五年发展战略规划书范文文本.docx

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五年发展战略规划书范文文本

XX有限公司

五年发展战略规划书

（规划时限：

2010年-2014年）

编订时间：

2010年月

实行时间：

2010年月

一、规划总则

（一）规则编制背景

（二）规则指导思想及原则

（三）规划时限

二、公司概略

三、公司战略环境剖析

（一）公司经营环境剖析

（二）现有竞争敌手的剖析

（三）客户力量的剖析

（四）供给商力量的剖析

（五）公司现状剖析

四、公司整体战略规划

（一）公司五年发展总目标

（二）阶段发展目标

五、战略实行

（一）人力资源战略

（二）经营管理战略

（三）品牌营销战略

（四）财务管理战略

六、战略控制

（一）事先控制

（二）过后控制

（三）随时控制

XX有限公司

2010－2014年发展战略规划

【摘要】：

公司发展战略规划是公司发展的灵魂与大纲，引导公司发展方向，明确公司的业务领域，指导公司资源配置，指明公司的发展策略以及发展举措。

制定公司发展战略规划有益于成立公司和职工的共同愿景，使职工对组织产生归属感和奉献精神，进而更为浑身心的投入工作。

现联合行业及公司目前发展趋向，拟订某某公司2010—2015年五年发展战略规划。

【重点词】：

XX公司五年发展战略规划

一、规划总则

（一）规则编制背景

XX有限公司（下简称“XX公司”）创办于XX年XX月，成立到此刻短短几年时间的市场竞争浸礼，已快速发展成为攀枝花地域较具规模的钒钛铁精矿、钛精矿生产公司之一，业务范围波及原矿开采、深加工、货物运输等各个方面。

经过X年的经营，公司管理已相对稳固，并逐渐进入发展期，为实现公司的可连续发展，增强公司凝集力，经过公司五年发展战略规划的建立，为公司和职工建立共同发展目标和愿景，引导公司和职工朝着共同的方向和目标迈进。

（二）规则指导思想及原则

以《XX公司发展宪章》为指导思想，以《某某文化精髓》为指导原则，坚持以市场为导向，踊跃拓展目标地区市场，稳固和扩大市场据有率，形成整车销售、维修服务、配件供给、信息反应“四位一体”的经营格局；经过不停创新和完美，提高职工素质，增强职工和客户的满意度，在业内建立优异的口碑和品牌价值，促使公司连续、稳固、快速、健康发展。

（三）规划时限

2010—2015年五年发展规划

二、公司概略

某某公司成立于200X年X月，注册资本X万元，主要经营XXXX。

公司坚持“诚信、高效、创新、双赢”的经营理念，管理上坚持以市场为导向，采纳现代公司管理制度，集售前、售中、售后服务于一身的营销服务模式，装备拥有高素质、经验丰富的专业技术人材，在攀枝花地域和花费者心中建立了优异的品牌形象。

公司以管理科学、布局合理、功能完美、形象一致为目标，全面贯彻“客户至上”的营销理念作为公司的服务主旨，渐渐成立经销服务品牌，综合实力稳居同行业前列。

三、公司战略环境剖析

（一）公司经营环境剖析

1、家产环境：

XXXX

2、经济环境：

XXX

3、市场环境

在整合的大潮下，XXX规模会快速增添，将出现多种经营模式：

第一类叫金融资本型的经销商公司，以金融风险控制来有效地控制信贷规模，经过发展信贷模式，获取银行利润；第二类经过引入境外资本，实行吞并重组，获取资本市场利润；第三类是自营性的方式，经过收买周边原矿开采公司，形成家产链；第四类是品牌经营型，专注于产品品牌的经营。

（二）现有竞争敌手的剖析

1、现有竞争敌手数目及代理品牌：

分类

竞争定位

公司名称

代理品牌

竞争车型

一类竞争敌手

前方

二类竞争敌手

潜伏

三类竞争敌手

潜伏

（三）客户力量的剖析

目前公司花费集体成交量主要集中以老客户为主，老客户占成交量的60%，在成交客户集体中主要以XX公司占总成交量的50%，散户占总成交量的50%，目前正踊跃拓展XX等。

（四）供给商力量的剖析

原矿供给商的基本状况……..

