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6个哈佛案例分析

《管理沟通》

案例分析报告

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二零一三年六月

案例1《好员工为何弃我们而去》

一、案例背景

本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。

员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。

后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。

人物组织关系图

这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能都是破案的关键，如下表所示：

人物

角色

角色描述

人物期望分析/人物侧记评

皮特

公司的创始人

海伦的父亲，已经去世。

希望网罗青年才俊，让年轻人可以较自由地选择项目，张扬个性，不像大公司里那样做腰缠万贯的合伙人的无名铺路石

海伦

CEO

1.女承父业且自己有强大的专业学科背景

2.绿色建筑的理念使她在继任后大获成功

3.汤姆提出离职让她意识到公司存在问题

希望解决公司目前存在的问题，使员工们能够稳定的留下来，恢复当年的活力，继续为公司的发展一起奋斗

汤姆

商业设计副总监

1.妻子给他添了一个宝宝

2.J&N公司以合伙人的条件挖他跳槽

3.在职8年，现年35岁，一直爱岗如家

4.设计大奖不计其数，是公司的骨干核心

5.在桑恩比，对项目设计的管理有很大的话语权

1.希望受到尊重，工作中有更多的自主权

2.希望自己的才华得到完全的施展

3.全家人衣食无忧，生活幸福

玛丽

人力资源总监

1.对员工接连的跳槽的认识不足

2.HR工作浮于纸面，难以触及灵魂

忠诚度高但工作方法欠佳

鲍勃

工程部副总裁

1.能及时感受到员工离职的苗头并及时上报

2.阿德里娜曾经反映的关于汤姆的意见被他忽略了

只关注工程部内部员工

鲍尔

建筑销售总监

1.在竞标时，销售缺乏与设计的沟通

2.无激情，不能让客户看到设计的精华所在

只关注价格和销售指标

阿德里娜

工程师

1.视汤姆为导师，对汤姆的离开表示失落

2.曾经向上头发过声音，但是被忽略了。

3.暂时不希望做一个项目的主持者，而做支持者

1.对事物有自己的想法，想得到认可

2.更希望获得资深工程师/设计师的指导

哈尔

设计师

1.认可汤姆的能力和水平

2.为汤姆鸣不平，认为问题在鲍尔

办公室里的基本信息传递者，代表了广大的公司员工，也反映了更多真实的情况

萨文娜

工程师

杰西

总裁助理

/

/

艾莉森

汤姆的妻子

重感情，让汤姆不要做得太绝，过河拆桥

希望丈夫能工作生活的快乐开心。

帕特

离职员工

他们在汤姆之前离开公司，他们的离去更加折射出汤姆离职的原因是公司的管理体制有了问题

个人获得更好地发展前景

伊莲娜

二、案例分析

1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节

桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。

这种企业文化强调帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。

创业初期无疑极具吸引力的。

而今公司已不再是创业的状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面的需求。

正如马斯洛的需求层次理论。

事业成就感满足的是人自我实现的最高层次需求。

只有在较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。

况且任何一种需求不会因为高一层次需求的满足而消失，各层次会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。

简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。

案例中的商业设计副总监汤姆，他在桑比恩工作了8年，已成长为一名十分优秀的中层管理者，但是，“一时半会儿根本没有晋升的机会”，而另一家公司直接就让他做合伙人，满足了他更大的发展要求，跳槽很正常。

2、公司的绩效评估体系有问题

以案例中提到的Marko项目的失利为例，基层员工都能看到是销售领导应对失败负责。

然而却没有有效的评估体系将问题及时反馈到CEO，也就是说，汤姆们为什么会想要离开，CEO根本都无法提前获得真正的原因。

试想一下，绩效评估体系有效，将失败的原因早已被查明上报，CEO看到问题所在必然采取动作，汤姆怎么可能还会说出“这鬼地方，爱怎么折腾怎么折腾去吧，反正跟我没关系啦！

”

