班组管理技能.docx

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班组管理技能

《班组管理技能》知识提炼

第一章：

夯实班组管理的基础

班组管理的核心——以人为本

班组建设治本之策——长效机制

第一、“七小”管理

1、班组定出“小规矩”

2、树立“小楷模”

3、开展“小竞赛”

4、做好“小核算”

5、开好“小座谈”

6、征纳“小点子”

7、执行“小惩罚”

第二、建立长效机制的主要方法

1、制度建设——创建长效机制的前提

2、学习能力——提高长效机制竞争力的保障

3、考评激励——促使长效机制优化的强劲动力

班组管理的护身符——管理原则

原则一：

管理无小事

原则二：

公平、公正、公开

班组管理的科学方法——PDCA循环

实施步骤：

第一步：

对班组生产和管理现状进行分析，找出每个生产环节存在的问题。

第二步：

通过因果图找出影响因素进行分析。

第三步：

找出问题产生的主要因素，即问题的主因。

第四步：

班组长组织班组成员集体攻关，对每个主因有针对性制定整改措施，并且回答下面的问题：

1、为什么要制定整改措施？

（Why）

2、该措施需要达到的目标是什么？

（What）

3、具体在班组的那个环节上执行该项措施？

（Where）

4、那位班组成员负责完成？

（Who）

5、需要在什么时间完成？

（When）

6、完成的具体方法是什么？

（How）

第五步：

实施整改计划（在班组生产过程及管理中实施整改计划，落实第四部）

第六步：

验证（班组长组织技术精湛的班组成员对结果进行检查评估）

第七步：

标准化及推广（班组长召开班组会议，对检查结果进行总结，将成功经验提炼成工作标准，在班组中推广执行，同时需找某方面周计划在执行过程中失败的原因。

根据检查结果，对目前的工作规程、相关制度等进行修订和完善，使其能更好地指导班组生产活动）

第八步：

将上一步没有解决的问题放入下一个循环。

第二章：

卓越班组的绩效管理

把我核心，回归简单——事半功倍的绩效管理

“三公、一透明、两激励”

第一：

“三公”

1、制度要公正

1目的

以公司考核条例为基础，结合班组工作实际，对各项考核标准逐一量化，准确定义各项绩效考核项目，做到标准、程序规范统一。

2考核原则

●班组长要认真做好班组成员的月考核记录，月末统计出每个人的加、扣分值，并由本人签字确认，在班务公开栏贴出。

1分对应绩效奖100元。

月绩效奖由班组长根据员工的月绩效考核结果汇总计算后上报。

●因扣分而被扣的奖金由公司来支配，分配给班组的部分，由班组安排。

●经上级部门直接考核的，其奖惩结果直接面对责任人。

●重复发生的错误加倍扣分。

●公司与班组不重复考核。

●受到上级部门嘉奖的员工，奖金数额按上级考核规定执行，分值按本班组规定执行。

●个人每月的加、扣分数，年末加总后作为年终绩效评价的依据。

、

●本班组的绩效考核方案可以根据公司奖惩条例、考核条例做适时修改，当与公司制度相矛盾时，按公司制度执行。

⑶考核范围

●安健环（安全、健康、环保）管理

●生产管理

●培训状况

●班组建设

●精神文明

●人员素质

⑷考核分类及比例

●岗位职责包括：

安全、生产、培训、班组建设、文明生产占63%

●精神文明包括：

遵守公司制度、遵纪守法、出勤、企业文化建设、团队精神占7%

●素质包括：

专业学习能力、积极主动性、团队精神、自信、成本意识、安健环意识占30%

2、过程要公开

3、评价要公正

第二：

一“透明”

全过程透明，如透明化看板。

第三：

两“鼓励”

1、即时鼓励

2、人本激励

第三章：

高执行力的班组计划管理

以结果为导向——落实计划

第一：

有效计划从三方面入手

1、计划实施前——集思广益，充分沟通

2、计划实施中——实时跟进，适时辅导

3、计划实施后——及时总结，日益精进

不因小事而不为——环环精细

将“严”和“细”贯穿始终

全员计划管理——事事到人

第一：

班组计划的“管”和“理”

