高层管理者该如何进行评估北森.docx

高层管理者该如何进行评估北森.docx

《高层管理者该如何进行评估北森.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高层管理者该如何进行评估北森.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

高层管理者该如何进行评估北森

高层管理者该如何进行评估

作者：

北森产品经理波    

[提要] 本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。

        领导者是我们最重要的产品。

----通用电气公司

       如果将企业比作一个人，员工是脚踏实地的双足，负责具体工作执行；中层管理者是承上启下的中坚力量，贯彻执行企业战略决策意图，指挥基层员工具体工作；而高层管理者就好比头脑，决定着企业发展的方向。

因此，对高层管理者的正确识别与针对性培养显得尤为重要。

然而万般培养皆离不开评估，基层员工我们可以关注其岗位匹配度，管理人员我们可以考察其领导力，那么位至高管我们该如何评估呢？

       本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。

图1 管理层级图

       高层管理者的职责 

       管理学大师彼得·德鲁克认为，“高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终的落实“：

       1）       对组织运营的效益负责，关注利润与商业机遇，关注执行与最终产出；

       2）       制定组织的大政方针，对公司的目标和工作重点做出战略性决策，并确保重大决策的正确性；

       3）       规章制度的建设和完善，确保规章制度和工作流程可以支持具体工作的高效推进；

       4）       组织、协调资源，获取外部的支持，与供应商、分销商、政府部门建立可靠关系；

       5）       正确识人、用人、育人，做好团队建设和接班人建设；    

       高层管理者评估的核心点 

       高层管理人员经常使用的方法包括：

标准化测验、评价中心、360度评估等。

很多企业在进行高层管理者评估的时候会有一些相似的经历：

企业费力开展的评估总是无法达到预期的效果。

笔者认为主要原因是没有抓住高层管理者评估的特殊需求。

       深层次心理特质发挥关键作用 高层管理者位居金字塔顶端，能够升迁至该层级的人员首先在人群中属于佼佼者，同时在升迁的过程中经过很多岗位历练，因此这个层级的人员往往在技能方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其实在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。

       因此，从测评的容上看，针对高层管理者的评估需求需以深层心理特质为主体，深度挖掘个性、动机、价值观等深层次心理特质，更深入地评估，针对领导技能的考察可以偏少，而针对一般能力、知识等的考察可以不用。

       评估方法简单轻松，时间短，有吸引力 高层工作繁忙，没有太多时间和精力完成评估，因此要求评估方式要简单。

同时，高层对于一般评估工具的价值往往持怀疑态度，笔者在对企业的访谈中会发现高层无论在考察他人还是自我评估，都倾向于可以深度剖析人在特征的评估工具，这其中最有代表性的就是心理测验，包括标准化测验和投射测验。

       笔者认为，对于企业而言，标准化测验的操作最为简单，而且可以深入挖掘被评估人员的动力、性格、价值观等深层次的特征，是一种非常合适的评估方法。

       高层管理者领导力测验（theFive-factorLeadershipAssessment,FLA） 

       基于对高层评估领域的深入研究，北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验，该测验基于人格理论，以领导力模型为核心，全面深入评估高层管理者的深层次心理特质，并对五大领导力进行了预测。

       北森五因素领导力模型 无论在学术界还是企业界，领导力都是一个热点，关于领导力的界定也是众说纷纭，在做了大量学术文献、世界500强企业领导力模型研究后，结合多年为客户提供的服务经验，北森提出了“五因素领导力模型”，该模型包括赢得信任、发展人才、驱动变革、卓越执行和模糊决策5大领导力。

图2北森五因素领导力模型

       下表详细介绍了北森五因素领导力模型中5项领导力所考察的容。

       该模型最大的特点在次级心理特质解构，北森认为领导力本质上是一种在特征，可以说某些人天生就具备典型领导力特质，被人们称之为领导型人才。

基于大量的数据分析和研究，我们运用“心理特质预测外显行为”的原理，对5大方面领导力进行了次级心理特质解构，将领导力分解为可以支撑有效领导行为的深层次心理特质，如下图，“模糊决策”这项领导力解构为“洞察力、前瞻性、果断性、乐观和模糊耐受性”，这意味着“洞察力、前瞻性、果断性、乐观和模糊耐受性”是预测受测者作出有效模糊决策领导行为的关键特征。

图3领导力－心理特质解构图

       FLA用作Coaching工具 

       工作表现指实际的工作和绩效表现，代表了高层管理人员做得怎么样；领导力指领导行为水平，解释高层管理人员在做“什么”以及“如何”做；心理特质指行为背后的原因，主要包括性格和动机层面的心理特质，可以解释高层管理人员“为什么”会这么做。

