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执行力第五章
第四章建立文化变革的框架
当一家企业出现问题的时候,领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。
的确,这种领导者的高明之处就在于他们意识到了企业的“软件”部分——人们的信念和行为习惯的作用丝毫不亚于硬件部分,比如说组织结构等。
无论是战略上的变革还是结构上的调整,它们所能给企业带来的改进都是有限的。
我们都知道,如果没有适当的软件,再好的硬件配置也无法帮助一台计算机完成预期的任务。
同样,在一个组织当中,如果软件部分(人们的信念和行为习惯)没有到位,硬件部分(战略和结构)也无法真正发挥作用。
大多数进行文化变革的企业之所以失败,其原因就在于它们没有成功将文化与企业的实际业绩结合起来。
文化变革是一种非常模糊的概念和工具,它们通常与企业的战略和运营现实并没有直接的联系。
为了改变一个企业的文化,你需要一套完整的流程——社会运营机制(socialoperatingmechanism),来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。
在这一章里,我们将向大家展示一种新的企业文化变革框架,这种框架完全建立在现实的基础之上,从而能够真正在企业内部形成一种执行文化,而且这种方法非常实用,它所带来的效果也是可以直接被衡量的。
首先我们有一个非常简单的前提:
只有当你的目标是执行的时候,文化变革才可能真正实现。
还有一点需要说明的是,这种框架其实非常简单,所以你根本没有必要事先研究任何复杂的理论或进行任何烦琐的员工调查——所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的员工行为。
首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。
然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件,并同时把这作为指导过程的一个重要环节。
一段时间之后,你应当对那些做出贡献的人进行奖励;如果他们没有实现预定目标的话,你应该对他们进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位,或者是让他们离开。
在这个过程当中,你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。
拉姆:
前不久我参加了位列财富前20名的一家企业的一个部门会议。
该部门大约拥有20000名员工,它是2001年同一行业中两大公司合并的产物。
它拥有一个新的领导团队,这次会议是该部门的第二次会议。
此次会议的核心议题是如何建立一种新的企业文化以提高该部门的效益。
当时该部门的资本回报率不足6%,股东价值受到极大损害。
新任CEO明白,合并所带来的成本节约并不足以将部门业绩提高到一个令人满意的程度。
在合并之前,两家公司都没有确立一种明确的责任意识,每个人都对自己的职责和奖罚标准不甚清晰。
由于一直都是采用一种被称为团队作业的工作方式,每个管理团队都无法取得理想的业绩,公司所占市场份额日趋下降。
由于物流成本高于竞争对手,公司的投资回报率也不能达到令股东满意的水平。
这本应该是物流部门主管的责任,可实际上,该部门主管和其他表现优异的管理人员所得到的待遇并没有任何差别。
为了实现文化变革,该部门聘请了一家人类行为咨询公司来进行专门的文化诊断。
咨询人员首先要求填写一份针对企业价值观(如诚信、诚实等等)、决策民主程度以及权力分配状况等问题的大约有五六十个题目的问卷,然后根据问卷结果进行了一次标准的文化分析。
最后,咨询人员给出了一份调查报告,结构工整,形式讲究,但没有谈到该部门应采取何种措施来改变员工的信念和行为,并最终取得实际的效果。
在很长的一段时间里,会议一直处于一种无序的状态,直到最后,该部门CEO提出了一个问题,从而把整个讨论引入到了正确的方向,“如果把变革文化当做目标的话,我们首先应该解决的问题是什么?
”
一名成员回答道:
“怎么变革?
”另一位说道:
“对其进行改进。
”接着有人说道:
“从什么状态改进到什么状态?