“理”即理清头绪，有条不紊；“管”即合理配置，产出效益。

第二：

海尔计划管理责任到人

第四章：

班组高效能现场管理

实用的5S管理法

第一:

5S管理的具体应用

1、整理——即区分出工作场所中所有有用和无用的物品，同时将无用的物品清理出去。

这样可以腾出空间，减少厂房、工作场所和存放设施的浪费

●全面检查作业场所物品。

一是工作场所地面的物品：

设备、设施、工具箱；台车、推车、叉车等运输工具；成品、半成品、不良品、原辅材料；长期不用的纸箱、容器和杂物等。

二是工作台上的物品:

棉纱、手套等消耗品；螺丝刀、扳手等常用工具；水杯、饭盆等个人物品；图纸、作业指导书等工作材料。

三是材料架的物品：

原辅材料、暂时不用的材料、报废的材料等。

四是工作现场的墙面：

宣传标语、指示牌、配线、配管等。

●检查物品的使用频率，决定物品的放置地点和处置方式。

类别

使用频率

处理方法

备注

必需品

每小时

存放在工作台上或者所神携带

每天

现场存放（置于工作台附近）

每周

现场存放

非必需品

每月

仓库储存

定期检查

三个月

仓库储存

定期检查

半年

仓库储存

定期检查

一年

仓库储存（封存）

定期检查

两年

仓库储存（封存）

定期检查

未定

有用

仓库储存

定期检查

无用

变卖/废弃

定期检查

不能用

变卖/废弃

立即废弃

●制定废弃物处理办法。

制定废弃物的处理回收制度，包括循环使用、转让、烧毁、掩埋等，成立废弃物处理小组，定期清理废弃物。

●自我检查防止在作业现场的物品。

班组成员要检查在自己的岗位操作台上是否乱放了不用的物品；配线、配管是否杂乱；产品或者工具是直接随意地放在地上还是按规定放在指定的位置；是否根据物品处理的办法来收集整理废弃物品或不需要的物品。

第二：

整顿——即把有用的物品依照整齐摆放并清楚标志，其目的是使工作场所物品一目了然，以减少或者消除寻找物品的时间。

●整理工作落实到位。

如果整理工作没有落实到位，不用的物品置于作业现场使得空间变得狭小，这不仅浪费资源，还会浪费管理时间，如库存管理或盘点损耗的时间浪费等，零件或产品因长期存放而变旧、变质或者过期造成不能使用的浪费等。

