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4种让害羞者的口语能力突破
4种让害羞者的口语能力突破
对许多自认“性格内向”、“不善交际”的专业工作者来说,一旦从“做事”走向“带人”的管理职,有时意味的未必是好运,反倒可能是一种灾难。
但是也有许多害羞内敛的“shy professional”,仍然能成为非常好的领导者。
他们是怎么做到的?
台湾爱普生科技董事兼副总经理李隆安,高兴时有张圆圆的笑脸。
在爱普生17年,他不仅是公司决策核心,大小员工都昵称他一声“李桑”的李隆安,更是部属喜欢吐露心事求教的大家长。
如果不是出自李隆安自己口中,任谁都不会把“闷骚”、“内向”、“害羞”这些形容词跟他联想在一起。
然而从小被教育“小孩子有耳无嘴”,台湾工业技术学院毕业的李隆安,年轻时确实很为不擅沟通的个性所苦。
1985年,他进入爱普生,公司上下不过30个员工,每个人都被他骂过,个个对他感冒至极。
更糟的是,当他好不容易升上小主管,带领手下5名干部,正要有所做为时,竟然4个人先后离职,整个团队濒临瓦解。
事实上,李隆安对工作求好心切,忙起来经常睡在办公室。
他的专业深受上司赏识,但是得不到部属支持,挫折感一样挥之不去。
他不能理解,明明自己没有恶意,旁人眼中,他却既严肃又不近人情,“不用扮就是黑脸”。
直到有一回,李隆安独自赴日本受训,碰巧坐骨神经痛发作,异地生病格外凄凉,才触动他认真思考:
“我在干什么?
为什么自己累,别人也不开心?
”
当年李隆安心中的困惑,如今你是否也似曾相识?
对许多自认“性格内向”、“不善交际”的专业工作者来说,一旦由专业职被擢升为管理职,从“做事”走向“带人”,有时意味的未必是好运,反倒可能是个人的一种灾难。
四分之一的害羞人口
这种生涯转换的瓶颈,在技术导向的科技界又更明显。
“我很害羞,我能领导吗?
”许多30岁上下,面对专业与管理两条不同升迁管道的工程师,在抉择时,都因此倍感犹豫与困扰。
其实,当初选择专业职投入,而非与人广泛接触的业务或行销,某种程度已经反映出个性的倾向。
“就是喜欢机械、数字、工程;喜欢专注,”华邦电子人力资源处处长范祥云观察。
独立作业的工作型态,当然更强化这种特质。
凌阳科技技术资料室课长林建荣,先前当过5年工程师,他描述生活经常是:
“两、三天都在一个技术问题上打转,跟着吃饭吃不好,睡觉睡不好,”自然没有心力投注在其它事情上。
这样几年累积下来,一下子要扮演管理的角色,处理各种与人相关的问题,当然难免措手不及。
根据美国非正式的研究,大概有四分之一的人口,属于“内敛型”人格。
这些害羞的专业人士(shy professional),喜欢思考更甚于社交;善于独力完成工作,更甚于与人建立关系。
也因为在工作上表现优异,他们经常是老板得力的助手,很容易进入行政体系。
然而,撇开升迁带来的成就感,从专业走向管理,既要适应角色转变,又要克服性格框架,确实是个如人饮水,冷暖自知的难题。
1、从与人互动开始改变
首先要面对的压力,从最简单的跟人互动开始。
一家电子公司,刚升上法务室主任的女性主管就说,以前她进办公室,总是笔直朝自己的座位走去,不喜欢东张西望。
现在她不但会刻意环顾四周,还会跟每个同仁找话题寒喧,好拉近距离。
短短一段路,走得战战兢兢,她诚实地说,实在很不习惯。
但她也不希望同事对她继续停留在“独来独往”的印象。
只是,“自己难免变得很敏感,更羡慕起别人能那么轻松自在”。
而念兹在兹,随时提醒自己改变习以为常的沟通模式,几乎是免不了的日常功课。
凌阳科技技术资料室课长林建荣,今年2月才离开工程部门,改接内部技术文件管理。