”我们可以看到,讨论开始进入到了实质性阶段。
CEO将团队分为六个人一小组,然后要求每个小组找出十个“从什么状态到什么状态”这一问题的答案。
这些小组开始给出了一些比较模糊的答案:
“从非执行文化到执行文化”;
“从停滞不前到不断改进”;
“从以国内市场到以国际市场为导向”。
很明显,这些答案都缺乏具体性。
这位CEO然后要求各小组给出一张具体的问题列表,从而回答这样一个问题:
什么样的变革能够使部门中主要工作人员的行为发生改变,并对其他人的行为产生影响,从而最终改变整个组织的行为。
当注意到大多数人都不能给出足够具体的答案,这位CEO采取了一个新的方法:
他把领导团队重新分为几个两人小组,要求每个小组描绘出本部门目前的文化特点以及未来文化的特点。
各小组很快就这一问题给出了统一的答案:
提高责任感应当是企业目前所进行的最重要的变革。
然后CEO问道:
“从哪里开始呢?
”答案是,“我们自己。
”然后CEO又问:
“你们愿意真正担当起必要的责任吗?
”整个团队陷入了沉默。
“但如果你们不能以身作则的话,我们整个组织当中的其他人会怎么想?
”这个问题根本不需要回答。
最后一个问题是,“在改变了我们自己的行为之后,我们接着应该做些什么?
”人力资源部门的主管说道:
“将新的行为准则传达给公司两万名员工。
”这位CEO接着问道:
“如何才能使每个人都自觉地改变自己的行为呢?
首先,从现在开始,我们每个人都要学会承担起自己的责任。
在做到这一点之后,我们的下一个步骤就是让本部门的300名经理也学会切实承担起自己的责任,否则我们就不可能让部门的3000名主管和170000名员工体会到执行文化的真正含义。
”接着大家就具体的执行步
骤展开了讨论。
大家最后一致同意:
应当将跟进、反馈、奖励等行为与每个人的业绩和行为具体联系起来。
运营型文化
相信大家都听说过这样一句话:
思考并不能使我们养成一种新的实践方式,而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。
要想通过具体实践形成一种新的思维方式,首先你必须真正理解“文化”一词的含义。
从根本上来说,一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。
许多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到要改变该组织中的价值观念。
这种观点是完全错误的。
价值观是组织当中一些基本的原则和标准,比如说诚信或对客户的尊重,这些可能需要被强化,但它们很少需要被改变。
当人们,特别是企业的高级员工,违反了公司某些基本价值观的时候,领导者就会公开地对这些违反者进行惩罚,否则就说明领导者本人缺乏必要的情感强度。
能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。
这些信念的形成因素有很多,比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察,等等。
只有当这些因素发生变化,从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候,他们的行为才会发生真正的变化。
比如说,如果一个组织中的人们相信自己所处的是一个毫无前途的正在走向衰落的行业,他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发展。
如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励,他们就不会有动力做出更大的成绩。
迪克·布朗在EDS的主要任务之一就是通过改变人们的信念和行为来改变整个组织的文化。
在2000年举行的一次公司高级领导层会议上,他要求人们总结出在过去五年的时间里一直在公司占主导地位的信念,以及公司需要在今后五年的时间里建立和接受的新的信念。
通过一番讨论之后,各小组最后给出了下面的列表:
EOS传统的信念
?
我们是一家商品公司。
EDS所处的计算机服务外包业是一个增长缓慢,而且发展达到饱和状态的行业,该行业的竞争非常激烈,各企业之间所提供的服务具有很高程度的趋同性,从而导致大家的边际利润都很低。
?
我们无法扩大自己的市场份额。
作为一个商晶行业中的最大玩家,EDS恨难实现较大的利润增长。
?
利润总是与收入成正比。
如果EOS能得到更多的业务,它就能实现更高的利润。
(这种信念必将导致对资源的错误分配。
)
?
每位领导都拥有所有的资源——关键是控制。
每个部门都拥有绝对的自治权。
(这种信念使得部门之间的合作变得几乎不可能。
)
?
同事就是竞争对手。
(和上一条信念一样,把自己的同事看成竞争对手是整个组织成功的一个巨大障碍。
内部的竞争有时甚至可能带来毁灭性的结果。
你的战场应当是市场,而非隔壁的办公室。
团队协作的关键就是要开诚布公地彼此分享资源,这是企业在市场竞争中胜出对手的关键所在。
)
?