●生产现场的所用物品都要标志清楚。

物品的变质应该结合目视化管理方法。

物品和其所放置的场所，原则上是一对一标志，通用的标志方法有标牌、标签、显示板等。

●工作现场要画线定位。

画线定位的方式用四种：

油漆、胶带、瓦转和栏杆。

画线定位的颜色标志如下：

一是通道区域采用黄色

二是工作区域采用白色

三是在料区或者成品区用绿色

四是不良品区的警告、安全管制等，一般采用红色。

●物品做到便利取用。

一是任何人在生产现场都能立即取出所需物品，使用后容易将之归位；

二是工具材料等摆放一目了然，员工取用方便，归位简单。

第三：

清扫——即清除现场的脏污，防止交叉污染，清扫的目的是为了根除脏污，保持现场整洁明亮，使问题显性化。

●建立清扫责任区。

利用生产现场平面图落实清扫责任区，作出标志，确定责任人，公共区域可采用轮流值日的方式。

●执行例行扫除制，清理垃圾。

应规定例行清扫的内容、时间，对清扫过程中发现的不完善的地方进行改善和处理。

诸如天花板漏水、墙皮脱落、地板破损的地方等经常是清扫的死角，要特备予以注意。

清扫到位，不留死角，清扫完毕后，员工应将清扫工具清洁后归位。

●调查污染源，并将其杜绝。

发现并杜绝污染源，有利于营造良好的作业环境，有助于班组健康发展。

污染源的杜绝有杜绝式进而收集式两种，杜绝式强调的是类似的事件以后不再发生，其特点是采取一定的措施事先防止隐患的发生。

收集式则是将各类污染进行收集分类整理，然后交给专门的治理机构，其特点是针对所有污染源，治理的范围较广。

●建立清扫标准，作为工作规范。

建立清扫标准应考虑：

清扫对象、清扫方式和清扫重点、清扫的具体要求，清扫的周期，清扫的时机，清扫的工具及使用时间，清扫区域的负责人等。

第四：

清洁——是指保持整理、整顿、清扫所取得的成果、并将其制度化、规范化，其目的是通过制度化，使成果成为一种日常行为。

●固定前3S的工作。

把前3S的各项工作用制度固化起来，充分利用宣传工具，把营造一个良好的工作氛围作为一种高压态势，让漠视管理方法的人没有可乘之机。

如果说前3S是动作的话，那么清洁就是结果，是经过整理、整顿、清扫之后呈现的状态。

●制定目视管理、颜色管理的标准。

清洁的状态在广义上是指美化现场环境，保持生产活动正常进行。

除了落实前面的3S成果外，更要通过目视管理方法，进行点检工作，使得异常现象无所遁形，一旦发现，可立刻清楚，让工作现场始终保持正常状态。

此外，清洁时可借助整顿定位、画线、标志灯手段，使得生产现场保持整洁明亮，从而达到目视管理的标准要求。

●5S管理制度化和标准化。

制度化和标准化的内容包括：

经过整理、整顿、清扫后，制定生产现场定置图，并将前3S的管理效果提炼为相关的标准。

制订点检方法，制作生产现场的5S点检表交给作业人员或者责任者。

●制订奖惩制度，强化执行力。

依照5S竞赛办法，对在5S实施过程中表现优良的人员给予奖励，增强每位班组成员的5S意识和集体荣誉感，并持续、深入地推进5S管理方法，使之成为每位员工的自觉行为。

第五：

素养——即人人依照规定办事，事事养成好习惯，其目的是提升人的品质，使得每位班组成员都具有对待工作的认真负责的素质和习惯。

●持续推动前4S至习惯化。

前4S是规定的工作，也是强制的手段，通过持续的努力，使班组成员在潜移默化的过程中养成一种自觉保持整洁的习惯。

●制定共同的规则和规定。

除非是企业政策性决策，对于一般性的规则制定，应尽可能让员工参与协商和决定，并将其目视化。

例如，员工的行为规范、仪容仪表、礼貌用语、班组作业要点、安全卫生守则等。