这不但是林建荣第一次当主管,而且一口气就要带领部门中4位女将。
即使大学在旧金山攻读信息科学,比起一般工程师,林建荣已经多出丰富的国外生活经验,但对这个新职务,他还是丝毫不敢大意。
以往跟工程师谈产品规格、开发,不管用的语言、定义,彼此都很清楚。
现在业务牵涉到跨部门协调,“用字遣词都要很小心,”他笑着说。
有时候担心对方误解,回头还要“赶快用e-mail再沟通一次”。
跟女性相处,太太更成为当然的谘商专家。
毕竟,“做事是科学,带人是艺术,”李隆安说。
当年他就深刻尝到个中痛苦。
工作能力再强,若是少了与伙伴良好互动,“无法分享,知识变得很有限”、“成果也不会被重视,”他一语道破。
所以他从日本回来,下定决心改头换面。
李隆安不但自掏腰包,花了3万多元参加卡内基的沟通课程,又开始接触佛法,还在家里浴室的镜箱贴上一张微笑的脸,每天学着对镜子微笑。
如此“内外兼修”,才练就他今天的亲和力。
乍看之下,要顺利由专业职转换到管理职,似乎并不容易。
终究人的个性不是橡皮筋,很难有无限拉扯的弹性。
但是换个角度看,透过改变的过程,很多人也因此发掘出连自己都意外的潜力。
2、相信自己的潜力
套句成语,就是“不经一事,不 长一智,”巨有科技总经理赖志贤笑着比方。
虽然站在浪头上,投入的是台湾下一波最有竞争力的产业——ic设计服务,但是赖志贤看起来就像路上最普通的工程师,说话说到兴起,还会不自觉地摇摇手,跟着露出腼腆的笑容,完全没有当了十几年老板的架势。
尽管小时候想过要当企业家,但真正从工程师到ceo,对赖志贤却完全是偶然。
他本来在合德半导体(合泰半导体前身)工作,但后来公司要迁去新竹,不愿跟着南下的赖志贤,就起了创业的念头。
比起中阶经理人因拔擢而转换职务,赖志贤面临的冲击更大——不但对内要当火车头,还要承担成败,对外打天下。
他回忆自己起初拜访客户,经常语塞。
“不知道该讲什么,”赖志贤描述。
1998年,巨有本来打算上柜,第一次面对满堂的法人、股东,“脑袋一片空白,”尴尬的场面,更令赖志贤印象清晰。
即使对同仁,他都有不知从何开场的时候,“总是先从检讨案子开始,”赖志贤不好意思地笑笑说。
但他对这些不以为意,反倒很坦然:
“不多试试,脸皮怎么会厚?
几次就习惯了。
”后来,赖志贤又到企经学会上了一年多mba课程,慢慢在公司里谈到愿景、策略。
“每次都感觉可以再改善,就会愈来愈好,”他归纳心得指出。
其实,不管再内向、再害羞的人,专家都不建议还在没尝试前,就画地自限,打退堂鼓。
“没有人是真正排斥人的,”华邦人资处处长范祥云认为,大多数人对别人都有善意,症结在“没有适当的方法表达。
”
这时候,企业扮演的角色,不应该只是“赶鸭子上架”,更要积极地助员工一臂之力,帮他们跨出自我的藩篱。
范祥云自己就是个好例子。
3、企业也可以助一臂之力
中正大学数学系毕业后,范祥云继续攻读mba,后来才跨入人资领域。
不同于许多人选念数学,只是联招分发的结果,范祥云的答案很出人意表:
“我真的觉得数学有趣,而且我不喜欢跟人打交道。
”
他刚进华邦,起初负责薪资。
一开始,范祥云照旧不爱跟人说话,还动辄把部队里的管教方式带进公司。
典型数学人的思考模式是:
部属写文件,没有清楚的前提,不收;他们有不会的问题,还会发张考卷下去,3天后来考试。
只是华邦没让范祥云我行我素太久。
在华邦内部行之有年,对主管有套系统性的培育体系。
通常干部在晋升前,必须由上司先观察他的管理弱项,受训后3个月,再彼此讨论进步的状况。
而训练内容,就是先告诉干部几个简明的原则,让他觉得有用,然后慢慢改变思考窠臼。
比如,先学会尊重部属。
范祥云举例,从前习惯脱口而出:
“你这是什么问题?