人们普遍缺乏责任感。
(“这不能怪我。
”)
?
我们比自己的客户更了解自己的产品和服务。
?
我们的员工能够告诉客户他们需要什么样的解决方察。
(这使得EDS的服务人员不能真正倾听和重视客户的问题和需要。
)
新的EDS信念
?
我们能够以比市场更快的速度发展----如果资金利用更加有效的话;这种发展将能够给我们带来更多的利润。
?
我们能够以年为单位来提高自己的生产力。
?
我们应当以客户的满意为己任。
?
我们需要提供更优秀的服务。
?
协作是成功的关键。
?
每个人都应当确立明确的责任意识。
?
我们更加重视客户的意见。
最后,第二张列表成为企业全体成员进行态度改进的日程表。
一旦转变为实际行动,信念就直接表现成了行为,而行为又会导致具体的结果。
从这一角度来说,行为又可以被看成是思想与实际的具体连接点。
在讨论行为的时候,我们实际上是在更多地讨论整体的行为规范,而非个体的行为特点。
我们讨论的是公司大多数员工所接受和期待的行为方式,有些人将其称为“工作规范”。
这些规范将直接影响到一个公司形成自己竞争优势的能力。
将奖励与业绩直接联系起来
行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来,并使得这种联系变得透明。
一个企业的文化将定义该企业中员工所共同接受的价值观念。
它告诉一个组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的,对于那些希望在事业上取得进步的人来说,这也正是他们需要大力改进的地方。
如果一家公司能够真正地将员工的回报与他们的业绩联系起来的话,它的文化就会发生切实的改变。
但实际上,能做到这一点的公司可谓凤毛麟角。
问题在哪里呢?
拉姆:
虽然有些公司的领导者成功地在员工的奖励和业绩之间建立了直接的联系,但还是有很多公司没有做到这一点。
我们一次又一次地看到,很多领导甚至会毫无原则地对员工进行奖励。
他们希望得到别人的爱戴,但他们却没有足够的情感强度来对员工做出客观诚实的评价,更无法取消奖励或对业绩不佳者进行惩罚。
他们并不愿意按照人们的行为和表现给予奖惩。
这种人所做的只是拖延、搪塞、为自己的行为编造借口。
有些领导者甚至会主动为那些业绩不佳的员工创造新的工作岗位。
结果,整个组织陷入一片混乱,大家被领导者的奖励政策弄得晕头转向。
在EDS,迪克·布朗及时采取措施确保业绩优异的人能够比业绩不佳的人得到更多的回报。
责任感的缺乏一直都是该公司的一个痼疾,所有的领导者都明白这一点,“业绩不佳不会给任何人带来不良的结果,”一位执行官说,“人们不仅不会因此受到惩罚,而且如果与领导者的关系好的话,即使那些对公司有害的行为也会得到原谅,因为他们总能把责任推到别人身上。
”
针对这种情况,布朗建立了一套新的系统,从而将所有的执行人员都按照自己与同事的相对业绩排出等级,并根据每个人的等级进行相应的奖励。
这就像杰克,韦尔奇在通用电气建立的“活力曲线”,通过这条曲线,他成功地将员工区分为A,B,C三个等级。
按照这种方式对员工进行评价有时会导致一定的争议,比如说有些经理人员会在评定等级的时候非常武断。
但如果能够做到评选公正,并同时给予那些等级较低者一定解释的话,一次评选就会实际上成为一次很好的对员工进行指导的机会,它能够帮助那些业绩不佳的员工进行改进,并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。
整个评选过程必须非常客观公正:
评选者所收集和使用的信息必须是正确的,而且评选活动也应当是建立在客观的行为和业绩标准之上的。
领导者必须对员工的业绩给出诚实的反馈,尤其注意要向那些在评选活动中得分较低的人进行解释。
实际上,这正是布朗的工作重点。
比如说,他说道,“在第一年,一个人来到我这里,对我说,:
你的评选系统有问题。
’去年我的得分很高,但今年,当我以同样的质量完成同样数量的工作之后,我的得分却变低了。
我告诉他,‘好的,我来解释一下。
’出现这种情况的原因可能有两个。
首先,你的业绩可能并没有自己想象的好,也就是说,你今年的业绩水平下降了;其次,如果你的各方面业绩都和去年相当的话,那就是别人取得了更大的进步,从而使你的名次出现了下降。
你必须意识到这一点,EDS是一家正在取得飞速发展的公司,每个人都在努力改进自己的工作,如果你只是停留在原来的水平之上的话,你的名次难免就会下降。
”
