客户关系管理案例库.docx
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客户关系管理案例库
《客户关系管理》案例库
案例一
按照客户价值进行客户分类,提高销售利润
D先生是一家电子产品销售公司的经理,经过D先生及其团队的共同努力,公司的业务不断拓展。
随着公司业务的发展,老客户越来越多,公司知名度也越来越高,甚至经常有新客户慕名打电话来咨询业务。
一时间,公司上上下下忙得不亦乐乎,可是还是有些重要客户抱怨公司的响应太慢,服务不及时,而将订单转向下给了其他厂商,使公司利润流失了不少。
为此,D先生决定加大投入,招聘了更多的销售及服务人员,来应付忙碌的业务。
一年辛苦下来,D先生满以为利润不错。
可公司财务经理给出的年终核算报告,利润居然比去年还少!
经过仔细分析,D先生终于发现了其中的症结所在:
原来,虽然不断有新的客户出现,但是他们带来的销售额却不大,而这些客户带来的销售和服务工作量却是不小,甚至部分新客户还严重拖欠款项。
与此同时,一些对利润率贡献比较大的老客户,因在忙乱中无暇顾及,已经悄悄流失。
为此,D先生改进了公司的工作方法:
首先梳理客户资料,按照销售额、销售量、欠款额、采购周期等多角度数据进行测量,从中选出20%的优质客户;针对这20%的客户制定特殊的服务政策,进行重点跟踪和培育,确保他们的满意度。
同时,针对已经流失的重点客户,采用为其提供个性化的采购方案和服务保障方案等手段,尽量争取客户回归;针对多数的普通客户,采用标准化的服务流程,降低服务成本。
经过半年的时间,在财务经理再次给出的半年核算报告中,利润额有了大幅回升。
案例思考题:
1.D经理所在公司原来的工作方法为什么效果不够好?
2.D经理是如何改进工作方法的?
为什么这样的改进能够使公司利润迅速回升?
3.对一个企业来说,区分不同价值客户有意义?
4.D经理所在公司是否适合引进CRM软件系统?
引进CRM软件系统需要什么条件?
案例二
可口可乐公司对顾客抱怨的一次调查
1981年,可口可乐公司进行了一次顾客沟通的调查。
调查是在对公司抱怨的顾客中进行的。
下面是那次调查的主要发现:
超过12%的人向20个或更多的人转述可口可乐公司对他们抱怨的反应。
对公司的反馈完全满意的人们向4~5名其他人转述他们的经历。
10%对公司的反馈完全满意的人会增加购买可口可乐公司的产品。
那些认为他们的抱怨没有完全解决好的人向9~10名其他人转述他们的经历。
在那些觉得抱怨没有完全解决好的人中,只有1/3的人完全抵制公司产品,其他45%的人会减少购买。
案例思考题
1.如何看待可口可乐公司顾客的这种口头传播所反映的客户关系状况?
2.可口可乐公司针对顾客抱怨所做的客户满意度调查和调查结果,对其CRM有何意义?
3.体现的是何种营销观念,其值得总结的经验有哪些?
4.除上述调查之外,可口可乐公司的CRM工作还应当进行哪些调查和处理工作?
这些工作如何完成?
案例三
CRM为西蒙拉近与客户的距离
(摘自:
中国计算机用户2005-8-10)
西蒙国际控股集团诞生于1916年,总部设在巴塞罗那,如今已是世界最大的专业开关制造商之一,在法国、葡萄牙、德国等都有控股公司,营销网络遍布世界55个国家和地区。
寻求致胜法宝
经过五年的摸索与适应,西蒙电气在中国市场已经基本奠定了其在高档电工市场的地位。
前期为了进一步优化产品设计资源、生产制造资源,在江苏生产基地实施ERP系统,规范了公司后台资源;然而,随着公司的快速发展,西蒙公司领导层发现,公司的发展瓶颈已经不再是资源的整合问题,而是由于客户、渠道资源激增,面对生产力严重过剩的市场环境,要想继续保持行业领跑者的地位,企业需要整合客户、渠道的信息及往来历史,同时反复挖掘利用已有的资源,因此西蒙电气在前端销售环节,需要一套具有先进管理理念,同时功能强大的管理系统—CRM,来帮助企业解决难题。
完善战略部署
正如西蒙中国营销总部总经理周建军先生如此描述:
“适时在CRM上的投入是西蒙电气的战略步骤之一。
作为一个具有87年专业历史的国际品牌,西蒙非常看重先进科学的管理,产品的质量和安全问题早在很多年前就已经解决,因此客户对于产品以及服务的满意度成了公司追求的最大目标。
”
周总的描述道出了当时企业进行CRM系统规划的初衷。
西蒙电气把CRM作为企业发展战略来考虑,所以在系统选型之初就十分的谨慎。
公司于2003年9月开始联络当时市场上能够提供CRM解决方案的近30家厂商,准备对各个CRM厂商从资质、技术能力、案例经验、客户反馈、综合能力等多方面进行考评。
在此期间,周总以及西蒙其他选型小组成员,对TurboCRM公司提出的独特的“业态理论”产生了浓厚的兴趣,西蒙谈出了他们的想法:
“你们用业务形态来定位CRM应用的理论比较新颖,交付CRM解决方案要看业态,而不是行业,是否可以让我们实地考察一下?