!
”得修正成:
“你这个问题很好。
”才能继续对话。
“只要成功一两次,就会发现管理原来没有那么难,”范祥云笑着说,他不但做事方式跟着有了调整,连观念上,都成了“训练的忠实信徒”。
4、善用个性强项
事实上,对专业工作者而言,沟通与人际关系固然常是管理的门槛,但与其把所有心思都花在弥补缺点上,不如善用个性的长处,反而更能建立个人的领导风格。
深思、乐于倾听、有同理心,甚至是行动力,都是内敛型的经理人可以好好发挥的优点。
华义国际技术长张家齐,也是平常话不多,“惦惦型”的工程师。
连他自己都知道:
“我不笑的时候,看起来很凶”。
8个月前,他以空降部队的姿态进入华义,带领70人的游戏研发团队,他不讳言,不管是处境或团队规模,都是个人生涯空前的挑战。
与其在表情上下工夫,张家齐的做法是:
“真的满足部属想要的工作环境与成长”。
他发现研发环境长期不佳,地板很脏,就立即要求清扫,同时禁止抽烟。
他也调整部属的职级,帮他们争取加薪,做生涯规划。
甚至有需要,就一对一深谈。
透过具体行动建立信任,“跨过这条线,感官上的障碍就不存在了,”张家齐笑着说。
而靠诚意打动人心,张家齐反倒能凝聚出肝胆相照的伙伴。
过去几次工作经验中,最后许多同事都愿意跟他共去留。
当领导的典范与时俱进,天生活跃外向、睥睨群伦的领袖魅力,未必永远是主流。
内敛、坚毅的特质,反而在这个时代中,透过《从a到a+》、《默默领导》等畅销的管理论述,广为强调与流传。
新的领导模式
很多台面上的企业家,譬如宏达国际总经理卓火土、凌阳科技董事长黄洲杰,都是沉默少言的类型,却丝毫不影响他们的领导魅力。
一路从迪吉多计算机跟着卓火土创业,宏达oem事业部营运副总经理刘庆东,跟着卓火土打拼十余年,就深为他的的远见、追求卓越的精神所折服。
即使,“对大众讲话,实在不是他的长处。
”
从部属的角度,林建荣观察,黄洲杰所以能带动凌阳,也在于他“承诺员工的事情都能做到”,大家“相信实在的东西更胜于言语”。
你也是羞怯不擅社交的典型吗?
不管是过来人的经验,或者潮流的走向,应该都让你更有信心,尝试不同的阶段,走出更开阔的舞台
学习数学的关键是思维,而思维常从问题开始。
那么,用什么样的提问方法才能激励学生带着问题积极地思考呢?
请看——激励学生思考的五种问法
在数学教学中教者精心设计一些不同类型、发人深思或富有情趣的问题,不仅能创设良好的学习情境,还能启迪思维,催人奋进。
常用方法如下:
一、激趣法
兴趣是最好的老师。
对枯燥乏味的抽象内容,可通过设问,创设一种生动有趣的对话情境,激发学生热情,自觉参与问题的解决。
如讲“一元一次方程”,老师问:
大家想做猜数游戏吗?