EDS还把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素当中。
比如说,在新的商业模式当中,协作变得至关重要起来,而在传统的EDS商业模式当中,人们之间并不需要进行太多的协作。
因此在进行奖励评选的时候,领导者之间的协作水平也应当被考虑在内。
比如说鲍勃发展了一名新客户,然后他把这位客户介绍给了琳达,因为她的部门能够为该客户提供更好的服务。
他的这种行为应当被考虑在评选因素之内,而其组织的领导者在颁发奖金的时候也应当考虑到这一点,尤其是在对销售人员进行评选的时候,这种做法就显得尤为重要。
无论你采用什么具体的方法来确定员工的奖励,目标是一样的:
奖励系统必须导致正确的结果。
在进行评选的时候,你不能把数据作为惟一的标准,同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。
你必须设法增加A级员工,也就是那些在行为和业绩方面都很出色的员工的数量,同时要敢于减少企业中业绩不佳的员工数量。
一段时间之后,你的员工队伍就会变得更加强大,而整个组织的效益也会得到相应的提高。
拉里:
领导者的衡量标准决定员工的业绩水平,这个道理非常简单。
年初的时候,我曾给霍尼韦尔每个部门的领导写了一封信,信上列出了公司今年的目标。
第一项是财务目标——其中包括收入增长率、现金流、生产力等。
我们将根据每个部门的具体情况对该部门在这一方面的完成情况进行统计。
比如说,如果一个部门需要开发四项新产品的话,我就可能降低该部门的销售增长指标和生产力,同时提高该部门的产品推广指标。
第二项是其他目标,主要是针对公司当前和长远的发展规划制定的。
它们包括从建立六西格玛基础设施到打进一个具体的市场在内的任何目标。
我们每年在管理资源会议上对这些目标的实现情况进行两次正式的评议。
然后我们将对那些表现优异的部门和个人给予奖励。
每个部分的总经理都要向那些直接向他们汇报的人下达明确的任务指标。
他们可以拥有相同的财务目标,但在那些非财务领域,比如说组织建设等,他们的具体任务是不同的。
奖励的形式和数量应当是多种多样的,这也是建立执行文化的一个必要条件。
对那些表现成绩位列前250名的员工,我会以股票期权的方
式进行奖励。
我们给员工定下了很高的基本工资,但那些希望在霍尼韦
尔赚大钱的人可以得到期权。
需要注意的是,这种奖励必须落到实处。
比如说,我的手下有这么一个人,他是一位经验丰富的职业人员,但似乎已经没有任何潜力可挖掘了。
在这种情况下,我就会选择现金而非期权的方式进行奖励。
另一方面,有些人似乎拥有很大的潜力,如果他今年的工作不能让我满意的话,我就会减少他的现金奖励,而更多地采用期权奖励的形式对其进行激励,因为在我看来,他对公司的未来至关重要。
我们会竭尽所能奖励那些工作成绩优异的人,并最终通过这种方式在整个企业范围内建立一种执行文化。
比如说,在20O2年,由于经济形势不良,许多公司都会减少奖金数量,甚至停发奖金。
同时由于9·11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑。
在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平。
如果该部门在这一指标上取得高分的话,他们仍然会受到奖励。
***
将奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件,但不是充分条件。
任何希望建立执行文化的领导都知道自己应当为员工确立一个明确的目标,然后观察该员工的目标实现成果:
最终必定会有一些员工继续游在上面(他们实现了自己的目标),而有些员工则沉了下去(指那些没能实现目标的人)。
当组织中大部分员工都沉下去的时候,整个组织也就开始面临着沉没的危险。
还有一些这样的领导者,他们非常善于制定奖励规范,但却不能很好地将其执行下去。
这种领导并没有采取措施来帮助人们掌握新的必要的行为规范。
他们不能及时适当地向自己的下属提供指导,更不会告诉员工应如何将一个重要的理念转化为一系列具体的、能够在短时间内得到执行完成的任务。
他们不懂得如何引导一次坦率的对话,不懂得教会人们如何去思考或解决问题。
***
出现这些问题的关键就在于他们并不具备我们所谓的执行文化的社会软件部分。
执行文化的社会软件部分
拉姆:
在很多会议结束的时候,人们似乎已经对某个问题达成了共识,但最终没有一个人采取任何实际的行动,这种会议你参加过多少次了?