”随后,TurboCRM公司与西蒙选型小组一行奔赴天津,他们要参观的客户是知名的制药企业—天津博福—益普生制药有限公司。
直到进入博福公司之前,周总的脸上一直充满疑惑:
电工?
制药?
这两种截然不同的行业在CRM应用方面会有相似之处么?
这种疑惑,随着博福CRM项目负责人逐步深入的系统应用介绍,而慢慢消退:
西蒙和博福的产品种类虽然迥异,但是业务开展过程以及关注的业务管理重点非常相似,都属于典型的“推广业务管理模式”,这些内容恰恰是CRM解决方案中的重点。
正是基于对企业营销管理模式的独到见解,以及专业快速的响应速度,TurboCRM公司最终成为西蒙电气CRM系统平台供应商,协助西蒙进一步提升企业竞争力和盈利能力。
西蒙电气的战略部署进一步完善了。
力争行业鳌头
西蒙电气CRM项目负责人说:
“我们企业发展速度很快,我们希望通过CRM系统建设,能够进一步完善企业的信息化体系,让我们的发展如虎添翼,力争行业鳌头”。
事实确认如此,CRM系统应用初期已经为西蒙企业的带来了崭新的工作模式,也奠定了企业深化发展的基础:
首先,针对西蒙具体的业务体系特征(营销渠道除了两个传统的电工产品的销售渠道—建筑工程和五金店的零售外,还包括新兴的大卖场、家装、超级市场等领域),通过CRM系统平台,明确不同业务线的具体流程,并且建立了清晰的员工应用系统的权限规则。
不同区域的每个员工都能够在了解自身业务线范围内的数据信息前提下,进行有序的信息共享。
其次,CRM系统提供了灵活多样的工作计划保障机制,通过邮件、手机等通讯手段进行提醒,使每项工作都能在计划内按时完成,充分保障了客户服务的个性化,并提高客户服务满意度,西蒙员工说:
“无论在哪里,CRM好像就在身边,客户对我们的服务表示更加满意,CRM确实拉进了我们与客户之间的距离”。
此外,西蒙员工对于CRM系统提供的“消息中心”似乎情有独钟。
每天开机进入系统,首先查看“消息中心”。
CRM的“消息中心”为西蒙员工提供了一种灵活的主动信息获取机制。
系统发生的任何信息变动,只要与自身相关,都会通过订阅,自动提交到自己系统的“消息中心”,起到了很好的工作协同保障作用。
西蒙电气的CRM系统应用还在不断地深化和拓展过程中,他们深信,CRM不仅仅能够帮助他们整合客户信息,控制销售及服务过程,CRM还将基于大量的客户信息及数据,进行机会的预测和挖掘。
西蒙电气已经做好了未来几年的发展规划:
“要争取电工行业领先地位,首先应该转变旧有观念,采取切实的行动满足客户的需求,提高客户满意度;如何理顺、处理好与客户的关系,巩固并扩大企业的市场占有率,需要电工企业来真正地尊重客户、尊重客户的价值,在开发、策划、销售、服务的全过程中贯彻以客户为本的理念,以客户需求作为决策、计划的出发点。
只有这样,才会有可能在卧虎藏龙的市场竞争环境中,突破发展瓶颈,找到属于自己的那片天空!
