连锁超市品类管理.docx

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连锁超市品类管理

连锁超市品类管理简介

  零售是顾客心理学。

顾客

满足顾客快速变化的需求   培养信任我们品牌的忠诚顾客户

 效率和成本   

降低无效库存,提升单品周转率

降低采购和营运成本

 差异化

细分市场、锁定目标客群，                     实现差异化经营,保证长久竞争力

 利润

 合理组合不同层次商品，实现利润最大化。

 品类管理的定义————以商品为线索,以顾客为中心,用数据分析协调采购、营运各环节之间的配合。

分类管理、过滤顾客需求,实现利益最大化和顾客满意度的平衡。

  关于建立自有品牌————先树立超市的形象，而后才能建自有品牌，赋于自有品牌的额外价值。

——提升商品的毛利率。

例1：

家乐福→悄然变化,甩掉中低端顾客群，树立品牌形象，满足中高端客户需求。

例2：

广州屈臣氏——基本上都是市场知名品牌和自有品牌。

库存高的根本原因：

是重复品种高，无效库存太高→我们追求以最少的商品满足顾客各层次的需求，高中低明显区分，但各层次品种需精细选择。

（避免自杀性的商品结构）

怪象：

决定公司商品结构的是促销员和柜组员工————————————→ 

改进：

①引进自动补货系统；②取消门店的订货权利，把握进货权的不是门店员工。

商品结构的背后是品牌结构，品牌结构的背后是供应商结构。

通过整合商品结构最终整合供应链系统。

从而降低采购成本。

 博奕商品实现博奕供应商

e.g沃尔玛在深圳建立采购中心，占全球采购40%，慢慢向生产厂家渗透持股→与大陆企业的博奕就是抢占中国大陆的供应商资源。

 企业————→在供应商的采购量占比必须不断提高，才能在与供应商的谈判中有话语权。

 实行品类管理，让每个商品扮演不同的角色。

分散顾客的注意力,分散顾客对价格的关注力,各个单品在卖场充当的角色不应一样,并不是在充销量的.,那样我们的利润从何而来？

要什麽赚取利润，要麽损失利润扩大市场份额占比，从而实现利润的最大化。

新品贡献率达10％————毛利率上升1％

新品贡献率达20％————毛利率上升2－3％

不同商品的毛利率不同，应给予不一样的陈列和重视程度。

 通过对市场的细分实现差异化。

中国现在的变化：

    1、贫富差距最大；

    2、追求的个性化；

    3、价值观的不一样；

    4、经济的飞速发展

懂得取舍，追求突破点，实现差异化竞争，避免恶性竞争。

古人云：

“无歼不商”——所谓的“歼”，在今天看来就是对信息的把握，商人之所以能赚钱，主要是顾客对商品信息的不清楚，我们了解的信息远远多于顾客。

 我们要实行品类管理实现顾客的优化：

每天我们只知道用大米、面条、鸡蛋等做惊爆价吸引顾客，而每天早晨进店抢得头破血流的都是老头老太太，他们会拿着各家的快讯圈圈点店，对比价格。

但这样的顾客往往对其他商品的购买力很低。

如果所有的顾客都这样对比价格，我们就没有生存空间了。

 我们要找工具、找方法、定量研究顾客的需求。

 两种主流品类管理操作方法：

1÷品类管理过程以以下八步法为主要方法和指导。

————技术上

                  1品类实施

                   2品类战术

                            3品类战略

 品类回顾  4品类评分卡

                   5品类评价

                   6品类角色

                   7品类定义

 品类管理是一个循环的过程，只有起点，没有终点，必将成为日常工作。

 2÷使用四步法使公司品类管理方法易于复制推广并逐渐转化为公司企业文化的一部分。

————管理上

 组织

 发展

 监控       

文化——管理层支持培训及组织发展信息系统整合模板                       

  对采购和营运之间的矛盾用品类管理的数据分析来协调，以此为依据。

 通过品类管理形成公司发展的模板。

 商品汰化是在同一价格带上的商品调整。

 商品组合就如一支球队，需要不同的特长进行组合，每一个点必须发挥各自的特点。

  商品品类管理是商业零售业很好的管理方法，在商业零售业中没有唯一的方法，关键在于能否在使用者一方法时坚持不懈。

——“成功永远属于偏执狂.”