学生答:
想做。
老师说:
那好,请你心里想一个数,把它除以2再减去3,把得数告诉我,我就能猜出你所想的那个数。
这样,很快就出现了对话的热烈场面:
生甲:
得数是5; 师:
你想的数是16。
生乙:
得数是0; 师:
你想的数是6。
生丙:
得数是-3?
5; 师:
你想的数是-1。
学生感到神奇,老师说:
大家一定想知道我是怎样猜出来的,当你学习了“一元一次方程”后就能明白其中的奥秘。
……如此设问,把抽象内容形象化,教得轻松,学得愉快。
二、指路法
《学记》载:
“善问者,如攻坚木,先其易者,后其节目。
”对于较复杂问题,可按思路将问题分解成若干子问题,它犹如路标,为学生指点迷津,产生柳暗花明情境。
如解应用题“一种小麦磨成面粉后,重量要减少15%,为了得到4250公斤面粉,需要多少公斤小麦?
”为列方程,可作如下一些启发性的曲问:
1。
解应用题先要弄清已知什么和要求什么,这题的已知条件是什么?
(1小麦磨成面粉重量减少15%;2得面粉重量是4250公斤)这题要求的是什么?
(需要小麦多少公斤)
2。
列方程需设未知数。
这题设什么为未知数?
(一般把“多少”改为x,设需x公斤小麦)
3。
明确已知和未知后,关键是找出等量关系。
这里的等量关系是什么?
(由常识可知:
小麦重量-面粉重量=失去的重量)
4。
这三个重量中,小麦重x公斤,面粉重4250公斤,失去的重量是多少公斤?
(失去15%x公斤)至此便由方程x-4250=15%x解得x=5000公斤。
可见,已知和未知间的“思路”,七拐八弯,好比“曲径通幽处”,而若干“曲问”,恰似一块块铺路石,让学生拾级而行,顺利前进。
三、促辩法
针对一些难理解的内容,可设计一些似是而非的问题,促使学生争议,各抒己见,让真理愈辩愈明。
如函数概念是个难点,不妨用x表示自变量,y表示因变量,c表示常数进行激问:
既然y=c是函数,于是x=c也是函数。
这话对不?
为什么?
一石激起千重浪,霎时间众说纷纭。
主要有两种意见:
甲方认为x=c是平行于y轴且距离为|c|的一条直线,而图象是函数的一种表示法,故它是函数;乙方认为x=c中不存在y,即没有因变量,所以它不是函数。
双方结论对立,肯定有错。
进一步辩论发现,两种说法都有问题。
乙方的新论点是,能画出图象的解析式并非都是函数,反例是x2+y2=1就不是函数,老师表示赞同并补充说:
“画不出图象的函数也的确存在,如迪里赫勒函数
d(x)={1,x是有理数,
0,x是无理数,就是一例。
甲方的新论点是,在x=c中y不是不存在,而是隐含着,从图象上看,该直线上的每一点都有对应的y值,因此对于函数定义中“设在某变化过程中有两个变量x,y”这一条是满足的。
老师总结说:
x=c不是函数的真正理由是“有一个x值是c却有无数个y值与之对应,从而不满足单值函数定义”。
至此,学生都露出了满意的微笑。
四、盘诘法
有些概念容易混淆,加之思维定势的消极影响,就像幼儿园的小朋友听说“这个长胡须的老头还是那个人的儿子”感到奇怪一样,搞不清概念的本质与非本质属性。
对这类概念,要始终瞄准其本质属性,从正与反、常与变、特殊与一般等方面,多角度设计问题,反复认识,展现滴水穿石情境。
特别是反诘,有时更具说服力。
如讲“相似形”,有人总爱画两个对应边平行的三角形来说明相似,这无意中给学生形成一种印象:
两个图形对应边平行就相似,不平行就不相似。
长此以往,“似”将不似,“不似”也似。
对此,可设计如下的反问:
1。
宽度相等的黑板边框,其内外边缘的两个矩形相似吗?