（五）公司现状剖析

1、物质资源状况：

公司目前办公场所面积为514Ｍ２，位于XX，生产资源……..。

2、人力资源状况：

公司目前任职人员27人，此中本科4人，大专10人，中专9人；高层管理人员4人，此中大专3人；中层管理人员6人，此中大专2人，中专2人；人力资源构造中18-24岁10人，25-40岁11人，41-50岁4人，51-60岁2人。

从以上数据反应我司基本上实现了老中轻三类人员的有效联合，高层管理人员中具备了必定的知识层次和管理经验，切合公司发展需求规律；目前营销团队共8人，占公司总人数的30%，但营销团队的专业性仍较单薄，为适应战略规划的要求，仍需进一步增强对营销人材的培育和建设、进一步提高职工的综合素质。

3、财务资源状况：

1）目前公司的净财产利润率为7.55％（净财产利润率＝净利润/均匀净财产×100％），说明公司净财产利润率偏低，公司自有资本获取利润的能力较弱。

2）总财产酬劳率为4.53％（总财产酬劳率＝（息税前利润总数／均匀财产总数）×100％），该指标偏低，表示公司投入产出的水平较弱，公司的所有财产的整体运营效益不高，需改良管理，提高财产利用效率和公司经营管理水平，增强盈余能力。

3）主营业务利润率为3.82％（主营业务利润率＝（主营业务利润／主营业务收入净额）×100％），该指针标也偏低，说明公司产品附带值低，主营业务市场竞争力不强，发展潜力不大，赢利水平低。

4）财产欠债率为74.13％（财产欠债率＝（欠债总数／财产总数）×100％），财产欠债率是权衡公司债务归还可以力和财务风险的重要指标，比较守旧的经验判断一般为不高于50％。

假如纯真从偿债能力角度剖析，越低越好。

公司该指标偏高，表示公司财务风险较大。

5）速动比率104.55％（速动比率＝（速动财产／流动欠债）×100％）该指标越高，表示公司归还流动欠债的能力越强，一般保持在100％的水平比较好，表示公司既有好的债务归还可以力，又有合理的流动财产构造。

6）已赢利息倍数为2.57（已赢利息倍数＝息税前利润总数／利息支出），该指标如大于1，则表示公司欠债经营能够赚取比资本成本更高的利润；如小于1，则表示公司无力赚取大于资本成本的利润，公司债务风险很大；该指标越高，表示公司的债务归还越有保证；相反，则表示公司没有足够资本根源归还债务利息，公司偿债能力低下。

7）总财产周转率为0.72次（总财产周转率（次）＝主营业务收入净额／均匀财产总数），该指标数值越高，周转速度越快，财产利用效率越高；该比率较低，说明公司所有财产运营效率较低。

8）流动财产周转率为0.82次（流动财产周转率（次）＝主营业务收入净额／均匀流动财产总数），该指标越高，表示公司流动财产周转速度越快，利用越好。

在较快的周转速度下，流动财产会相对节俭，其意义相当于流动财产投入的扩大，在某种程度上增强了公司的盈余能力；而周转速度慢，则需增补流动资本参加周转，形成资本浪费，降低公司盈余能力。

公司较着重职工素质的培育和开发，与外面管理顾问公司完成战略合作关系，汲取先进的管理经验，进而不停提高公司各职能部门的管理能力，为各子公司输送新鲜血液。

而我司一把手领导拥有多年的行业专业背景和丰富的管理经验，亲和力较强，工作仔细负责，追求细节管理，对市场有敏锐的洞察力和前瞻性，且着重对职工的培训。

四、公司整体战略规划

（一）公司五年发展总目标

在未来的五年里，计划在选定的XXX地块上，建成一座拥有规模化、标准化与品牌化的“XXX大楼”。

公司将深刻践行“诚信、高效、创新、双赢”的经营理念，以发展XXXX为主线，市场据有率逐年提高，为社会创建更多的经济价值，并成为攀枝花地域XXX生产、销售的龙头公司。