  “作不好的都联营出去”——————这是目前极为错误的流行语。

商品品类管理得有管理者支持——这是组织保证。

 培训和组织管理

品类管理必须深入每一个员工，让员工集体参与。

 品类管理的技术支持

信息系统整合——培养员工分析数据、驾驭数据的能力。

 小结：

简单的说，品类管理是指在一位全面负责人员（品类经理）牵头下，由跨职能部门成员组成品类管理小组，确定品类并通过将其作为战略商业单位而实施的商品差异化战略。

  目前国内品类管理面临的问题：

  1·零售技术落后

    ①商品分类更多是按照公司架构而非顾客需求进行；

    ②系统数据不全，难于进行有效分析；

    ③各类数据接口不统一，难于在同一平台进行；

    ④统计和分析；

    ⑤企业数据管理和驾驭能力差，数据和实际操作脱钩。

   不主张负毛利销售而后补损的做法。

补损和赠品是公司管理的最大漏洞。

它无法客观品估每个分类的业绩表现，把数据资料打乱。

     分析越简单越好，越容易操作越好。

     例：

肯德基在厕所里的卫生监督卡

打扫时间

   打扫人

   检查人

 2·简单模仿国外生产性企业品类管理的方法和形式。

①生产性企业品类管理方法剥离了商品销售表现；

    ②与门店空间提供比例的关系；

    ③生产性企业品类管理方法弱化了商品利润表现；

    ④在门店销售评估中的重要性；

    ⑤生产性企业品类管理方法忽视了供应链；

    ⑥对决策支持的重要性；

    ⑦零售商品品类管理是与供应商的博弈，零售品类管理在供应链和收益的考虑要复杂的多；

   反对20：

80原则实施品类管理。

3·目标顾客的研究、商品采购、营运、门店被割裂；

品类管理应该是相关各环节共同过滤顾客需求÷优化顾客选择的过程。

品类管理成为企业部门利益冲突、博弈工具。

不能坚持贯彻品类思路。

4·完全逐利为中心的考核体系；

  经营过程被简单化和扭曲化为费用最大化的过程，考核只重视结果却不注意过程控制。

  对经济指标的考核过于严格。

  品类管理总体思路（六步战略）

Step1:

组织

人员架构：

公司领导＋营运＋采购＋IT＋门店

品类宣导

样板门店  样板分类选取

沟通方式÷用具的确立

数据来源和标准的确认

Step2:

消费行为和趋势分析

顾客、竞争店调查

历史数据收集整理（同比÷占比÷毛利率）

重点消费群行为偏好分析

目标品类发展机会点分析

消费者消费决策过程分析

Step3:

商品结构分析

商品价格带分析

商品品牌结构分析

价格指数分析（最高§最低§篮子价格）

供应商结构品估

商品促销分析

库存§周转率分析

供应商的宣导

Step4:

商品模板建立

商品图册资料§样品收集和分类整理

商品筛选

陈列重点§布局调整

商品模拟陈列（样品间）

商品结构清单§陈列图

Step5:

品估和现场管控

门店人员培训

门店调整

现场环境布置

品类评分

新商品引进

促销企划

自动补货

缺货及滞销管理

Step6：

成熟品类推广

多种标准版本设立

模板使用培训

成熟品类推广

 篮子价格————综合价格。

促销应控制在一定的比例范围内。

促销力度过大§过低都不宜。

超市应与供应商对数据共同分享，让供应商做强§做好品类管理。

订货按供应商订货，而不是按品类订货，订货必须具有周期性。

物流精准——降低库存÷减少断货——降低供应商的成本。

 例：

丰田模式——零库存。

消费者调查：

1、         性别———调查方法：

在收银线上连续数人数。

通过调查：

女性永远是顾客的主体，在60％以上，女性对事物的认知是感性的。

女性逛街购物——在超市逗留时间长；男性讨厌逛街，购物理性有目标性。

女性——家庭用品的欢迎者（家庭用品、男士用品、孩子用品、）

男性——因此卖场的布局设计应从女性的眼光去设计。

2、 年龄层次——27－40的年龄是购物消费的主体，他们正处于人生事业的高峰期，对未来有信心，敢于消费。

——“我们就喜欢花钱没有脑子的人。

”

