ERP实施指南.doc
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ERP实施指南.doc
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机密
ERP
实
施
指
南
厦华德茂信息科技有限公司
2006年01月10日
机密 第17页 2022-10-7
ERP实施指南
目录
0ERP实施流程 1
1项目启动阶段 2
1.1定义 2
1.2任务 2
1.3内容 2
1.4说明 2
1.5风险 3
2需求调研阶段 4
2.1定义 4
2.2任务 4
2.3内容 4
2.4说明 4
2.5风险 5
3实施规划阶段 6
3.1定义 6
3.2任务 6
3.3内容 7
3.4说明 7
3.5风险 7
4系统模拟阶段 8
4.1定义 8
4.2任务 8
4.3内容 9
4.4说明 9
4.5风险 10
5切换上线阶段 11
5.1定义 11
5.2任务 11
5.3内容 11
5.4说明 11
5.5风险 12
6项目验收阶段 13
6.1定义 13
6.2任务 13
6.3内容 13
6.4说明 14
6.5风险 15
7阶段文档总结 16
0ERP实施流程
从上图可以看出,ERP实施一般分为6个大的阶段:
(1)项目启动阶段;
(2)需求调研阶段;(3)实施规划阶段;(4)系统模拟阶段;(5)切换上线阶段;(6)项目验收阶段。
每一个阶段都要自身特有的工作内容与过程文档,表述如下几章。
1项目启动阶段
1.1定义
项目启动主要完成项目启动前,对ERP项目进行的前期准备工作。
主要包括项目立项分析,客户方项目组织和实施方项目组织的建立,项目前期文档分析,客户背景研究,定义项目实施策略、项目实施方案和项目实施总体计划草稿,与客户交流项目组织要求和项目公约。
1.2任务
(1)建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织、项目制度与管理体系;
(2)通过共同设定项目总体实施目标,使项目实施团队和企业实施团队形成目标共识;
(3)通过项目准备的沟通,和客户方明确项目实施过程和任务,以及承担的角色;
(4)建立项目公约,明确项目角色和责任,以及项目任务完成考核管理办法,项目沟通方法的约定等;
(5)引导项目实施方向,控制客户需求。
1.3内容
工作任务
工作内容
文档
角色
项目组织
建立实施项目组织:
包括实施方、客户方的组成架构、角色以及相关联系方式。
《项目组织定义》
实施方项目经理
客户方项目经理
项目小组成立会议:
制定相关工作管理制度、沟通制度、规定实施模板等。
《项目启动书》
《会议纪要》
实施方项目组
客户方项目组
项目启动
召开项目实施相关人员项目启动大会
《会议纪要》
实施方项目组
客户方项目组
1.4说明
l《项目组织定义》
(1)组织架构
ERP项目组织架构一般包括3层:
项目领导层、项目管理层、项目执行层。
即:
项目领导层为项目最终的协调组织层,主要是实施方和客户方的领导,客户方要求为总经理或者常务副总;项目管理层主要是实施方和客户方任命的项目经理,主要负责ERP日常业务的规划、管理和项目实施进度的掌控;项目执行层,主要是实施方和客户方的各级项目实施人员,主要负责ERP实施过程中的常规调研、培训和操作等。
(2)角色职责
一般包括项目领导、项目管理、项目执行、实施顾问、定制开发、后台管理、实施秘书等几个角色。
(3)人员配置
依据前面制定的组织架构和角色,实施方和客户方要给出具体的各个角色的人员,包括该人员的相关简历、电话和email等。
l《项目启动书》
(1)项目定义
主要包括项目背景、项目目标、项目实施范围(模块、接口、软硬件环境、软件架构)。