●教育训练。

定期对班组成员进行5S管理教育和培训。

●推行各种振奋精神面貌的活动。

班组推行5S管理方法，跪在一以贯之，全面贯彻，不应半途而废，以偏概全。

因为不彻底的5S管理，效果往往适得其反，还不如不推行5S管理。

现场管理五大方法

第一：

寻宝活动——寻宝活动是在5S活动初期开始整理活动时的一种趣味化管理方法。

所谓的“宝”指的是我们要寻找在班组工作现场不易被发现的无用物品，及时发现他们，对整理活动目标的彻底实现和效率的全面提高具有决定性意义。

1、制定寻“宝”活动计划

一是寻“宝”的责任区域

二是寻“宝”的标准，即不要的、无用的或无价值物品的评判标准，使寻“宝”活动有章可循。

三是规定集中统一摆放的场所。

四是不同类“宝”物的标志方法。

五是确定寻“宝”的时间期限。

六是寻“宝”的奖励办法。

七是对清理出来的物品在未作处理前应进行适当的保护，以免对尚有使用价值的物品造成损害。

2、寻“宝”活动的实施

一是以照片或者记录等方式对找出的物品及其状态进行记录；列出物品清单，并注明状态；在物品上作出相关标识，以便登记对照；尽可能地查清物品出处。

二是集中判定和分类处理：

物品的判定需要相关的职能部门或技术人员负责，按判定的结果对物品进行分类处理，必要时做好详细记录。

三是寻宝活动的总结和奖励：

活动结束时对表现突出的人给予表彰和奖励。

第二：

现场巡视和定点拍照——现场巡视活动主要适用于整理、整顿和清扫活动。

在5S活动的推行期，班组成员可能对5S活动的内容理解还不深、对扑捉问题的意识还不够敏锐，此时对活动推进起到积极的作用，因此应定期开展此类活动。

定点拍照时应注意：

一是：

问题改善前后的两次拍照应尽量处于同一位置；

二是：

照片方向应该前后一致；

三是：

照片上最好有时间记录。

第三：

问题票活动——红牌战术：

问题票活动适用于5S活动的全过程，其做法是在发现问题的场所贴上票，以督促有关人员整改。

一是准备工作：

开展活动前，首先做好以下几方面的工作：

问题票以64开纸大小为宜，问题票的内容包括管理编号、日期、发行人、问题描述、对策结果记录等内容。

为便于问题点的管理，每张问题票必须有各自独立的顺序管理编号。

二是制定活动的实施方法：

明确问题票贴给谁，即明确5S活动所针对的问题范围，如现场堆放的无用物品、现场物品摆放不整齐、作业设备脏污、作业场所设施损坏、物品码放超次、物品放置区域错误等。

问题票指出的问题越具体越好，同时规定对问题登记管理办法，以确定每一个问题改善的可追溯性和问题票活动的有效性问题票可采用月度活动的方式或定期开展的方式，活动开始前要开班组动员会，并对问题票活动的实施措施等相关事宜进行培训。

三是问题票活动措施：

包括现场巡视，贴问题票；登记管理，制成问题点清单；公布解决方案，对策效果确认。

四是问题票示例

项目区分

物料产品作业台电气机器地面墙壁门窗文件档案看板办公设备运输设备更衣室厕所

红牌问题

问题现象

理由

发行人

改善期限

改善责任人

处理方案

处理结果

效果确认

可以（关闭）不可以（重找对策）确认者：

第四：

问题发生源对策活动

一是发生源和难点的调查

二是制定对策方案和对策计划

三是实施并总结

第五：

用5S基准寻找问题改善点——结合班组5S活动的实际，把原则性的管理要求制定成统一的5S基准，然后根据5S基准来寻找问题改善点，可以大大方便大家识别、评价、监督、管理，减少寻找问题的时间，避免人的主观意识对于问题改善的偏差。

