筑友划书管理.docx
- 文档编号:23038819
- 上传时间:2023-04-30
- 格式:DOCX
- 页数:35
- 大小:323.95KB
筑友划书管理.docx
《筑友划书管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《筑友划书管理.docx(35页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
筑友划书管理
1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
2、项目立项是项目决策的标志。
3、项目的目标控制:
费用、进度和质量控制
4、工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分,工程项目管理工作仅限于项目实施期的工作,建设工程管理涉及项目全寿命周期。
5、建设工程项目管理的内涵是:
自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
6、项目管理的核心任务是项目的目标控制。
7、业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。
8、项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量,材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。
9、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
10、安全管理是项目管理中的最重要的任务。
11、设计方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于整体利益和设计房本身的利益。
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。
12、设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
13、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行,也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
14、项目管理的四个阶段:
传统的项目管理、项目集管理、项目组合管理、变更管理
15、项目总承包方项目管理的目标:
应符合合同年的要求,包括:
工程建设的安全管理目标;项目总投资目标和项目总承包方的成本目标;项目总承包方的进度目标;项目总承包方的质量目标。
16、项目总承包方项目管理工作设计项目实施阶段的全过程,即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
17、工程总承包方项目管理的主要内容:
任命项目经理,组建项目部,项目策划及项目计划,实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理。
18、施工方项目管理的目标:
合同要求,包括:
施工的安全管理目标;施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
19、当采用指定分包商时,不管指定分包商跟谁签合同,施工总承包方或总承包管理方均应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
20、施工方的项目管理工作主要在施工阶段、也涉及到设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
21、影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外,还有人的因素、方法和工具。
22、系统的目标决定了系统的组织,组织是目标能否实现的决定性因素。
23、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
组织措施是最重要的措施。
24、项目结构图是一个组织工具,通过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解,以反映组成项目的所有工作任务。
25、组织结构模式:
职能、线性、矩阵
26、组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系
27、组织分工反应了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
28、组织结构模式和组织分工是相对静态的组织关系
29、工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的裸机关系,是一个动态关系。
30、组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,包括:
项目结构图、组织结果图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。
31、项目结构分解的原则:
考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的法宝和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构。
32、项目结构的编码依据项目结构图。
项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
表达的含义
图中矩形框的含义
矩形框连接的表达
项目结构图
逐层分解得到所有的工作任务
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
各组成部门之间的组织关系(指令关系)
工作部门
单向箭头
合同结构图
参与各方的合同关系
参与单位
双向箭头
33、职能组织结构中,每一个职能部门可以对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令,有多个矛盾的指令源。
多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
34、线性组织结构,有唯一的指令源。
但在大型组织系统中,指令路径过长,会导致一定程度上的运行困难。
35、矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
有纵向和横向两个工作部门,有两个指令源。
为避免指令矛盾对工作的影响,常采用以哪项为主的矩阵组织结构模式。
36、项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各组织元素(工作部门)之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
37、项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
38、项目各参与方都应编制各自的项目管理任务分工表。
39、在项目管理任务分解的基础上,明确项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务,从而编制工作任务分工表。
40、项目进展过程中应视必要对工作任务分工表进行调整。
41、在任务分工表的每一行中,即每一个任务,都有至少一个主办工作部门。
42、管理职能的步骤:
提出问题-----筹划----决策---执行----检查.