员工满意度调查不能反映出真实问题也是因为绩效评估失效，因为员工认为满意度的调查结果并不会给他们的工作环境带来多少变化，所以大家都没有真心实意去对待。

3、公司的员工沟通机制有问题

海伦和玛丽均采用了非常正式的沟通方式，其沟通质量极差，信息传递流于表面，基本谈了等于没谈。

因为正式的沟通，员工往往带有一定的警惕性和防御性，会回避自己内心中的真实想法。

而公司高层与员工之间的沟通频率极低，高层无法获得员工的信任，最终当然是无法获取敏感和重要信息。

反倒是几名员工在餐厅中的闲聊透露出了更多有价值的信息。

三、解决方案

员工的家庭成员是获取员工动态的一个重要途径。

本案中，汤姆的妻子会是一个极好的突破口。

对员工家庭动态的了解和关怀远远胜过对员工本人的夸奖。

接下来应该考虑：

1、短期：

引入第三方

从案例中可以看出，海伦和玛丽在短期内显然对获取员工内心思想已经束手无策。

而引入第三方的人力资源咨询公司，不仅可以对目前的员工满意度做专业、准确的调查，还可以走访离职员工。

专业机构的调查结果一定更为客观和真实。

2、中期：

改变沟通机制

公司高层如果希望了解员工的真实想法，一定要花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。

这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。

但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。

而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。

3、长期：

丰富企业文化

桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。

这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。

对于像汤姆这样伴随公司成长的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位，而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。

案例2《这个绩效考核太温情》

一、案例背景

本案例讲述了在斯凯尔公司在经历了两次收购以后，机构臃肿，部门设置重复。

公司CEO哈尔向CFO安妮塔提出缩减2000万美元的薪酬支出。

而公司HR副总裁埃克达尔也正在着手建立公司的绩效考核机制，并希望借此作为裁员的重要依据。

然而，几次绩效评估的结果全都是无效的结果。

很显然，在公司的某些决策和绩效考核的制定与执行方面存在很多问题。

二、案例分析

且不论缩减2000万的薪酬支出的决策是否正确，但是公司的机构臃肿、部门设置重复的问题的确是需要适当的裁员、合并与重组来解决。

这是收购所带来的通病，公司管理层在短期内必须面对并采取措施，否则将导收购给公司效益带来的负增长。

绩效考核的目标是促使员工自我改善和实现员工的职业发展，最终实现公司的发展，这是一个长期的目标。

1、不应该用尚未成熟的绩效考核作为公司的短期裁员目标

埃克达尔过于理想化了，确实，有效的绩效考核会为公司的裁员提供很好的数据依据。

然而，问题在于公司尚未成熟运作绩效考核，就以其来作为裁员工具，将导致所有的员工产生抵触情绪，认为绩效考核就是为了让他们下岗的武器，从而不会配合执行。

绩效考核的推广初期应该以奖为主，在所有的员工都能够接受这种机制以后，再针对典型执行罚的功能才会有警示效果。

将裁员和进行绩效考核同时推行，当然没人愿意去当这个坏人。

2、绩效考核应该是每一位员工对自己的考核

人力资源处不是绩效考核的“主人”，真正的主人应该是那些基层的经理和员工们。

他们了解一线的业务，也了解公司对一线业务的要求是什么。

建立绩效考核机制，其实是为了帮助这些一线经理设计评估工具和方法。

当他们使用这些工具达到自我管理和自我发展的目的后，会很乐于接受工具并推广给员工。

绩效考核应该考察的是某个人未来的绩效和当前的绩效的对比，而不是与同事比较。

目标是超越自我，而不是超越其他人。

3、绩效考核的推行需要良好的沟通机制作为基础

由于绩效考核涉及公司的方方面面，并且要兼顾公司长期和短期的目标，部门目标和个人目标，过去目标和未来目标。

因此，在设计考核指标的时候一定要有全方位的沟通作为保障。

人力资源部应该是建立沟通的桥梁，并帮助所有人理解组织的期望。

让员工们明白，自己是在为自己的将来奋斗，而不是为了保住饭碗。

三、解决方案

1、刮骨疗毒——快刀斩乱麻，听取安妮特的意见，先把所谓的完美设计的绩效评估系统放在一边，从缩减开支入手，根据公司的发展规划，选择一套相对合理的裁员方案。

“不是他们不优秀，只不过，公司的未来将无法发挥他们的特长。

”有可能会有一些优秀的员工被流失，但是更重要的是把淤毒排掉。

2、术后康复——裁员目标完成后，就要开始检讨原有的绩效评估系统的不足了。

必须集思广益群策群力设定考核标准和目标。

必须让大家理解绩效考核的意义，让全员参与，开通言路。

而此时的绩效考核机制已经不再是让大家下岗的武器了，而是帮助大家形成一种习惯的工具——将自己的过去和未来比对，实现自己的不断发展并实现职业发展，而裁员也顺势成为一个“警钟”，让大家意识到，自己如果不思进取可能导致的后果。