表示线宽度标准

类别

通道宽度

通道线体

区域形成方式

转弯半径

颜色

宽度

线形

主通道

4—6米

黄色

100毫米

实线

以主大门中心线为轴线对称分布

4000毫米

一般通道

2.8—4米

黄色

100毫米

实线

以通道最窄处中垂线为对称分布线

3000毫米

人行道

1—2米

黄色

100毫米

实线

道口、危险区

间隔等线宽

黄色

100毫米

斑马线

区域颜色标志

类别

通道线体

标志

字体

颜色

宽度

线型

待检区

蓝色

50毫米

实线

蓝色

黑体

待判区

白色

50毫米

实线

白色

黑体

合格区

绿色

50毫米

实线

绿色

黑体

不合格区、返修区

黄色

50毫米

实线

黄色

黑体

废品区

红色

50毫米

实线

红色

黑体

毛坯区、展示区、培训区

黄色

50毫米

实线

作业现场的5分钟/10分钟5S活动

区分

互动内容

5分钟

5S活动

1

检查着装状况和清洁度

2

检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品如零件、产品及其他废料等捡起来

3

用抹布擦干净仪表、设备、机器的主要部位以及其他重要的地方

4

清理溅落或渗漏的水、油或其他脏污

5

重新放置那些放错位置的物品

6

将标识牌、标签等擦干净，保持字迹清晰。

7

确保所有的工具都放在应该放置的地方

8

处理所有非必需品

10分钟

5S活动

1

实施上述5分钟5S活动的所有内容

2

用抹布擦干净关键部件及机器上的重要部位

3

固定可能脱落的标签

4

清洁地面

5

扔掉废料箱内的废料

6

对个人工具柜进行整理或对文件资料、记录进行整理

办公室的5分钟/10分钟5S活动

区分

活动内容

5分钟

5S活动

1

检查着装状况和清洁度

2

检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品如橡皮擦、大头针、文件资料等捡起来

3

整理和彻底清洁桌面

4

检查存放文件的位置，将文件放在应该放置的位置上

5

扔掉不需要的物品，包括抽屉内的私人物品

6

检查档案柜、书架及其他办公家具，将放得不家当的物品放置到规定位置上

10分钟

5S活动

1

实施上述五分钟5S活动的所有内容

2

用抹布擦干净电脑、传真机及其他办公设备

3

固定可能脱落的标签

4

清洁地面

5

扔掉垃圾篓内垃圾

6

下班时检查电源开关、门窗、空调等是否已经关上

第五章：

班组零缺陷全面质量管理

认识班组零缺陷质量管理

第一：

坚持正确的零缺陷质量管理观

一是屏弃错误难免论

二是让每位班组成员充当主角

三是加强班组成员心理建设

第二：

班组零缺陷管理的基本要求

一是在每个生产环节都要建立管理制度和规范，用这些制度和规范来指导班组生产经营活动，并将每项责任落实到位、到人，不允许出现责任漏洞和责任盲区。

二是杜绝班组生产的上一道环节向下一道环节输送有缺陷的技术、零件、物资、信息等。

三是杜绝班组将有缺陷的产品和服务提供给消费者和市场。

四是在每个环节建立缺陷防范和事中修复措施，确保及时消除各个环节出现的缺陷。

五是在零缺陷管理中坚持以人为本，通过不断完善质量激励机制，充分发挥每位班组成员质量管理积极性。

同时，班组长应按照零缺陷要求严于律己，给班组成员起表率作用。

六是班组应根据班组的发展变化和市场要求，及时对班组零缺陷管理系统作与时俱进的更新，保证零缺陷管理制度时刻保持在最佳状态，保证零缺陷管理覆盖生产经营的所有环节。

第三：

实现班组零缺陷质量管理的步骤

一是建立管理组织

二是确定目标

三是绩效评价

四是提案制度

五是表彰制度

坚持班组质量管理原则

第一：

质量管理四项管理基本原则

原则一：

质量即符合要求

原则二：

质量重在预防，不是检验

原则三：

追求质量零缺陷，不是差不多就好

原则四：

质量要用量化的指标来衡量，而不要用非量化的指标

不符合质量要求所付出的代价，要用量化指标描述出来，就是我们看见的超出对顶要求的额外支出，即本不必要和本可以避免的消耗，比如多花费的时间，人力和物资等。

用可以计量的指标，如用多花了多少钱、浪费了多少资源等来体现质量缺陷缺陷造成的损失，比用“损失很大”这样不确定、含糊的、非量化的指标，要直观、明白的多。

质量问题显性化、定量化，可以促使管理者迅速解决问题。

第二：

提高班组成员质量意识的做法

一是：

注重引导，提高参与意识

首先，班组长要引导班组成员关注质量，认识到质量与效益的关系，在全体班组成员中营造“质量第一”的氛围。

其次，加强对质量控制理论都和方法的学习，激发班组成员自己去挖掘提高质量的方法和途径。

例如，开展质量分析研讨会，成立质量控制小组，使得每位成员都毫无顾忌地对质量控制具有发言权。

最后，班组长的质量管理要通过具体的示范、通俗的语言阐释和后果的告知来引导班组成员迈向质量管理大道，并把提高质量参与员工的切身利益鼓起来。

二是：

分析质量问题，树立质量监控意识

班组长对生产过程中的出现的质量问题，应与班组成员一起进行剖析，有针对性的予以指导，提出改进措施，让每位成员都能清楚地意识到自己存在哪方面的质量问题，从而使得质量改进不在是瞎子摸象。