为什么?
2。
边长不等的两个正方形,对应边不平行时就不相似吗?
为什么?
3。
放大镜能把一个角放大吗?
为什么?
上述问题,只要用相似形的两条本质属性“对应边成比例,对应角相等”便不难判定。
要是丢掉“对应边成比例”这一条,就会缩小概念内涵(即扩大外延),便会把题中本来不相似的两个矩形当作相似;要是附加“对应边平行”这个非本质属性,就会扩大概念内涵(即缩小外延),而把题中原本相似的两个正方形也认为不相似了。
对第3问,只需从正面说明:
原图形与放大图形是相似的,而相似形对应角相等,故放大镜不能把角放大。
如此变着法儿地多次讨论,便能拨乱反正,澄清糊涂观念。
五、设悬法
赞可夫说:
“教学法一旦触及到学生的情绪和意志领域,触及到学生的精神需要,这种教学法就能发挥高度有效的作用。
”因此教学中设计一些悬念式问题,可创石破天惊情境。
悬念一经点化,学生无比惊奇,从而激起亢进,强化学习动机。
如引入“对数概念”时,可先设问:
设想用厚度为0。
1毫米的纸,第一次摞2张,第二次摞成4张,第三次摞成8张,如此继续摞到第三十次,这纸堆有多高?
有的说两米,有的说四米,最大胆的说:
“最多有四层楼高。
”可谁也说不准这230张纸摞起来到底高到什么程度以及怎样计算。
这时老师先用210≈103粗略算一下堆高约为108毫米,但这一亿毫米高度,学生仍感抽象。
老师又通过单位换算并比拟说:
这高度比11个珠穆朗玛峰摞起来还要高哩!
学生不禁“哇”地发出一片惊讶声!
老师郑重地说:
估计是不可靠的,要靠数学计算,而对数就是数学计算的科学工具啊!
学生顿时进入不可名状的奇境,而被数学的魅力所吸引,迫切想要知道什么是“对数”和怎样运算的,也增强了运用数学的眼光和头脑去看世界、想问题的数学意识
·如何有效批评下属
有赞扬就应该有批评。
在领导的工作中,批评也是一种必要的强化手段,它与表扬是相辅相成的。
不过,作为一个现代社会的领导者,批评的同时就应该尽量减少批评所产生的负作用,减少人们对批评的抵触情绪,从而保证批评效果能尽可能的理想。
(1)批评应讲究的基本原则。
任何人在批评别人的时候,都应该首先对自己与别人有一个正确的认识。
要想到自己应承担的责任,想到自己的不足。
同时,应以理解的态度去看待对方的过失,考虑一下自己在同等条件下是否也会出现过失,不要以一贯正确的口吻去批评别人。
尤其是自己也确有或大或小的失误时,自我批评更应该诚恳。
正如一位哲人所说:
我们只有用放大镜来看自己的错误,而用相反的方法来对待别人的错误,才能对于自己和别人的错误有一个比较公正的评价。
相关的研究结果与实践经验也表明,大多数人在听到批评时,总不像听到赞扬那样舒服。
这是因为,人在本能上对批评都有一种抵触心理,人们喜欢为自己的行为辩解,尤其是一个人在工作中已付出很大努力时,对批评会更为敏感,也更喜欢为自己辩解,以便使自己和他人都相信他是没有错误的。
从心理学角度看,这也是认知不协调的一种表现。
而解决这种认知不协调的方法,就是批评者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。
欧美一些企业家主张使用“三明治策略”,即赞扬——批评——赞扬。
也就是说,在批评别人时,先找出对方的长处赞美一番,然后再提出批评,而且力图使谈话在友好的气氛中结束,同时再使用一些赞扬的词语。
由于这种方式是两头赞扬、中间批评,很像三明治,故由此得名。
其实,这种方式也比较符合人的心理适应能力。
当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时,人们会因为赞扬首因效应的作用,而觉得批评不那么刺耳。
(2)常用的批评技巧。
经过大量的实践检验,以下是几条颇有艺术性的批评方式,领导者应加以灵活运用。
一是暗示式。
如领导发现某位员工迟到了,就指着对方的手表问道:
“帮我看一下现在几点了?