3、习惯培养——要使得绩效考核能够长期有效的运作，必须有良好的奖惩手段和监督机制。

建立绩效评审委员会以保证绩效评估的客观性。

让打分经理明白:

他们自己在接受评估的同时，也可能因为强制性的正态分布而被划入绩效不佳的行列，这样才有足够的动力。

在执行的过程中，赏罚分明，但以奖为主，领导示范，从上至下执行，起标杆作用。

最终实现企业里，人人都有自觉发展的动力源，企业成为员工发展的平台，员工实现自我，企业获得盈利，股东得到利益。

案例3《该不该处分最牛销售员》

一、案例背景

诺克斯——最牛销售员，外号“堡垒”；

萨曼莎——人力资源副总裁，主张对“堡垒”进行处分；

杰里米——销售副总裁，主张对“堡垒”进行奖励；

戴尔——穿山甲公司的首席财务官，决定车队供应服务商。

杰里米认为：

公司费了九牛二虎之力才拿下穿山甲公司的车队服务生意，利润丰厚。

而销售奇才诺克斯为这件生意的达成做出了巨大的贡献，这样才华横溢的销售员理应得到奖励。

萨曼莎认为：

诺克斯的做法是“欺骗性商业行为”，违反了公司职业道德规范，必须惩罚。

二、案例分析

如果不惩罚“堡垒”：

1、公司：

杰里米强力推动的职业道德规范成为一纸空文，对其他员工将无影响力。

2、客户：

此公司“人品有问题”，宁可退而求其次，换一家稍差的供应商也不愿被欺骗。

3、员工：

从此大家都各显神通，不择手段提高销售业绩，公司获得短暂的经济利润。

如果惩罚“堡垒”：

1、公司：

最牛销售员被处分，直接影响公司业绩下降，但是也可能引来潜在客户的信赖。

2、客户：

与公司建立长期的合作关系。

3、员工：

缺乏了销售的热情，不只考虑销售结果，还要考虑职业道德规范，业绩下滑。

表面上看，堡垒的所作所为并没有违反相关法律，然而他的行为显然违背了公司的企业文化，一个企业的文化如果被破坏，灾难是致命的。

短期虽然带来了利润，但是长期来看也带来了永久失去该客户的隐患，所以一定要惩罚。

惩罚的目的有两个：

一是解除这笔业务以后存在的隐患，二是避免他对内部公司文化造成破坏性伤害。

三、解决方案

1、惩罚谁？

怎么惩罚？

——实际上，“堡垒”只是一个兵，他的错误，真正的责任在将——杰里米。

作为堡垒的上司，他有监督下属工作的责任和义务。

“堡垒”的行为他一清二楚，而他自己都没有意识到其中有违反职业道德的部分。

对此他不仅不予提前警示或制止，还四处宣扬并赞赏。

正所谓上梁不正下梁歪，所以“堡垒”犯错，是因为杰里米自己平时对职业道德规范影响的认识不足造成的。

所以应该提高杰里米对这件事情的认识，对杰里米进行严厉惩罚，树立标杆。

而对于“堡垒”来说，公司有制度，必须要执行，惩罚不可避免，另一方面对于这样心高气傲，能力很强又富有朝气的员工，公司的惩罚和有可能打击他的工作积极性，甚至会导致他的离职。