对于超市来说——高端顾客不是我们的目标，中层才是我们的顾客。

3、 家庭状况——（3口之家、夫妻之家、单身独居、单身与父母一起住的）

战略性的品类：

⑴、洗化：

洗衣粉－柔顺剂－消毒液－衣领净

                      ⑵、水果蔬菜（进口蔬菜做正常陈列；国产只做端头）

有品质的生活――－有能力的选择

⑶、肉类。

分割精分割，提升毛利率

（4）、快餐、速食、外带食品

4、 收入状况

5、 教育程度

6、 交通工具

一次性购足————必须提供免费停车

停车位应是有很大的扩展性

新店选址一定要有充足的停车位

步行的顾客比例越大，证明商圈越小

乘公交车来――证明是购物中心有很强的商业辐射能力，商圈较大。

7、 是否用购物卡

8、 购买金额。

想花100￥，只花40￥     顾客期望和我们产品结构的差距。

是否向别人推荐：

知名度――美誉度――指名度

9、 购物频率

第一次购物§不定期购物§一周一次§一周两次或以上§路过就来

重点关注——周期性顾客、质量较高的顾客

10、      购物日期

周末§工作日

11、  路途时间    10分钟以下§10－19分钟§20－30分钟§半小时以上

12、  购物时间

半小时以下§30－60分钟以上§1小时－1个半小时§1个半小时以上

如何让顾客停留时间更长————减少主通道促销堆，因为在促销堆上都是特价，而且基本突出了主要商品，顾客在堆码上就能买购所需的东西，不愿向区域内部深入，让顾客减少了逗留时间。