（二）阶段发展目标

1、2010年目标

市场据有率（％）、销售收入（万元）、资本回报率（%）、总财产增添率（%）、客户满意度（%）、职工满意度（%）

2、2011年目标

市场据有率（％）、销售收入（万元）、资本回报率（%）、总财产增添率（%）、客户满意度（%）、职工满意度（%）

3、2012年目标

市场据有率（％）、销售收入（万元）、资本回报率（%）、总财产增添率（%）、客户满意度（%）、职工满意度（%），争创A级质量信誉单位。

4、2013年目标

市场据有率（％）、销售收入（万元）、资本回报率（%）、总财产增添率（%）、客户满意度（%）、职工满意度（%）,争创AA级质量信誉单位。

5、2014年目标

市场据有率（％）、销售收入（万元）、资本回报率（%）、总财产增添率（%）、客户满意度（%）、职工满意度（%），争创AAA级质量信誉单位，争取获取四川省名牌产品称呼。

五、战略实行

（一）人力资源战略

1、成立强有力的营销团队

营销人材的引进能够采纳两种方式：

一是从大中专院校招聘有潜力的应届毕业生，因为应届毕业生刚出校门，其思想如同空杯，公司灌注什么，他们就接收什么，且思想活跃，较好引导，公司经过自己培育人材，能够提高职工的忠诚度；二是从竞争敌手处猎头引进专业的高级营销管理人材，同时还可以够深度认识竞争敌手的战略经营状况。

作为公司一定要肩负一些人材成长贮备的成本，才能以备公司未来发展需要。

2、做好人材梯队建设

作为民营公司，不行能象国有公司相同聘任工作量不饱和或闲置人员，目前公司人员的招聘都是依照年初人员编制计划进行，这就要求人资行政部要做好人力资源的规划，依据岗位建立AB岗，当公司内部某个岗位因为业务改动、前任提高、退休或解雇等原由出现岗位空缺时，保证有二到三名的适合人选能够接替此岗位。

经过人材梯队的建设，扩大职工的知识面，有益于让职工明确自己的发展方向，激发职工的潜力，实现人材的任职开发。

3、培育一批专业的管理人材

所谓专业就是要有必定的理论支撑为前提，看问题能够站在公司或行业的角度来剖析，拥有必定的战略高度。

目前公司的专业管理人材包含营销类管理人材、人力资源类管理人材、财务类管理人材、业务类管理人材。

作为管理层要不停给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导部下的工作展开，适应公司和市场需求；作为公司要踊跃煽动管理层多参加培训班、商讨会、深造等，为职工成长创建优异的公司环境，进而不停提高管理层的综合素质，造就复合型人材。

4、让老职工在公司内部合理的岗位流动

目前公司职工中工龄1年的有4人，占职工总数的15%；2年的有4人，占职工总数的15%；3年以上的有12人，占职工总数的44%，此数据表示公司团队人员相对较稳固。

每个公司都有始创期、成长久、成熟期和衰败期，而职工在一个公司中也相同存在成长久、成熟期和衰败期。

美国学者卡兹经过卡兹曲线，证了然一个公司人员流动的必需性，在一同工作的人员，信息交流水平最正确年纪区为1.5年至5年，超出5年，就会出现交流减少、反响愚钝等问题，假如不改变其工作环境和工作内容，其创建力将在低水平上彷徨不前，如一个职工在原有的工作岗位上长久得不到提高，必定造成工作热忱降低，这时候，调动其工作岗位，让其在新的岗位上迎接新的挑战，对职工也会起到很大激励作用。