所以，在惩罚前应该先和他进行沟通，使他对这件事情的本质认识上升到相同的高度，意识到自己的错误之后，再颁布惩罚令，而私底下给予一定的经济或物质补偿。

采取这种“明罚暗赏”的做法，既考虑了他本人的工作积极性，另一发面也给道德委员会一个交代，后续对戴尔也有一个交代。

两个处罚，都要通报全公司，强调公司决不允许这种行为。

2、危机公关（短期）——杰里米如此高调的宣传，戴尔通过其他渠道知道这件事的真相是迟早的事情，如果从其他渠道让戴尔知道后，他很可能会彻底认为自己被耍了，从而愤怒的退而求其次，要求更换服务商，这是一个巨大的隐患。

为此公司的CEO极有必要亲自出马，不等戴尔从其他渠道获得此事，专程上门道歉，阐明原委并将处理结果告知对方，用诚意赢得客户的理解，希望戴尔从两家公司双方面的利益出发而原谅这次错误的行为。

3、重建激励制度和企业文化的导向（长期）——对公司的激励制度进行调整，将侧重点从短期的利益转移到鼓励销售人员与客户建立长期的联系。

要追求长久的共同利益，把客户当做伙伴来经营。

不能急功近利，更不能采取任何有违背商业道德规范的行为。

同时企业应该加强企业文化建设，尤其是营造诚实诚信、信息共享的组织文化氛围。

案例4《360度测评风波》

一、案例背景

大腾煤炭设计院是前些年从国企改制为民企，业绩增长飞快。

但是公司的干部缺口高达30%~40%，为了建立一个干部储备体系，总经理谢涛支持人力资源总监于小溪与专业咨询公司在公司内部实施360度测评，但测评结果出来后，整个公司却变成了谍战片的片场，风声鹤唳，鸡飞狗跳。

特别是为公司带来巨大效益的设计院建筑所H项目组组长曹秋林更是觉得自己深受其害，在与其所长沟通时还发生了不愉快。

不仅如此，几乎所有的所长都去谢涛和于小溪那里告状发牢骚。

一个测评弄得公司士气低落，乱成了一锅粥。

二、案例分析

1.360度测评的运用目的错误 

360度考核法又称为全方位考核法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

当360度反馈评价的主要目的是行政管理，升迁、定工资等时，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。

因此，本案例中360度被用于对员工的行政管理，评价者考虑到个人利益，最终做出了不客观的评价结果引发人际关系紧张。

这种甚至还不如由被评价者的上级进行直接评价。

2.明星员工的管理和沟通方式欠妥

案例中的曹秋林，毫无疑问是一个孙悟空。

但是公司没有为他指明“取经”的方向，没有进行职业经理人培训，使他陶醉于自己的专业成绩，丝毫不觉在沟通和领导能力上的欠缺。

一个合格的上级，应该能够帮助员工准确了解自己的能力现状，以及与目标之间的差距，也就是使其认识到成为业务骨干和担任领导职责所需的能力不同，然后倾听员工关于自己职业发展的想法，帮助他清楚地意识到提升某项关键能力对于他个人成长的意义和重要性，并制订发展计划。

很明显，钟一凡欠缺这种反馈沟通能力。

3.360度测评的实施过程不对 

在360度测评推行前期基本无沟通，没有人理解这个测评的功能和意义。

评估期，无人指导。

最后的辅导期，领导人也没有对被评估者进行有效辅导。

结果评估结果被全盘否定，还恶化了同事之间的关系。

可以说这次测评，非常暴力。

三、解决方案

1、速度澄清并重定选拔标准——立即召开全员会议，澄清此次评估仅仅做为人才的发展参考，是公司未来采用360测评工具的一次尝试，并不作为后备干部的选拔依据。

干部的选拔标准要能够帮助企业预测人才的发展潜力，并且能够有效选拔到合适的人才。

因此，最好由总经理、人力资源部经理和咨询公司共同完成。

对公司各层级的岗位责任描述，让所有员工明白公司对其目前岗位能力的期望，以及对未来岗位能力的要求。

岗位描述应该是明确的标准。

如果不能清楚地与所有层面的员工沟通，在今后公司选拔管理后备干部和定岗评级调薪的工作中都还是会出现一系列问题。

根据新标准先选拔出第一批后备干部，以消除大家对360测评的疑虑。

2、从上至下进行培训后再重做评估——先培训管理层，高层干部认识并理解到360度测评所能带来的好处后才会去有效推行。

再培训评估者和受评者，由评估专家或顾问介绍评估活动的流程，重点强调评估活动对于员工能力发展与职业生涯计划的作用、活动中所采取的保密措施等，以消除对评估活动的疑虑，使他们都以积极的心态客观地去参与评估过程。