”
正基于此,西蒙电气将会继续在CRM应用提升的道路上不断探索,不断创新。
案例思考题:
1.西蒙电气为什么要实施CRM?
2.CRM解决方案的重点是什么?
3.实施CRM给西蒙电气的工作模式、业务流程带来了哪些变革?
案例四
宝洁(中国)消费品行业的CRM软件项目应用
消费者对品牌忠诚度日渐低落,再加上无法直接掌握消费者的喜好,因此,如何突显企业品牌的独特性一直都是消费日用品公司最大的挑战。
宝洁(中国)体会到企业在提高品质的同时,还应该注重调整企业运作流程,全方位、多渠道地满足客户服务需求,提供更先进的个性化服务,从而增加客户对企业的信任度。
因此,在帮助企业降低销售成本的同时,又能够保持与客户的良好关系,保证企业信息的到达率,就成为宝洁(中国)管理层需要认真探索的问题。
另外,宝洁公司通过多年的积累,手头上已拥有大量的客户资料,存在于各个部门,如何充分地利用这些资料,更好地为客户提供贴心服务,就成为宝洁(中国)公司将目光转向客户关系管理系统(CRM)的初衷。
显然,宝洁(中国)公司的愿望是通过CRM在企业内的实践来提高企业了解客户行为的能力,并借此达成向客户个性化服务的目的。
通过对国内CRM软件的分析,宝洁公司认为艾克国际的网上个性化软件、电子邮件营销以及客户分析模块三个模块比较能够满足现阶段企业的业务需求。
宝洁公司此次CRM软件项目主要选用艾克国际的客户关系管理系统中的三个功能模块,即WebPersonalizer(个人化网页)、E-mailMaster(电子邮件行销)和OnetoOneAnalyzer(客户资料分析)。
艾克国际的“WebPersonallizer”整合宝洁(中国)网站的客户信息,可以灵活运用网络营销,它提供网络实时互动与个人化机制,以一对一个人专属网页,让消费者一进入网站就能得到贴心的个人化服务,并根据消费者过去的行为模式与浏览偏好,提供适合的个人化销售建议与讯息。
艾克国际的E-mailMaster提供宝洁(中国)发送个人化电子邮件并可追踪邮件发送与阅读状态,有效执行电子邮件行销。
E-mailMaster可协助企业透过自动信件回复的机制,做到预约发信、大量发送、支持多重项目与客户,提高电子邮件服务效率与降低人工成本,并强化内部流程自动化整合。
同时,透过与后端分析机制结合,提供消费者个人化的电子邮件,例如,一封美容用品的电子邮件,信件内容可以针对消费者个人的肤质与季节性,提供适合的美容用品名称与相关的促销活动,让消费者感觉到他的确需要这样的产品,进而刺激其购买意愿,提高成交几率。
艾克国际的OnetoOneAnalyzer提供宝洁(中国)多种数据分析工具,分析客户行为模式与偏好,制定正确的行销策略与互动机制。
OnetoOneAnalyzer的分析工具包括:
产品关联分析(分析产品之间的关联性,可用在产品交叉销售)、客户要素分析(企业可利用分析结果对其他潜在消费者做交叉销售)、客户价值评估分析(根据客户的贡献度将客户分等级,并提供不同的服务)、决策树分析(可以描绘出客户的聚类轮廓,协助企业发掘具有相同特质的潜在客户进行开发)和RFM等。
所谓的RFM也就是Recency,Frequency,Monetary;根据最近一次购买的时间有多远与最近一段时间内购买次数的变化推测客户消费的异动状况,依流失可能性列出客户,再以最近一段时间内购买的金额为另一个角度,就可以把重点放在贡献高的,但流失机会也高的客户,重点式的拜访或联系,以最有效地挽回最多商机。
整个项目实施时间为半年,于2002年2月实施完毕。
目前,WebPersonalizer,EmailMaster以及OnetoOneAnalyzer三个模块的使用为宝洁中国公司建立了以互联网为操作平台的客户服务和个性化营销机制。
自上线以来,网上注册客户大幅度增长,为公司与最终消费者群体的近距离交流提供了现实条件。
另外,由于很好地处理了“渠道冲突”问题,现有的广大零售店也同此获益,从而间接强化宝洁产品的整条供应链的功能。
总之,这三个模块在互联网平台上相辅相成,从网上对客户信息捕获,信息分析到有效一对一促销形成了一个“闭环”系统,为宝洁带来了全新的网上营销模式,既提高了公司的品牌形象,又提高了公司与原本“生疏”的客户的亲和度以及产品向市场推广能力,可谓一举多得。
案例思考题:
1、宝洁(中国)管理层对客户资源管理有哪些需要?