在这样的会议当中,与会人员通常不会进行激烈的争论——实际上,他们根本不关心讨论的结果。
因为他们相信:
这个项目迟早会胎死腹中。
在我为多家大型组织和它们的领导担任顾问期间,我发现甚至在许多公司高级领导的会议上也会出现这种沉默的谎言,进行决策的时候没有一个人提出异议,但最终却没有得到任何实际的结果。
我们通常称这种决策为“错误的”决策,之所以如此,是因为这些决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。
这种情况出现的原因主要是人们之间缺乏互动——做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。
由于受到小组内等级制度的影响,或者是受到形式性的束缚或缺乏信任,人们无法坦陈自己的观点。
在这种情况下,那些实际执行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断。
在一种相互孤立的企业文化当中,这种互动很少发生。
在很多情况下,这实际上是一种人们做出决策的典型方式。
决策执行过程中的优柔寡断——在实际工作中表现为执行不力——已经植根于企业文化当中,并在大多数员工身上表现为一种似乎无法治愈的痼疾。
注意我们说的是“似乎”,因为这种情况出现的原因实际上在于领导者本人,其实正是领导者们创造了这种文化,同时也只有他们才能从根本上改变这种文化。
在改造企业文化的过程中,领导者手中一个非常重要的工具就是组织的社会软件。
像一台计算机一样,一个公司也有自己的软件和硬件。
我们称公司的软件为“社会软件(SocialSoftware)”,其原因就在于任何一个由两个或更多的人组成的公司都可以被看成是一个社会系统。
硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计及现金流控制制度等。
企业内部的交流系统也可以被看成是硬件的一部分。
权力的分配也是如此,在分配权力的过程中,任务的分配、预算等级的审批等都是一种正式而明显的硬件形式。
而社会软件则包括价值观、信念和行为规则等,以及其他一切非硬件的东西。
和计算机的软件一样,公司的社会软件也是使其硬件系统得以运营的决定因素。
结构设置可以将一个组织划分为执行许多不同任务的特定部门,所以结构的设计显然是非常重要的,但真正将系统整合为一个统一同步的整体的,还是软件。
硬件和软件相结合,就形成了社会关系、行为规范、关系权力、信息流和决策流。
比如说,基本的薪酬系统属于硬件-----因为它是一种量化的系统。
如果你圆满完成任务的话,系统就会根据预定的程序对你进行奖励,它会向你表示祝贺,并把支票送到你的手上。
但如果你希望对其他行为——比如说你在六西格玛方面取得的成就、领导团队的改进或你与同事的协作等,这时软件就会发生作用了,因为正是软件定义了可以得到奖励的行为规范。
那些对表现优异和非常有潜力的员工给予过高奖励的领导者实际上是在建立一种能够提高整个组织行为规范的社会软件:
这将使得人们更加努力地工作以取得更好的业绩。
***
软件的一个关键成分就是我们所谓的社会运营机制,其中包括一些正式或非正式的会议、演讲,甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。
当然,要想成为一种运营机制,一次对话或会议必须满足以下两个条件:
首先,它必须是在全组织范围内进行的,必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。
社会运营机制必须形成新的信息流动和新的工作关系。
在这种机制的作用下,以前互不来往的部门之间将自由地交换观点,分享信息和创意,而且通过这个过程,大家将对公司产生一个更为全局性的认识。
各部门之间将实现真正意义上的协作。