3、企业文化的逐渐引导改良—— 积极开展企业文化建设，提高员工的个人思想觉悟，优化员人的价值观，建立统一的核心价值体系。

大腾之所以留不住人才，就是因为他的企业文化很难适应外来的人才生存，建立一个开放的，公开公平的，有竞争活力的企业文化，才是留住人才的关键。

360测评工具的推行，只是万里长征第一步。

案例5《我和老板冲突了》

一、案例背景

D7Displays公司的年轻销售员汤姆因其出色的工作表现，加之对公司业务超前的视野获得了部门副总兼校友夏伦的青睐，被跳级提拔为东北美区的高级销售专员。

然而汤姆在新岗位就职后，却与新上司旅游及酒店管理部营销总监弗兰克对公司下一步的战略产生了巨大的分歧。

在一次战略规划会议上，年轻气盛的汤姆居然公开挑战了弗兰克。

而弗兰克则把汤姆的此前表现出的种种问题罗列出来，邮件报送给了夏伦，夏伦的回复似乎也和弗兰克站在一边。

本来看起来是被伯乐慧眼相中欲大展宏图的汤姆，现在却感觉是孤军奋战，前途未卜。

二、案例分析

1.制度的问题

提升一个员工之前必须要了解该员工与新岗位的能力要求之间的差距，如果差距较大就必须进行培训和指导，不能一下子就授权。

本案中，夏伦很明显是知道汤姆存在的问题的，既然知道问题存在，公司居然没有任何举措来帮助其成长。

这就好比是说，“目的地我已经送你到达了，该怎么做，你自己看着办吧！

”

2.人的问题

夏伦——善于发现人才固然是很好的，但是光能发现璞玉而不雕琢，怎么使璞玉展现其真实价值。

此外，夏伦还有一个很大的问题，她在于汤姆就职前的谈话中，流露出对弗兰克的不满，她竟然告诉汤姆，弗兰克的计划是激进的，超出市场现实的。

而汤姆是弗兰克未来的下属，将这种思想转给未来的下属汤姆。

而且她还告诉汤姆，如果不是她，弗兰克是肯定不会提拔他的。

其实，作为部门的直接负责人，拥有20年经验的管理者，弗兰克自己选定提拔晋升的人选本无可厚非，但是夏伦这两句话一说，直接在汤姆心中构建起与弗兰克对抗的两道隔阂。

让人不禁想问，夏伦真的是当伯乐，还是把汤姆当做一个钉子安插给弗兰克呢？

这就是后来关系恶化的隐患。

而矛盾发生后，她又支持了弗兰克，约定30天后重新对汤姆进行评估。

不指导汤姆认识到自己的不足，也不告诉汤姆自己能够为他提供什么支持。

如果不是心中有什么不可告人的目的，夏伦真的算不上一个合格的领导。

弗兰克——很显然，作为一个有20年经验的管理者怎么可能不懂得要先培养新到岗位的员工加以辅导培训，才能让他尽快适应角色。

原因有两点，一是公司高管提拔人的时候没有经过他，二就是这个被提拔上来的人不把自己放在眼里。

作为一个领导要树立自己的威信，弗兰克采取的措施并不是“以德服人”，而是用“不可能完成的任务”压垮他以表达自己的不满。

这种既不民主、也不负责的态度，是把个人恩怨置于公司利益之上的做法。

试想，如果他真的为公司着想，在知道汤姆的那些不足的情况下，为什么不对下属进行开诚布公的沟通，难道他不希望下属改正进步？

而采取了给直接提拔他的人——夏伦写邮件告状？

很显然，他是想用实际情况，扇夏伦一个嘴巴子。

这更间接的说明了，他和夏伦之间确实存在一些恩怨，无奈官大一级压死人。

另外，弗兰克的表现显得相当自大，他自己就没有过错么？

只能说，如果他的气度只有这么一点大，他的职业发展空间也不会很乐观。

汤姆——汤姆是一个积极上进而且有想法的年轻人，行为不成熟实属正常。

只不过在这场斗争中成为了一颗棋子。

当然他的问题也很多。

他喜欢绕开中层干部，单枪匹马不汇报。

例如暗地里找软件开发主管，阐述新项目的想法，不通报上司就改变行程去拜访客户，在开会的时候拿出一堆自己搞来的数据，之前从未与人分享过，并借此公然挑战领导，否定业务目标，质疑团队智慧等等。