43、使用管理职能分工表不能明确每个工作部门的管理职能时,可以辅助使用管理职能分工描述书。
44、工作流程组织包括:
一、管理工作流程组织:
投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等;二、信息处理工作流程组织:
生成月度进度报告有关的数据处理流程;三、物质流程组织:
钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程等。
45、工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的裸机关系,可用以描述工作流程组织。
是一个重要的组织工具。
用矩形框表示工作,箭线表示工作之间的裸机关系,菱形框表示判别条件。
46、工作任务分工:
编制任务分工表前,结合项目的特点,对项目实施各阶段的费用(投资或成本)控制、进度、质量、合同、信息和组织与协调等管理任务进行详细分解。
在分解的基础上,明确项目经理和费用、进度、质量、合同信息和组织协调等主管部门和人员的工作任务,从而编制工作任务分工表。
47、管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
管理只能分工表可以用于企业管理。
48、建设工程项目策划----为项目建设的决策和实施增值:
有利于人类生活和工作的环境保护,有利于建筑环境的改善,使用功能、建设质量、成本、经济效益建设周期、组织与协调等的提高。
49、工程项目策划是知识管理的过程,通过知识的获取,形成新的知识。
是一个开放性的工作过程。
50、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或者建设的任务和意义。
51、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
52、技术策划:
方案分析和论证、关键技术分析与论证、技术标准规范的应用和制定。
53、项目目标的分析和再论证:
投资目标的分解和论证-----投资总体规划====进度目标的分解和论证----总进度规划----功能粉剂---面积分配-----质量目标的确定。
54、项目管理咨询公司所提供的服务属于工程咨询(工程顾问)服务。
55、业主方的管理方式有:
业主方自行项目管理、委托管理咨询公司来管理、委托管理咨询公司和业主方共同管理,管理咨询公司主导。
56、我国业主方主要通过设计招标的方式来选择设计方案和设计单位。
57、工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对对工程建设项目的勘察、设计,采购、施工、试运行等实行全过程或螺杆阶段的承包。
依法将部分工作发包给有相应资质的分包企业,分包按照分包合同对总包负责。
58、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化。
59、建设项目工程总承包的主要意义不在于总价包干和交钥匙。
其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。
60、编制项目建设刚要或者设计纲要,它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。
61、项目管理规划大纲:
管理层编制,实施规划:
项目经理组织编制。
管理规划大纲的编制依据:
可研报告、设计文件、标准规范、招标文件及有关合同文件、相关市场信息与环境信息
62、国际上,民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式,而不是采用项目构造描述的方式
63、施工总承包:
业主方委托一个施工单位或者多个施工单位组成的联合体作为施工总包单位,经业主同意,施工总包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
64、施工总承包和施工总承包管理模式的区别:
施工总承包,有施工图,较明确的合同价,建设周期长,项目质量取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
业主一次招标。
协调由总承包负责。
65、施工总承包管理模式:
部分图就可以招标。
只确定总承包管理费,不确定工程总造价。
业主与分包单独签约,工作量大。
有利于提前施工,缩短投资周期。
质量控制符合他人控制的原则。
工程款由总包管理单位或者业主支付。
组织协调有施工总包管理单位负责,减轻业主方的工作,这点是基本出发点。
66、分包单位的选择和认可:
总承包:
总包选择,业主认可;总承包管理:
总承包管理认可,业主签合同;认为不行,业主不换的,可以拒绝该分包合同也不承担管理责任。
67、国际上,业主方工程建设物资采购的模式:
业主方自行采购、与承包商约定默写物资为指定供货商,承包商采购。
68、建设工程项目管理规划涉及项目整各实施阶段,属于业主方管理的范畴。
69、项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件。