——改进主张：

主题化陈列、区域化陈列、高低货架搭配，引导顾客深入每个区域。

生鲜――聚人气、超市的标杆

百货――丰富的展示让顾客有逛头。

13、 购物时间段

下午5：

00――9：

00是黄金时间段

在晚上高峰段到来之间进行“二次开店”将所有的商品补货整理恢复到早上开门时的状况，带来晚上客流量的上升。

尤其是生鲜应进行“二次补货”，保持丰满、新鲜。

不计损耗是做好生鲜的唯一法宝。

生鲜重在安全和品质，而不是重在价格。

——不怕损耗。

——建自己的供应链。

14、 选购生鲜地点

农贸市场    市区超市   杂货店    大型超市

超市生鲜的优势：

干净、卫生、无杂味

包装菜分量小，每份的价格低

新的品种就意味高回报，也同时意味着高风险。

拿出一定的份额做未来市场。

采购人员必须是对生活充满热情的人，眼光超前，有个人思维，对新生活有敏感性。

把对品质生活的理解展现逗售给顾客。

——讲述商品背后的故事

70％＋20％＋10％

现成销售＋高成长、高销售＋未来趋势商品

15、 选购日用品地点

16、 顾客满意度

店面离我远近

店面宽敞

店面陈旧度

店堂明亮

干净卫生环境

高档用品购物体验

容易找到商品

货架布局合理

快捷便利的购物体验

商品陈列整齐

轻松自在购物体验

商品价格是否合理

标签清楚

收银台排队

体贴温馨

停车方便

缺货

现代化的设施

营业员的服务标准

拥有自己品牌

营业员的遗容仪表

拥有自有品牌

有很多新上市商品                

有很多促销

有信赖的购物体验

有休息地方

特别说明：

对价格没有人满意，人的欲望无止境。

品类管理分析：

1、顾客sku调查：

                               商

                               品

               满

                 第一象限     意  第二象限

                               度

         关注度

   第三象限           第四象限

⑴、缩小排面――——————————做促销

⑵、成熟商品、正常销售，做好组合——做销售

⑶、做的更好，做好品质　 ——————做毛利 

⑷、机会点，培育市场

超市做服装————重点做男装，而女装在超市一般做不好。

2、商品销售§毛利分析

                               销           

                               售

               额

                 第一象限     贡  第二象限

                               献

    商品毛利贡献度            率

   第三象限           第四象限

销售额贡献率——在类别中的销售占比。

中轴线表示平均贡献率。

3、商品趋势分析：

                               销

                               售

               同

                 第一象限     比  第二象限

                               增

         毛利同比增长率                     长

                   率

   第三象限           第四象限

     中轴线表示平均增长率。

4、商品生命周期：

                               曲线——销售额

                          斜线——毛利率

   竖箭头表示商品处于最佳时期。

   重找出销售在上升，毛利在上升的商品。

20、80商品原则——汰换商品容易将低高毛利处于市场导入期的商品汰换掉。

淘汰应淘汰销售差，销售毛利下滑到很低的商品。

在销售中将机关团购单独做一模块，以免打乱我们的销售结构和数据分析。

商品品类分析:

                     sku数

　       价

         格

         带

                   品种数量

                     销售贡献率

　       价

         格

         带

                   品种数量

                     毛利贡献率

　       价

         格

         带

                   品种数量

                     销售集中度

　       价

         格

         带

                   品种数量

                     期末库存占比

　       价

         格

         带

                   品种数量

价                                     京华

         格

         带                                     寿康

                     单品数量

            价格形象商品保持最低价,与竞争对手争最低价的形象商品

       促销一定要有时限性,促销商品不是最低价商品.

例1:

在家乐福,最低价商品的利润率不能低于类别的平均毛利率.店长有30%的调价权,但价格必须在3%的毛利率以上.

例2:

剪刀价格带分析           6.9元

                      5.9元

                4.9元

        3.9元

2.9元

          从中分析:

两端品种稀疏,中间品种密集,价格区间呈阶梯状陈列,选择过多,让顾客无所适从.

品类管理分析实例（拉杆箱）:

SKU数

300元—344元             5.3%

257元—300元                  10.5%

213元—257元                        15.8%

169元—213元                                 26.3%

126元—169元              5.3%

82元—126元                             21.1%

39元—82元                          15.8%

销售贡献率

300元—344元        0.00%

257元—300元              1.4%  

213元—257元                    13.1%

169元—213元                                40.9%

126元—169元            0.7%

82元—126元                                   41.6%

39元—82元                 2.3%   

毛利贡献率

 300元—400元        0.00%

257元—300元              4.9%  

213元—257元                    12.2%

169元—213元                                34.2%

126元—169元            2.8%

82元—126元                                  39.2%

39元—82元                 6.7%    

销售集中度

 300元—400元                                   1

257元—300元                                   1

213元—257元                      0.501%

169元—213元                    0.402%

126元—169元                                    1

82元—126元                  0.324%               

39元—82元                       0.491%         

期未库存占比

300元—400元                   18.5％

257元—300元                           21.3％

213元—257元                     16.7％        

169元—213元                                    32.2％

126元—169元            2.00％                  

82元—126元          0.5％                    

39元—82元              3.9％       

竟争对手SKU

300元—400元          1.4%

257元—300元                        16.7%  

213元—257元                   13.9%   

169元—213元                       16.7%              

126元—169元                                30.6%

82元—126元                           18.0%

39元—82元               2.8%

建议SKU

300元—400元        0.00%

257元—300元          0.00%             

213元—257元              10.8%    

169元—213元                          38%

126元—169元         0.00%                  

82元—126元                                46.8%

39元—82元              4.3%

减少商品库存的方法:

1、         减少单品

2、         现金流量：

供应商账期—库存

3、