(2)项目实施
主要包括实施路线、实施进度计划(包括验收)、各阶段交付文档等。
(3)项目管理
主要制定日常制度(包括制定计划、每天工作日志等)、沟通管理(文档、会议纪要)、文档管理(包括文档编码、备份)、项目变更管理(包括软件定制开发)、项目问题管理(问题记录、分析、解决办法等)。
1.5风险
项目准备工作的风险主要集中在对项目整体的了解程度、实施目标、范围的界定,以及由此制订的项目实施策略与方法,需要重点关注以下几点:
(1)项目实施范围界定不清、缺乏控制,造成项目实施过程中范围无限扩大,使项目失控陷入泥潭,无法收尾;
(2)没有制订出有效的项目整体实施策略与方法,在实施过程中缺乏整体的实施指导思想,造成项目无法达成即定目标;
(3)包办客户项目组织过程,顾问在实施过程中要明确自己的指导地位,项目组织过程应由客户方进行,顾问要对项目组织过程进行指导和监控,确保项目组织按有利于项目实施要求的方向建立;
(4)在项目启动前期不安排客户进行项目准备工作,只是自己埋头进行项目分析和准备工作,将客户撂在一边。
项目刚刚签约,客户正处于兴奋期,这时候引导客户建立项目实施主体的思想是非常容易的,一旦签约后很久客户没有感觉项目进展,就会失去对项目的热情,从而对项目推进造成困难。
2需求调研阶段
2.1定义
需求调研阶段是在项目启动大会之后,为确定项目实施方案,进行的企业组织、产品、企业管理基础、已有IT应用系统接口技术要求、行业特性与特殊业务处理等调研实施活动。
2.2任务
(1)了解项目实施基础;
(2)明确和具体化项目实施需求;
(3)明确实施关键难点;
(4)建立项目实施过程;
(5)控制客户需求;
需求调研阶段的常规策略:
(1)充分了解和分析项目前期收集的资料,如,售前业务调研资料和方案,以及实施服务合同;
(2)在进入现场调研前,掌握客户所处行业与一般行业特性等情报资料;
(3)调研方式采取集中企业业务管理人员调研和关键业务点现场调研结合;
(4)在调研的同时,灌输标准业务处理方式和ERP等管理思想与方法;
(5)在调研活动与报告中,开始进行控制客户需求。
2.3内容
工作任务
工作内容
文档
角色
调研准备
设计调研提纲
《实施调研提纲》
实施方实施顾问
编制实施调研工作计划以及客户确认参与调研的业务部门人员及工作计划
《实施调研工作计划》
实施方项目经理
客户方项目经理
需求调研
项目集中调研、收集相关业务资料以及业务点现场调研
《日常业务资料》
实施方调研小组
客户方业务小组
调研报告
编写调研报告以及和客户确认调研报告
《需求调研报告》
实施方调研小组
客户方业务小组
2.4说明
l《需求调研报告》
(1)工作流程
主要体现为现有工作流程描述、现有部门各岗位设定、流程设计相关报表和文档等。
(2)现有问题
主要包括各部门现有各种信息化相关管理问题
2.5风险
项目实施调研活动将触及企业具体业务需求和细节,也是实施方调研小组第一次与企业业务部门人员接触,因此,如果准备不充分,也存在着一定的信任风险:
(1)你不熟悉企业所处的行业与管理要求,引起企业人员对你的不信任感。
所以,必须在项目实施调研准备时,充分了解企业所处的行业与特性,初步掌握企业的管理难题与重点;
(2)对业务需求关注点应是在项目实施周期内可以解决或基本可以解决的业务需求。
不恰当的提问与过多的阐述,使你的应答不完备,使客户以后在项目实施过程中过份关注其业务需求的细节,如追求完全的计算机处理自动化等等。
因此,在执行项目调研计划前,应准备好调研的重点业务领域和问题,以及预计客户可能提出的问题,并做好如何回答的准备。
3实施规划阶段
3.1定义