2、简述艾克国际的客户关系管理系统WebPersonalizer、E-mailMaster和OnetoOneAnalyzer三个功能模块的功能。
3、通过这个案例,你认为企业如何才能选择好适合自己业务需要。
案例五
挪威联合银行
20世纪90年代早期。
挪威联合银行一一挪威最大的储蓄银行拥有超过100万的个体客户和企业客户,但它发现自己正逐渐与客户失去联系,因此迫切需要尽快行动起来。
这不仅意味着要实施客户关系管理,还意味着要改变3000名银行员工的工作方式。
挪威联合银行成功地避免了它的竞争对手所遭受的损失,成功地为客户提供了更加自动化的方式来办理银行业务。
这种自动化不断地障低成本,并帮助银行减少了其他银行所遭受的损失。
挪威联合银行管理层看到虽然银行储存着客户数据,但大多数信息分散在多个运作系统上。
为了获取客户的基本信息。
银行需要寻找、收集、综合所有系统中的信息。
这个流程就可能要花费数日。
银行主管们在思考,如果要获取(更重要的是使用)相关的客户信息,银行需要一个完整统一的客户视图。
这需要整合所有年同系统上的客户数据。
事实上,银行认识到这种视图不仅要扩展到不同的产品,还要扩展到营销渠道及客户的人口统计资料。
如果银行能够追踪客户行为,他们对客户的未来行为和偏好有一种更好的理解。
这种新信息能驱动交叉销售和目标营销创新,并肯定会提高收入和进一步降低成本。
银行希望通过系统为员工提供一种集中化的分析平台,以确定谁是他们的客户。
另外,为了削减数据收集的成本和时间耗费,数据库将提供360度客户视图,以使银行进一步认识客户。
挪威联合银行除了日常分析,还将对市场机会迅速反应的能力与客户的信息联系起来,以提高市场份额。
挪威联合银行还使用它的最新的强大客户数据来协调渠道优化。
例如,对于没有使用最适合他们的帐单支付服务的客户,银行通过一个特定的促销来告知他们使用最好的支付服务将为他们节约多少资金。
这不仅帮助银行削减了用于昂贵服务的成本,而且逐渐给客户灌输了了这种理念:
银行是客户的拥护者。
案例思考题:
1.从功能看挪威联合银行使用的CRM系统有哪些?
2.说说分析型CRM系统为挪威联合银行带来哪些好处?
3.CRM系统除障低成本,减少损失,提高竟争力外,还使挪威联合银行发生什么改变?
案例六
花旗银行台湾分行的呼叫中心
花旗银行是世界第一大银行,在与旅行者集团合并后,其市价一度高达3000亿美元以上。
花旗银行卓越的声誉和优质的服务成为世界银行业当之无愧领头羊。
但花旗银行进入我国台湾的时间很晚,因此,在金融同业中并没有经营网点的优势,截至1999年8花旗银行在全台湾只有10家分支机构。
因此,如果仅靠经营网点吸引的办理业务的客户,花旗银行将可能达到不营业网点的成本界限,同时网点少也让许多既有的客户深感不便。
在花旗台湾分行考虑自身发展时,其管理者认为网点在现代金融行业竞争中的地位已大大下降,一方面,客户渴望能得到随时、随地、随身的金融服务;另一方面,把银行提供金融服务的多种渠道相比较,电话中心是比较适合当前客户的应用需求,且费用也相对低廉的方式。
花旗银行内部评估了多种金融服务方式的成本,认为每位客户的理财成本到银行网点办理为120元,通过电话由专人提供理财为60元,自动提款机为20元,电话语音系统为10元,网络银行为5元。
根据银行客户的情况和市场环境以及网络的发展,花旗台湾分行决定先行建设呼叫中。
为客户提供电话银行服务,来弥补自身网点较少的缺陷,并力争获得更多的客户资源。
在花旗银行台湾分行建成的呼叫中心里约有280位专业电话理财员,每月为120万人次的客户提供服务。
顾客只要打一个电话就能办理银行信息的查询、确认等业务,理财、转账和基金、外汇买卖等工作则由电话理财员来办理。
花旗台湾分行采取了各种方式提高理财人员的服务水准。