其次,只有在社会软件的行为和信念被持之以恒地实践的情况下,社会软件才会真正发挥作用——因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中。
这是一种层层传递的关系,上一级领导者的行为规范和信念将成为下一级领导者所效仿的对象,并最终形成整个组织的社会运营机制。
在彼此相连并与评估和薪酬系统联系起来之后,社会运营机制将共同成为我们所谓的“公司的社会运营系统”。
这种运营系统将对企业文化的形成带来直接的影响。
比如说,在人力资源、战略和具体操作的过程中,公司高层领导聚集在一起进行的计划评估就是一种主要的社会运营机制;而这些流程加在一起就形成了企业的社会运营系统(SocialOperating
System)。
通用电气高度发达的社会运营系统对该公司的成功可谓居功至伟。
它的主要社会运营机制包括每季度举行一次的公司执行委员会(CEC);年度领导层和组织评估大会(被称为C组会议);战略和运营评估大会(被称为S-1和S-2会议);以及波卡大会(指的是公司经理每年在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议,同时在这次会议上,许多目前尚未完成的提案将被重新启动)。
在为期两天半的CEC会议上,通用电气大约35名高层领导将对本公司业务和外部环境进行详细的评估,确认公司目前所面临的最大机遇和存在的问题,同时分享一些有益的经验。
CEO也可以通过这次会议来观察下属们思考和协作的方式,然后给予一定的指导。
C组会议通常大约只有8—l叶小时,CEO和人力资源部门经理将与各部门经理以及每个部门的高级人力资源经理进行讨论。
他们将对本部门的优秀人才储备和组织顺序等问题进行评估。
通用电气是否选派了适当的人手来执行某项战略?
哪些人需要被提拔或奖励,哪些人需要帮助,哪些人缺乏从事自己当前工作的能力?
CEO接着会用一张手写的便条总结出谈话的内容以及需要采取的行动。
通过这种方式,现任领导层就为公司评估选拔了一批优秀人才,而这些人也将成为通用电气未来的核心力量。
S-1战略会议通常是在每年第二个季度将要结束的时候举行。
在这次会议上,CEO、CFO~ICEO办公室的工作人员将与各部门主管一起讨论公司在未来三年内的发展计划,其中包括在CEC会议上达成的决议,以及战略内容和战略执行者的人选问题。
和C组会议一样,CEO将总结出大家共同认可的行动条目,然后通过信件的方式发送给各部门的领导。
S-2会议通常在每年的11月举行,它实际上是一次规划会议,其主要关注的是公司在未来12-15个月内的工作情况,并讨论战略和操作顺序以及资源分配之间的配合问题。
在这些会议的间隙当中,还有一些其他的社会运营机制在发挥着作用。
在4月份举行的通用电气调查中,大约有11000名员工通过在线的方式对整个组织范围内的计划执行情况进行反馈。
在l0月份的时候,150名公司高级执行人员将在Crotonville学习中心评估公司计划的执行情况,并为下一年的工作制定计划,同时参加一些执行人员发展培训课程。
在12月的CEC会议上,执行官们将就1月份的波卡会议设定议程。
这种由相互连接的社会运营机制组成的系统体现了通用电气的领导层控制整个公司的主要诀窍。
通过这个系统,通用电气的高层领导者很容易地将公司的总体战略与每个部门的表现——其中包括对领导层培养和运营计划制定——联系起来。
在公司内部,前任CEO杰克·韦尔奇创造了一种新的行为方式:
对话。
根据他的规定,公司内部的对话应当是诚实而以事实为基础的,而且公司CEO应当积极参与到这种行为方式当中去。
就这样,公司整体上成为了一种执行的运营系统。
当今的公司组织都非常庞大而复杂,每一个部门都处于不断的变动之中,包括结构、思想、决策和人力等各方面的因素都要随
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