付出之比的数值与以前自己所得与付出之比的数值相比较,当前者较小时,他也会感到明显的不公平,而自动减少对公司的付出。
无论是哪一种情况的发生,员工的绩效都会或多或少的降低。
因此,公司一定要采取相关的措施,以消除或防止员工产生的不公平感,如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等。
因素四:
公司的激励
这里的激励包括两大类,一类是物质激励,一类是精神激励。
物质激励主要是指公司的薪酬和福利,精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。
如果公司的薪酬低于行业的平均水平,这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥,从而影响到员工的绩效,长期下去,员工流动率就会增高。
人是经济人,同时也是社会人和自我实现的人,如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位,公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可,长期下去也会出现绩效下降的情况。
此外,无论是物质激励还是精神激励,都应该体现出及时的原则,如果激励不及时,就起不到应有的效果。
笔者所在的实习单位博思创业(北京)管理咨询公司给江苏某家服装行业公司进行咨询时就碰到过这样一位员工,他毕业于国内某名牌高校市场营销专业,进公司刚刚三年的时间,在公司销售部工作。
奇怪的是,他第一年的销售业绩远远领先于同部门的其他员工,然而第二年和第三年他所取得的业绩却与其他员工相当,仅处于中等的水平。
当我们就此事对他进行访谈时,终于弄明白了其中的原委。
原来第一年他在取得非常好的销售业绩的情况下,除了得到的奖金比同部门其他员工多外,公司领导没有给他任何其他的奖励,而他所注重的不仅仅在于奖金,更多的是想要领导的表扬或一个"先进个人"的荣誉称号。
就是因为公司没有及时对他精神激励,导致他以后的工作业绩平平。
因素五:
公司考核体系的影响
每个公司都有自己的考核体系,但据有关调查显示,真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到总数的20%。
也就是说,大多数公司的绩效考核或流于形式,或有失公平,或起不到应有的效果。
例如,某企业员工A无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一部门员工B要好,但每次到年末考核时,他的得分都跟B一样,发给他们的工资和奖金也都是一样的。
逐渐地,在A心中就形成了一种印象:
干多和干少都一样。
于是,他也变得不怎么努力,也不那么积极主动地去干工作,他的实际绩效自然就降低了。
因素六:
工作环境
工作环境对员工绩效的影响是巨大的。
良好、令人舒适的工作环境,会让员工提高工作效率,从而有利于自身潜能的发挥;混杂、让人不安或不适的工作环境,会让员工效率低下,不利于潜能的发挥。
这里的工作环境不仅指地理环境,同时也包括人文环境。
当一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中,他个人的绩效也肯定会高;相反,当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时,他个人的绩效也肯定会低。
这是团队规范对个人影响的集中体现。
再举个简单的例子:
公司的一位员工工作场所离家很远,每天都得坐两个小时左右的公交车去上班。
然而,公司没有考虑到他的实际情况,每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。
这大大地挫伤了他的积极性,致使他工作效率下降,甚至萌生了离职的念头。
因素七:
是否有相应的培训及培训的效果
当公司新开拓一个市场或新开发出一种产品或新上一条生产线时,就必然要有员工来进行相关的业务联系或操作。
但有一点需指出的是,员工对新的事物并不是很熟悉,所以要给他们提供培训与指导。
员工在新的领域所能取得业绩的好坏除了自身因素影响外,与培训的效果是直接相关的。
如果公司为了节省成本,提供的培训不到位,仅仅敷衍了事,这样做带来的后果是员工的不熟练与缺少技能,影响到他们潜能的发挥。
此外,新加入公司的员工也是要提供相关业务或领域的培训的,特别是刚刚走出校门的大学生,他们理论知识可能比较扎实,但实践技能比较缺乏。
培训的目的是让他们尽快地了解公司的文化与章程,尽快地融入到公司中来,同时给予他们工作和岗位上的指导,提高其未来工作的绩效。
影响员工绩效的因素还有很多,譬如说员工的心理状况、精神状态及家庭因素等。
对于员工自身的因素,我们一定要积极主动地与员工进行沟通,帮助他们解决问题;对于公司层面的影响因素,我们找出问题的关键点,及时地对问题做出处理,从而提高员工的实际工作绩效。
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