包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
项目管理规划大纲由组织的管理层或委托的项目管理单位编制。
70、施工组织总设计的内容:
概况、总体部署、总进度计划、总体施工准备与资源配置计划、主要工法、总平面布置。
单位工程施工组织设计的内容:
概况、部署、进度计划、准备及资源计划、主要方案、现场平面布置。
71、施组有项目负责人主持编著,可根据需要分阶段编制和审批。
施组共涉及:
总包单位技术负责人审批。
单位施组由施工单位技术负责人审批。
施工方案有项目技术负责人审批。
重点难点和专项方案,专家论证,施工单位技术负责人批准。
72、大型工程:
25层以上,100米以上,单跨30米以上,单体3万平以上,小区10万平以上,单项1亿以上。
超过这些的为特大型项目。
73、项目总承包方的工作程序:
1、项目启动:
任命项目经理,组建项目部;2、初始阶段:
策划编计划、开工会议;3、设计阶段:
初步设计,设计审查,施工图设计及详细设计文件。
4、采购阶段:
才买催交检验运输、与施工办理交接手续;5、施工阶段:
开工前准备工作,现场施工,竣工试验,移交工程资料,管理权移交,竣工决算;6、试运行阶段:
指导服务;7、合同收尾:
合同目标考核证书,决算手续,清理债务。
8、管理收尾:
资料归档,项目总结,人员考核评价,解散项目部。
74、施工部署及施工方案:
1、根据工程情况,结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等,全部部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要工程的施工方案;2、对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性定量分析通过技术经济评价,选择最佳方案。
75、在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制,动态控制是项目管理最基本的方法论。
76、动态控制的基本程序:
目标分解-----(收集实际值----比较---纠偏)---如有必要,目标调整。
77、项目目标动态控制的纠偏措施:
组织、管理、经济、技术。
78、项目目标动态控制的核心是:
在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时,采取纠偏措施。
79、项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
80、项目经理应为合同当事人所确认的人选,并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、驻车职业证书编号、联系方式及授权范围等,在经承包人授权后代表承包人负责履行合同。
81、项目经理不得同时担任其他项目的项目经理,当需要离开施工现场时,应实现通知监理人,并取得发包人的书面同意。
82、项目经理因特殊情况授权他人履行其某项工作制作的,要有能力,还要提前7天将书面授权通知监理人,并征得发包人书面同意。
83、项目经理是企业人民的项目管理班子的负责人,但不是法人在项目上的代表人。
任务仅限于主持项目管理工作。
主要任务是项目目标的控制和组织协调。
是一个管理岗位,不是技术岗位。
是一个组织系统的管理者,其他的权限由上级确定。
84、项目管理责任书:
法人与项目经理协商指定;依据:
项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲,组织的经营方针和目标。
85、项目经理的主要任务:
施工安全管理、成本控制、进度控制、质量控制;合同管不理、信息管理、组织与协调。
86、项目经理的职责:
项目管理目标责任书对定的职责;主持项目管理实施规划的编制;资源的动态管理;建立各种专业管理体系,并组织管理;授权范围内的利益分配;收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收;接受审计,处理好项目部解体后的善后工作;协助检查,检定和评奖申报工作。
87、沟通的五要素:
主体(主导)、客体(能动)、介体、环境和渠道。
88、沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力(形象设计、动作设计、环境设计)
89、沟通两个要素:
思维与表达,沟通两个层面:
思维的交流和语言的交流。
判断沟通能力的强弱,有个重要标准,就是能实时把握对方的思维,而提前做出反应,使交流从语言层面上升到思维层面。
90、项目人力资源管理控制的内容:
人力资源的选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核。
91、劳动用工的形式:
企业自有职工;施工企业直接雇佣短期用工(有一定数量的零散工);劳务分包用工。
92、劳动工用工管理:
建筑施工企业(总包、专包、劳务)不得使用零散工,要有手续(劳动合同);施工总包和专包应加强对劳务分包的监督(监督他们的劳动合同)。