       北森应用“领导力－工作表现的影响机制”形成了一种适用于高层管理者的Coaching模式，更深入地把握其行为原因，并采取有效的提升策略。

图4 领导力－工作表现的影响机制

       该Coaching模式的核心理念是通过“发现领导行为背后的关键心理特质，并通过提升、控制心理特质的方式，达到提升领导力的目的”。

笔者认为领导力的本质是在特征，影响机制模型中最核心的是心理特质这一层面，它们被认为很难改变，因此“控制”是关键。

根据心理特质的分值可以将它们划分在四个区域：

威胁、机会、保持、优势：

       1.优势领域：

位于此区域的心理特质项表现出较高水平，对领导力表现起到最大正向影响作用，建议持续发挥优势作用

       2.保持领域：

位于此区域的心理特质项表现出中等偏高水平，对领导力表现起到较大正向影响作用，可关注，如若进一步完善可进入优势领域

       3.机会领域：

位于此区域的心理特质表现出中等偏低水平，对领导力表现起到一定的负向影响作用，因其尚有提升可能性，需重点提升，使之进入保持领域

       4.威胁领域：

位于此区域的心理特质表现出较低水平，对领导力表现起到较大的负向影响作用，因其威胁较大，且与保持、优势区域距离较大，提升周期较长，需通过控制和互补的方式，降低其威胁作用

       接下来，我们以图3为例说明如何通过心理特质影响领导有效性：

       5.洞察力、前瞻性中等偏高水平，位于保持领域，对模糊决策发挥正向作用，以保持为主；

       6.模糊耐受性位于威胁领域，此领域的特质表现出偏低水平，其负向作用较大，会从心理上排斥和厌恶不确定的环境，把模糊情境视为潜在威胁，喜欢在确定的环境下，在确定的条件下发挥自己的能力，因此改变难度非常大，作为个体对其应该采用控制策略，降低该项特质的负面影响，例如“在遇到模糊情境时有意识克服排斥心理”；

       7.果断性、乐观略平均水平，落入机会领域，对领导力行为发挥负向作用，但相比于威胁领域，其影响程度略轻，且距离保持领域较近，有可能得到改善，因此应该采用积极改善的策略，譬如“行动塑造—

（1）乐观形态去解释不愉快的事；

（2）遇到困难时，设定目标、做好计划、积极投入”以及“外源控制—努力接近乐观的人，观察他们的行为，通过观察，培养起乐观的态度”方式。

       截至笔者成稿，该测验已经应用至多家企业上百名高管，得到了招聘、干部管理以及领导发展中心多个人力资源部门的广泛应用。

 案例：

某高层管理者的领导力剖面图 

       A控股公司，集团总部招聘控股子公司总经理，采用北森高层管理人员测评方案对应聘者进行评估，深度识别应聘高管的行为特征。

下表为候选人某的测评结果， 

某的领导力测评结果

        领导力水平：

5项领导力中模糊决策、驱动变革、卓越执行高于5.5分，为高分水平，赢得信任、发展他人处于低分水平。

总体来看，得分偏高的领导力集中在工作相关的方面，对人的关注偏低，属于重事轻人的成就型领导者。

       工作方面：

事业心强，乐意为自己设置挑战性目标，希望追求高绩效和成就，更关心工作是否达成。

在他的领导下，整个团队擅长于执行，能够排除困难与阻碍，高质量地完成工作任务，达成组织目标。

       人际方面：

对人的关注度相对偏低，不利于下属的成长。

究其原因，可以发现，某“开放包容”、“积极期望”、“授权”、“激励关怀”、“督导”5项子维度均偏低，表现为对他人的信任与期望程度较低，对下属的授权较少，当下属在工作过程中出现任何问题时，他倾向于亲自出马解决，而不是向下属提供足够的支持与指导，利用工作实践来锻炼下属。

总之，在发展人才方面，某受其观念与技能所限，他采取的实际行动较少，在时间、精力和培养资源上的投入不足，不利于下属的成长。

       风险分析：

更进一步，通过组合分析某的测评结果，我们还可以看到他身上存在的潜在风险：

       1.决策有较高风险：

根据模糊决策下5个心理特质的得分分布，可以看出，他对问题本质的把握不够深入、透彻，经常被纷繁复杂的表面现象所迷惑；从对问题的长远关注来看，也缺乏预见力，难以把握问题的长远影响，常不能提前预见风险和机遇，总体而言，某的决策质量堪忧，但他却不这么认为，他对自己的决策比较乐观，而且能够较快的做出决策，所以，某的决策具有较高的风险。

       2.强势推进：

某的影响意愿得分8.2分，表明他影响意愿非常强，他希望控制、影响他人，让他们按自己的意图做事，而他的同理心得分2.7分，表明他很少站在对方的角度上思考问题，他并不关心别人的想法和感受，即便在遇到挑战或反对时，他也很少去思考原因，仍然会按自己的意图强势推进。

如果他所领导的下属皆是成熟度较高的管理者，则很容易打击下属的积极性，不利于发挥团队的力量。

       3.墨守成规：

某在创新求变上的得分为2.2分，表明他主动求变的意识很低，他更喜欢在成熟的工作环境中，在健全的流程规下从事相对固定的工作容，无需求新求变，没有突发事件，无需灵活应变【弹性，得分3.5分】。

总之，他喜欢按工作规的要求，按部就班地专注于工作任务的推进和执行，而不是带领团队闯出一片新天地。

       优势分析：

某也有他的优势，例如，擅长执行，可以带领团队保质保量地完成工作任务；考虑问题着眼于全局，而不是自身或部门利益；做事有韧性，不会轻言放弃。

       综合决策：

综合分析后，招聘组成员一致认为，此人难以胜任当前控股子公司的总经理一职，综合考虑其优势及相关工作经验后，建议某可以承担汽车零部件生产工厂的厂长一职，主抓生产制造方面的工作。