”这就是典型的暗示式批评。
二是模糊式。
如在员工大会,领导者为了整顿劳动纪律,便说:
“最近一段时间,我们单位的纪律总的来说是好的,但也有个别同志表现较差,有的迟到早退,有的上班吹牛谈天……”这里就用了不少模糊语言。
如“个别”、“有的”,等等。
这样既照顾了一些人的面子,又指出了问题所在。
三是说服式。
也就是说,领导者在批评别人时,应设身处地地替别人着想。
如要考虑对方的实际情况和具体情况。
同时,需要注意的是,对新员工的要求与老员工也要有所不同,对年轻员工的工作失误也不应光以自己的经验、能力去衡量。
四是请教式。
如领导者对一位下属说道:
“如果按你这种做法,那这个计划是不是都得重新制作?
”这个时候,被批评者大多会自动修正自己的错误。
五是安慰式。
这里可以用一个有趣的故事来说明:
一次,年轻的莫泊桑向著名作家布耶和福楼拜请教诗歌创作。
两位大师一边听莫泊桑朗读诗作,一边喝香槟酒。
布耶听完后说:
“你这首诗,句子虽然疙里疙瘩,像块牛蹄筋,不过我读过更坏的诗。
这首诗就像这杯香槟酒,勉强还能吞下。
”批评既严厉,却又给了莫泊桑相应的余地。
当然,如果要仔细进行总结,常用的批评技巧还不止以上这些。
如:
启发式,即要使对方从根本、从内心认识到自己的错误,需要批评者从深处挖掘错误的原因,晓之以理,动之以情,循循善诱,帮助他认识、改正错误;幽默式,即在批评过程中,使用富有哲理的故事、双关语、形象的比喻等,以此缓解批评时紧张的情绪,启发批评者思考,从而增进相互间的感情交流,使批评不但达到教育对方的目的,同时也创造出轻松愉快的气氛;警告式,即如果对方犯的不是原则性的错误,或者不是正在犯错误的现场,就可以用温和的话语,只点明问题,做到点到为止,起到一个警告的作用;等等。
(3)批评中的四忌。
一是切忌恶语伤人。
每个人都有自尊心,领导者批评下属同样应在平等的基础上进行,态度上的严厉不等于言语上的恶毒,切记只有无能的领导才去揭人疮疤。
因为这种做法除了让人勾起一些不愉快的回忆,于事无补;而且除了使被批评者寒心外,旁观的人也一定不会舒服。
同时,恰当的批评语言,还透示出了一个领导的心胸和修养。
所以,批评下属时绝不可恶语相向,不分轻重。
二是切忌捕风捉影,主观行事。
上面已经谈到,上级批评下级,要使下级达到心悦诚服,没有以权压人,以势压人之感,很重要的一条就是要做到实事求是。
所以,上级批评下级,切忌捕风捉影,主观行事。
这就要求领导者必须心胸豁达,最忌讳神经过敏、疑神疑鬼、听信流言,无中生有,必须牢记“没有调查就没有发言权”。
三是切忌喋喋不休,没完没了。
有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质,使下属心悦诚服,而絮絮叨叨的指责却会增加下属的逆反心理,而且即使他能接受,也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。
所以,如果下属能自我反省,承认错误,就不应太过苛求。
四是切忌针对个人,伤及自尊。
这条非常重要。
正确的批评应该做到“对事不对人”,这也是一条被无数事例所验证的法则。
虽然错误与犯错误的人也是密不可分,但对事不对人的批评却更容易为下属所接受
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