5、不停提高职工的满意度

公司要想提高客户的满意度，第一要提高职工的满意度，职工的满意度提高了，所反应出来的工作行为必定致使客户满意度的提高。

客户满意度的高低，不单是影响公司业绩的重要要素，也是是影响人材能否流动的重要要素。

影响职工满意度的主要要素有个人要素、领导水平、工作特征、工作条件、福利待遇、工作酬劳和同事关系等，所以公司要不停提高职工的满意度，才能稳固职工队伍，留住公司优异的公司人材。

（二）经营管理战略

1、以市场为导向

让所有人员更为靠近顾客、切近市场，为客户供给优于竞争敌手的服务，打造公司的中心竞争力。

如公司供给的产品或服务不可以知足其需要，客户就会转向别处，这就要求我们要聚焦顾客户的需求、关注顾客需求，提出有创新的解决方法来知足客户需求。

因为不一样的客户需求不一样，所以我们要对目标市场要进行细分，经过对市场的细分联合公司产品或服务的特色有针对性的出击，在知足顾客需求的同时能够获取相对更高的利润。

2、不停提高服务的标准化

实实在在，确实地从售前、售中到售后为客户供给优良的服务，特别是实时办理客户投诉及售后服务问题。

各部门要制定出自己的服务承诺，使每位职工在各自的岗位上担负起应尽的职责，进而提高客户服务的标准化程度。

按期进行客户满意度检查，起码每年一次，对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行检查，以掌握客户需求的变化和公司为客户创建价值的能力；知道花费者对现有产品的满意之处和不满意之处，知道潜伏花费者没有加入花费的顾忌和问题并快速改良。

3、建立学习型组织

市场经济瞬间万变，面对强盛的竞争敌手，公司原有的知识、经验已远远没法对付不停变化的新状况、新任务，惟有不停的学习、学习、再学习，以增补自己的知识，提高公司的水平易能力，保持自己的中心竞争力，才能在知识竞争中立于不败之地。

第一要撑握的是学习型组织的五项修炼即自我超越、改良心智模式、成立共同愿景、团队学习、系统思虑。

其次，要建立学习型组织一定制定科学的学习制度，创建优异的文化气氛，公司能够经过每个月的学习会，引导职工踊跃主动去学习。

科学的学习制度是推进组织学习的强心剂，没有科学健全的学习管理制度，职工的学习便可能时紧时松，产生很大的盲目性，甚至会致使公司投入多而效益少的问题。

（三）品牌营销战略

公司要实时掌握竞争敌手及相同公司的优势、劣势。

还应装备必定的营销手段，将各样营销手段灵巧运用，踊跃展开推行活动。

一是客户的满意度，要求供给的产品和服务超出客户的预期；二是客户的忠诚度，比方过硬的产质量量、周祥的售后服务等等。

只有经过给客户留下深刻印象的公司行为，才有可能把自己的产品经过客户进行流传。

（四）财务管理战略

财务人员要从战略高度展开财务管理工作，进行财务剖析，使财务剖析成为公司战略决议重要的依照，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长久利益。

六、战略控制

战略控制主要目的是在公司经营战略的实行过程中，合时监控、检查公司为达到目标所进行各项活动的进展状况，评论实行公司战略后的公司绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，剖析产生误差的原由，纠正误差，使公司战略的实行更好的与公司目前所处的内外环境、公司目标协调一致。

从控制时间来看，公司的战略控制能够分为以下三类：

（一）事先控制。

实行前一个月，公司领导人要进行全体动员，表态实行战略的信心，各部门联合公司五年整体规划目标和要求，制定各部门详尽实行计划，该计划要获取公司领导人的同意后方能履行，所同意的内容将成为查核各部门经营活动的重要绩效标准。

（二）过后控制。

将战略活动的结果与控制标准对比较，即在战略计划实行以后，将实行结果与原计划标准对比较，由公司各部门负责人按期将战略实行结果向领导人报告，由领导人决定能否有必需采纳纠正举措。

（三）随时控制。

即过程控制，公司高层领导者要控制公司战略实行中的重点性的过程或全过程，随时采纳控制举措，纠正实行中产生的误差，引导公司沿着战略的方向进行经营。