首先,呼叫中心的每位理财人员都经过严格的银行业务培训和谈话技巧的训练;其次,在呼叫中心内部实现客户知识的积累和共享;再次,如果有问题,呼叫中心监听服务电话的主管会随时就需要改进的电话提出建议,从而使呼叫中心无论在规模、响应速度、服务质量、运营效率还是成本方面都达到一个相当高的水平,具备了有自己的优势。
花旗台湾分行的呼叫中心也因此曾被评选为亚洲最有创意和经营效率的话务中。
为了保证呼叫中心能持续保持高水准的服务并不改善运营质量,花旗银行台湾分行制定了一系列的指标衡量和评价呼叫中心的运营情况,这些指标包括:
接电话的平均时间,电话未接通比率和占线率,电话平均等待时间,自动语音系统的处理问题比率和反应,服务人员回答的正确程度,以及客户满意度等。
银行根据这些可衡量的指标进行调查和分析,并对照指标采取改善措施。
花旗银行台湾分行不仅把呼叫中心视作服务的主要渠道,更要求中IC与营销等业务结合,同时能为银行管理者决策提供参考意见。
在支持业务方面,银行要求话务人员不仅要正确解答顾客的问题,还要千方百计为顾客提供额外的服务。
即使在处理顾客投诉时,也要态度良好,不能引起顾客的不满,并要尽量挽留客户。
此外,银行还与快递公司合作,为顾客提供送货到门的快递服务等等。
在支持决策方面,呼叫中心可为管理者提供市场和客户状况的监控、分析和报告,比如有一段时间呼叫中心的话务量大增,经分析是因为当期花旗银行新出台的信用卡利息办法让许多客户有意见,银行决策者得到这个信息后,就立即采取正确的措施改进工作。
案例思考题:
1.花旗银行台湾分行的呼叫中心为客户提供了哪些服务?
2.花旗银行如何持续保持高水准的服务并不改善运营质量?
案例七
金蝶客户关系管理解决方案
(摘自:
金蝶/天极网2004-09-04)
一、方案概述
金蝶CRM整体定位于为成长型企业提供完整的客户关系管理解决方案,优先满足中小企业CRM复杂应用和大中型企业CRM的中端应用,逐步向部分行业的高端应用渗透,主要适合项目进程型、客户管理型的各类企业。
金蝶CRM侧重于运营型,分析型CRM,并可以和协作型CRM良好地集成运作。
二、设计理念
企业绩效管理(BusinessPerformanceManagement)就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程。
提供一套流程与方法管理客户绩效,帮助企业顺利实施CRM战略。
通过对客户360度全方位管理,识别企业现存和潜在的大客户,对其进行全生命周期管理,优化客户体验,提升客户价值。
三、典型应用流程
客户关系管理系统主要业务功能由客户管理、销售管理、服务管理、市场管理、商业智能分析、客户在线、离线应用等业务模块组成。
⒈客户管理
金蝶CRM客户管理实现了客户的360度全视图管理,包括客户基本信息、客户接触信息、客户交易信息和客户价值分析以及客户全生命周期的管理。
管理客户包括潜在客户的信息档案,客户包括中间客户(代理商、经销商)和终端客户。
细分客户是指具有相似的购买需求、态度和行为的客户群体,通过客户细分、客户属性的定义,可以对客户进行精细化管理。
⒉销售管理
销售管理在对客户信息全面管理的基础上,实现了从线索、商业机会、销售阶段、产品、合同、订单、合同订单执行、收款等销售业务全过程的管理。
⒊商品管理
对已销售的产品,系统自动生成商品,纪录该商品的客户服务对象以及商品的保修类型和保修期,可以对商品进行系列号(单品)跟踪,已备服务人员对售后商品进行跟踪服务。
可以对商品的维修历史记录进行跟踪。
⒋市场管理
市场管理功能包括,营销战役的策划、执行和分析;客户需求反馈的收集和管理;市场活动的预算和预测;产品市场定价、竞争对手信息、市场情报、媒体宣传的汇总);对线索客户的搜寻、市场自动化的着眼目标是通过提供设计、执行和评估市场营销行动和其它与营销有关活动的全面框架,赋予营销专业人员以更强大的能力。
四、金蝶CRM系统搭建上海小阿华信息平台