这些都表现出了他的思路敏捷，但是同时也表现出他不愿意分享自己的想法，想一个人把事做成了独享功劳。

他在做事情之前，不懂得获得大领导的支持，有勇无谋。

而且汤姆缺乏沟通技巧，正常的公司里是允许有不同声音的，但是发表声音的方式必须选择正确。

如果是从公司利益出发，他完全可以在会议前把自己的想法跟弗兰克提前汇报，并征求他的指导意见，作为从业20年的老法师，你对他多敬一分，他也会回你多一份智慧。

两个人交换意见形成战略伙伴关系，而不要互相攻击排斥。

三、解决方案

如果我是弗兰克，我觉得必须要尽快梳理关系和思路，采取行动来修复之前的所作所为对自己的未来带来的破坏性影响。

其次，我也应该思考一下，公司的企业文化是不是和自己的性格所兼容。

1、修复与弗兰克的关系

当众向弗兰克道歉。

按照弗兰克的指示进行后续工作，及时做好汇报，并就事论事的针对现有既定目标，采取合适的方式提出自己的想法，将进度一五一十的汇报给弗兰克。

如果能顺利完成目标，自然会重拾弗兰克对自己的信心，这个时候再适当的提出自己的想法会更合适。

如果真的如案例中所述，这个目标过于激进，几乎无法完成，自己已经尽力而为，问题在于弗兰克自己，弗兰克也会因为自己的错误而感到愧疚。

在一个集体中，且不论目标是否正确，一旦大家达成了统一的目标，就应该围绕这个目标去执行并尽力去完成既定目标，而不是首先去想否定目标。

当你自己无保留的，提前与自己的领导私下去沟通自己的想法的时候，领导不会再认为你是在挑战自己，相反的，他会认为你是忠诚的有想法的，并且敢于挑战权威的好员工。

2、与夏伦进一步沟通

亲自去见夏伦，提前预约一下，为自己与弗兰克之间的矛盾道歉，为自己没有充分汇报自己的工作道歉。

把自己对自己的不足的认识重点表达出来，并寻求夏伦对自己提供指导，特别是希望能够重新获得她对自己的支持。

或许她可以有办法缓和自己与弗兰克之间的矛盾。

当然，自己也必须弄清楚，到底夏伦是不是本身自己就和弗兰克在闹矛盾。

3、做好最坏的打算

把面上的工作都做足了以后，自己该思考一下，问问自己的内心，是否能接受在公司目前环境下的随波逐流。

弗兰克如此自大，夏伦虽有知遇之恩，但是能力确实欠佳。

公司在他们的领导下是不是会走入歧途？

自己在这个组织中的目的是什么？

学习经验？

改变历史？

其实像弗兰克这样的领导，在哪个单位都可能遇到。

作为职场的菜鸟，经历这样的打击未必是件坏事。

也许在自己的性格被磨砺了之后，辅以相当的工作经验，离开这家公司，开启自己的事业之门也未必不是一个更好的选择。

但是有一点，在职场上可以有傲骨却不可以有傲气。

如果汤姆无法学会团队合作、谦虚待人和换位思考，在哪儿他都很难受到大家欢迎。

案例6《财务女魔头》

一、案例背景

力克莱公司的销售总监薛大卫在房地产业低迷的市场背景下背负了重大的销售指标。

为了接老客户大盛公司的大订单，不惜接受对方提出的放宽信用额度和账期的要求。

而公司财务总监苏珊黄以大盛公司资信记录不好，不符合公司财务政策为由，拒绝放宽此要求。

双方因此展开了激烈的争执，而公司的两位高管却对此含