建筑施工企业应将工资直接发给劳动者本人,不得将工资发给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织和人。
93、建设工程项目风险的类型:
组织、管理和经济、工程环境、技术
94、风险的损失量和概率图:
左右上下CADB,降低概率,A-B,降低损失量,A-C
95、风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险相应和项目风险控制。
96、常用的风险对策包括规避、减轻、自留、转移(分包、担保、保险)及其组合等策略。
97、监理的工作性质:
公平、科学、服务、独立。
监理的形式:
旁站、巡视和平行检验;监理不签字,不得进行下一道工序,及材料的使用。
总监不签字,不付钱不竣工验收。
98、工程建设监理规划的编制依据:
法律法规及项目审批文件,标准、设计文件和技术资料;监理大纲、合同。
编制时间:
委托合同及收到设计文件后,监理单位技术负责人审批,第一次供地回以前报送业主。
99、监理实施细则:
施工开始前编,总监批准;实施细则的编制依据:
监理规划、相关标准及设计文件、施组。
100、施工成本:
施工过程中所发生的全部生产费用的总和,直接成本和间接成本。
直接成本:
人材机;间接成本:
管里人员工资,办公费、交通费等
101、施工成本管理的任务和环节:
预计控核分考。
102、施工成本计划的三类指标:
数量、质量(降低率)、效益(降低额)。
103、数量指标:
工程项目计划总成本指标、各单位工程的计划成本指标、按生产要素化粪的计划成本指标、
104、合同文件和成本计划规定了成本控制的目标。
进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。
105、施工成本核算的对象:
单位工程;核算的内容:
人、材、机、周转材料、结构件、措施费、分包工程成本、企管费、月度施工成本报告编制
106、施工成本考核是衡量成本降低的实际成果。
也好似对成本指标完成情况的总结和评价。
是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
107、运用技术纠偏措施的关键,一是要能提出多个不同的技术方案,二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较,以选择最佳方案。
108、两算对比表-------施工预算与施工图预算的对比分析表。
109、施工图预算与施工预算的对比:
依据不同、适用范围不同、发挥作用不同
110、施工成本构成:
人、材、机、管理费。
111、施工成本管理的最根本最重要的基础工作:
成本管理责任体系的建立
112、施工成本控制的依据:
承包合同、成本计划、进度报告、工程变更。
113、施工成本计划的类型:
竞争、控制、实施;施工成本计划的编制依据:
投标文件、企业定额、施组、人材机市场价、企业内部的人材机价格、
114、成本控制程序分两类:
管理行为控制程序、指标控制程序。
115、管理行为控制程序的内容:
建立成本体系的评审组织和评审程序;建立承包管理体系运行的评审组织和评审程序;目标考核、定期检查
116、指标控制程序:
确定项目成本目标及月度成本目标;收集数据,监测成本形成过程;分析偏差,制定对策;用成本指标考核管理行为,用管理行为保证成本指标。
117、人工费的影响因素:
社会平均工资、生产消费指数、市场供求变化、社会保障和福利、人工的消耗量。
118、人工费、材料费的控制:
实行量价分离,控制用量和价格。
119、赢得值(重点):
已完工作预算费用(BCWP),计划工作预算费用(BCWS),已完工作实际费用(ACWP);费用偏差CV=已完预算-已完实际,负值---超支。
进度偏差SV=已完预算-计划预算,负值—延误。
费用绩效指数CPI=已完预算/已完实际,小于1时,超支;进度绩效指数SPI=已完预算/计划预算,小于1时,延误。
120、表格法是最常用的一种方法,灵活适用性信息量大、可借助计算机。
121、横道图:
形象、直观、一目了然,准确表达出费用的绝对偏差,直观表面偏差的严重性,高层适用
122、施工成本分析的方法:
基本方法-----比较法(指标对比,目标跟实际、实际跟上期、与均值比)、因素分析法、差额计算法、比率法(相关、构成、动态)。
还有综合成本的分析方法、成本项目的分析方法和专项成本的分析方法。
123、因素分析法:
连环置换法,确定分析对象、确定哪几个因素组成、以目标数为基础、按确定的排列顺序进行替换计算、将计算出的结果和前一次的结果比较,差异就是该因素对成本的影响程度。
各因素的影响总和应该与分析对象的总差异相等。
124、单位工程竣工成本分析应包括的内容:
竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。
125、综合成本的分析方法:
分部分项分析、月度、年度、竣工成本综合分析;分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础
126、进度控制是动态管理过程:
目标的论证分析、收集资料编制进度计划、跟踪检查,纠偏
127、不同深度的进度计划系统包括:
总进度规划、子系统进度规划、单项工程进度计划
128、不同功能的进度计划系统包括:
控制、指导、实施。
129、项目实施阶段的项目总进度包括:
设计前准备阶段、设计、招标、施公前准备、工程施工和设备安物资采购、项目动用前的准备工作等进度。
130、总进度纲要包括:
总体部署、总进度规划,子系统进度规划、里程碑、总进度目标实现的条件和采取的措施。
131、项目进度控制的任务:
业主方:
控制整个项目实施阶段的进度,包括设计准备阶段、设计阶段、施工进度,物资采购精度及项目动用前准备阶段的工作进度;设计方:
依据合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度;
132、建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标,是在决策测阶段项目定义时确定的。
133、建设工程项目总进度目标论证的工作步骤:
调查收集资料----结构分析---进度计划的结构分析---工作编码---各层进度计划----协调各层进度计划关系,编总进度计划---总进度计划不符合进度目标时吗,设法调整----多次调整,无法实现,报告决策者。
134、横道图:
直观易懂,逻辑关系无法表达清楚、适用于手工编制。
不能确定关键工作、线路和时差。
计划调整,手工操作,工作量大,难以适应大的进度计划系统。
135、双代号网络图的绘图规则:
正确表达已确定的逻辑关系;不允许出现循环回路。
不能出现双向箭头或无箭头的连线;不能出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线。
136、双代号时标网络计划以时间坐标为尺度编制,实箭线表示工作,虚箭线表示需工作,波形线表示工作的自由时差。
特点:
能够清楚地表明计划的时间进程;直接显示各项工作的开始和完成时间,自由时差及关键线路;可直接统计每一个单位时间对资源的需求量,便于优化调整;使用计算机时调整比较方便。
137、单代号网络图:
以节点及其编号表示工作,箭线表示工作之间逻辑关系。
138、单代号网络图的特点:
逻辑关系易表达,不用虚箭线,绘图简单;网络图便于检查和修改;不直观;可能产生较多的纵横交叉现象。
139、单代号搭接网络图的绘图规则:
正确表述已定的逻辑关系;不允许循环回路;不能出现双向或无箭头的连线;不能出现无箭尾节点和无箭头节点的线;只有一个起点和总点;箭线不宜交叉不可避免时,采用过桥法或指向法。
140、双代号网络计划时间参数的计算(重点),自由时差、总时差、
141、双代号网络图的关键线路和关键工作的确定:
总时差最小的工作是关键工作。
关键工作组成或总的工作持续时间最长的线路为关键线路。
142、单代号网络图的关键线路:
起点到终点的节点均为关键工作,且所有工作的间隔时间为0的线路。
143、总时差:
在不影响总工期的前提下,本工作可以利用的机动时间。
自由时差:
不影响其紧后工作最早开始时间的前提下,本工作可以利用的机动时间。
关键工作:
网络计划中总时差最小的工作。
144、进度计划执行中的管理工作包括:
检测并掌握实际进展情况、分析产生进度偏差的主要原因、确定相应的纠偏措施或调整方法。
145、进度计划的检查:
计划执行中的跟踪、收集数据的加工处理、实际进度检查记录的方式。
146、进度计划检查的主要内容:
关键工作进度、非关键工作的进度及时差利用情况、实际进度对哥想你工作之间逻辑关系的影响、资源状况、成本状况。
147、进度计划的调整内容:
调整关键线路的长度、调整非关键工作时差,增减工作项目、调整逻辑关系、重估某些工作的持续时间、调整资源的投入。
148、调整杆件线路的方法:
拖后时,选择资源强度小或费用低的缩短其持续时间;提前时,现在资源强度大或者直接费用高的,适当延长其持续时间。
149、编制项目进度控制的工作流程:
定义项目进度计划系统的组成,各类编制、审批和计划调整程序。
150、进度控制工作包含了大量的组织和协调工作,会议是重要手段,应进行有关进度控制会议的组织设计,以明确:
会议的类型、主持人及参与人员、召开时间、会议文件的整理、分发和确认等。
151、建设工程项目进度控制的管理措施设计管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风向管理。
在理顺组织的前提下,科学和严谨的管理想的十分重要。
152、质量控制是指致力于满足质量要求的一系列活动,包括、设定目标、测量结果、评价、纠偏。
153、建设单位项目质量控制的责任和义务:
发包给有资质的单位,不得肢解发包;负责采购招标;确保提供的原始资料的真实准确。
甲方采购的材料设备要符合设计要求,不得明示或暗示施工方采用不合格的材料。
154、建设工程项目质量的基本特征:
使用功能的质量特征;安全可靠的质量特征;文化艺术的质量特征;建设工程环境的质量特征。
155、建设项目决策阶段主要
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 筑友划书 管理