上海小阿华科教有限公司(以下简称小阿华公司)是一家为母婴提供系列科教服务与相关产品开发、生产、销售为一体的民营企业。
公司始建于1993年,以弘扬有千余年历史的胎毛制笔文化为根基,成立了国内首家专业制作胎毛笔的生产企业。
小阿华胎毛笔具有极其珍贵、永久的纪念价值,它凝聚着父母的亲情,让孩子一生牢记父母的养育之恩,陪伴孩子终身。
小阿华首创国内爱婴理发热线,114查号网络开遍全国各大城市。
99年小阿华成立国内第一家胎教中心,2000年创建母婴护理中心、早教中心,并首创了苗苗班的早期教育,添补了早教市场的一片空白。
公司经过近10年的不懈努力和精心创业,发展成为现在的拥有胎毛笔、手足印、胎教、早教、产褥期护理及产品销售六大产业为一体的专业母婴健康服务机构。
公司设有北京、天津、南京、杭州、深圳5家分公司、拥有上海地区5处服务中心、全国100余家品牌加盟商,累积为全国100余万母婴提供了相关服务。
已初步形成上海、北京、南京、杭州等地区的产品直销网络,引进母婴用品等相关产品300余种,与雀巢、雅培、亨氏、森永、好孩子、强生、朗帝、帮宝适、杜邦等数十家供货商拥有良好的合作伙伴关系和物流信誉通道,成为母婴健康服务领域的著名企业。
⒈携手金蝶CRM
为了更好地发展母婴健康事业,小阿华针对孕、产妇及0-3岁婴幼儿服务市场需求,设计并开始逐步完善了集科技辅导、健康咨询、产品销售及售后服务一体化的市场营销体系,创建了"以教育服务为先导,跟进需求产品营销"的可持续发展模式,成为综合化母婴服务平台建设的先锋。
小阿华选用的金蝶软件(中国)有限公司的KINGDEECRM和K/3ERP两套软件产品。
⒉借助CRM,实现服务带动产品
小阿华公司建设综合化母婴服务平台的主要宗旨是通过服务带动产品销售。
但小阿华公司原来的护理、早教、胎教等服务机构与产品销售部门基本没有关联,这些母婴服务部门的人员也没有进行过产品培训或营销培训,没有有效的机制将他们牵制在一起,导致公司服务资源没有获得有效利用。
在小阿华公司新的母婴服务平台中,将企业的资源分为会员开发体系、消费指导体系、会员活动体系及健康服务体系及四大块,相辅相成,并通过CRM系统相互连接,真正实现了服务带动产品。
消费指导体系则由小阿华公司的大量专业母婴顾问小组构成。
这些顾问小组一般至少由一名母婴顾问和两名母婴顾问助理组成。
其中特别善长电话营销,并能熟练使用CRM。
母婴顾问小组负责所辖会员及客户的24小时咨询服务,必要时提供上门服务,同时对会员进行阶段消费需求指导。
小阿华的会员活动体系主要职能是进行会员课程、会员活动的策划和组织,并统计与分析会员消费数据,不断丰富活动内容,保障会员权益。
健康服务体系以公司已有客户为主体,负责公司健康服务体系的具体研发工作,并完成相应的经营指标。
在公司的整个母婴服务平台中,CRM是整个平台的底层信息化基础,是CRM系统使得平台的各个体系能高效率地相互连接,并且协同工作。
ERP则是小阿华公司的后台资源监控系统,协调企业内部的业务、财务等资金物流管理。
CRM与ERP在数据库层次进行集成,CRM系统与ERP共享客户、订单等重要数据。
⒊CRM的全程启动
小阿华公司的客户绝大部份都是已怀孕三个月的准妈妈,或者是宝宝未满三岁的妈妈,公司对这些客户以会员制方式进行管理。
针对小阿华公司原来内部信息化基础比较薄弱的情况,小阿华公司先期在公司内部实施了金蝶的K/3ERP系统。
在资金、物流等能通过ERP系统顺畅管理后,2002年6月,金蝶公司派出了两名CRM实施顾问,与小阿华原来的项目小组一起,启动了CRM的实施。
由于前期在ERP实施过程中,实施小组已对小阿华的情况有了相当的了解,并作好了整体规划,所以CRM基本上是在按原来的
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