实施规划阶段就是依据前期的《需求调研报告》,将相关的经典业务流程推荐给客户,引导客户将企业现行的业务处理流程对照系统进行梳理,在梳理过程中进一步明确自身的业务处理流程,了解各个业务岗位和部门之间的工作衔接;然后将客户的业务处理流程和ERP软件的标准业务流程对应,从而形成基于该ERP软件的企业应用业务蓝图;在业务蓝图设计完成后,将蓝图设计的结果进行整理、归类,将直接适应的流程、经过调整后的变通处理流程、企业现行流程的调整流程以及客户化需求等整理形成企业的业务应用蓝图草案,通过下一个阶段中的业务匹配过程进行作进一步调整和确认之后,形成完整的企业业务应用蓝图,即:
ERP实施解决方案。
3.2任务
(1)整理现有流程
指导客户进行现行业务流程整理,一方面理顺客户流程,帮助客户做好业务流程整理的准备。
另一方面,使实施顾问能够进一步了解客户的现行业务流程,为制定客户业务解决方案提供依据。
策略:
实施顾问引导客户学习和理解标准业务流程的思想和方法,并以标准业务流程为依据对客户进行培训和指导。
比较快速和高效的办法是顾问在全面分析和掌握客户业务处理的基础上,有针对性地选出一些符合企业行业及业务特点的标准业务流程,让客户在此基础之上找出不同处理,引导他们将两者对应,并鼓励他们自己对照系统找出解决方法。
实施顾问应十分重视这个阶段的工作,这个阶段恰恰是顾问价值的最好体现。
顾问的最大价值就是通过实施不仅仅将客户的业务“搬”到了新系统中,而且还要将客户的管理和业务进行提升,给企业带来管理效益。
(2)形成业务蓝图
在进行企业业务蓝图设计过程中,通常会出现四种情况:
l企业的现行业务流程能够直接适应系统处理流程,这是比较常见的结果,这种结果即可将标准流程直接应用;
l企业的现行业务流程间接适应系统处理流程,出现这种情况一般需要对原业务的处理流程进行适应性调整,通过对业务的变通处理使新系统适应企业的业务流程;
l企业的现行业务流程不适应新系统处理流程,出现这种情况就需要对问题进行具体分析,如果是客户的流程不科学、不利于企业整体目标的实现就需要对客户的流程进行调整,以满足企业提升管理的需要;
l如果是新系统不能直接满足客户管理的需要,而这些问题又是必要的,就需要记录下这些问题,作为下一步客户化定制方案的依据。
(3)明确实施关键难点
实施顾问依据现行业务流程整理的结果,对现行业务流程进行调整和重组,使业务流程更加畅顺,制订出企业的业务处理解决方案。
(4)确定系统编码方案
实施顾问在指导并协助企业制订数据编码方案时,需要根据企业目前的数据编码情况采取不同的策略与方法。
在指导企业制订数据编码方案时,切记遵循如下原则:
一物一号、简短为宜、忌用变数、避免采用容易混淆的编码方式、考虑资料呈现的顺序及预留扩充性。
如员工代号使用“部门+流水号”、料号采用“库房+流水号”,因为员工会有调动,料号会出现一料多库或库房移转,这样的情况下编码就会经常的变来变去。
同时,实施顾问在指导企业准备数据编码方案时,需要注意准备数据任务时间安排的先后问题。
比如企业在实施ERP系统时,要注意在准备物料之前应该完成计量单位、仓库、车间及供应商等静态数据的准备,因为准备物料资料时要用到计量单位、仓库、车间及供应商等信息,以保证物料资料的计量单位、默认仓库及来源等信息项的完整。
策略:
首先,顾问需要对客户业务流程进行分析,确定需要调整和重组的流程。
与客户项目小组及相关业务骨干就新流程进行充分讨论,达成共识,形成完整的业务流程方案。
3.3内容
工作任务
工作内容
文档
角色
整理流程
指导并确认现行业务流程整理
业务流程对照
客户个性化需求
实施方实施顾问
实施方实施小组
客户方业务小组
蓝图设计
制定业务蓝图
《实施解决方案(草案)》
实施方实施
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