通过改进，进而建立规范化的制度和标准，使人人有章可循

三是：

交流质量改进经验，激发质量创新意识你

班组改进最常见的交流形式：

第一种是在班组中开展QC（质量控制）活动，通过班组成员间的信息交流和相互学习，提高班组成员解决问题质量问题的能力。

久而久之，班组成员不仅可以自己解决在生产过程中遇到的质量问题，而且还可以班组班组内的其他成员来提高产品质量和生产效率。

第二种是班组长质量排优秀班组成员组成质量研究小组，进行质量难题探讨，提出可行的质量研究小组，进行质量难题探讨，提出可行的质量改善方案或改革措施。

这样做不仅可以激发班组成员质量管理的进取心和创新力，而且还会进一步激发班组成员的集体荣誉感。

掌握班组质量管理方法

第一：

班组质量管理五大要素

质量管理的五要素分别为人、机、料、法、环，其中人是最重要的因素，在班组质量管理中起主导作用。

人员的素质高低，直接影响着班组的生产质量。

1、人，指班组所有的与生产相关的人员

分析班组在生产过程中产生的形形色色的质量问题，有技术上的，有工艺流程上的，有设计上的，有机器设备上的，但更多的是认为的因素。

如：

●生产者没有在产品的全部加工制作过程中严格执行各项质量管理规章制度；

●监控者在监控产品质量上责任心不强，不能及时跟踪产品质量状况；

●监控者在生产人员出现操作不规范时没有及时予以纠正；

●监控者素质低下，技术不精，不能对生产过程中出现的问题进行及时的分析和处理；

●设备维护人员没有及时保养好设备，使机器设备过早老化，因而出现质量问题；

●班组成员不团结，生产过程的默契配合度不高，导致质量稳定。

2、机，指生产中使用的生产用具

生产用具包括机械设备，生产工具等。

在生产中存在故障的机械设备会影响产品的质量。

因此，班组在日常生产活动中要维护保养好设备，保障设备处于良好的工作状态，对发现的设备故障及时排除。

状况良好的设备有助于提高生产效率和产品合格率，减轻员工的劳动强度，所以说，保障设备处于良好状态是提升设备的又一有效的途径。

3、物，指生产中的物料

半成品、配件、原料等都属于物料。

班组长对原材料作投入生产前的质量控制，尽管原材料进入生产环节之前已近进过采购等环节的质量检测，但班组长还是不能有丝毫的放松，因为你使用这批原材料，你就得对其质量负责；而你不做检查，一旦产成品出了问题，就要承担责任。

4、法，指生产规程或规章制度

生产图纸、生产指导书、计划表、作业标准、检验规程、操作流程等都属于生产性法则和制度，健全的规章制度是确保产品质量的基础，因此班组建立保障生产正常进行的规章制度必不可少。

员工作为执行者，必须依照制度去做，这对于提高产品质量，保证人员和财产安全，确保生产有序进行意义重大。

5、环，指生产环境

生产环境也是影响质量的一个因素，ISO9001：

2000质量管理体系标准6.4条款明确指出：

“组织应确定和管理为达到产品符合要求所需工作环境”一个清洁明亮和温馨舒适的工作环境，员工工作时便可以心情舒畅；作业环境中尘埃的减少，同样有利于产品质量的提高。

第二：

班组质量管理三大关口

一是进料控制——来料检验（IQC）

二是过程控制——过程检验（IPQC）

包括半成品检验和成品检验两部分

半成品检验包括收件检验、中间检验和末件检验

成品检验包括外观检验、特性检验、尺寸检验、包装标示检验和耐冲击检验等

三是成品控制——最终检验（FQC）

第三：

班组质量管理七大工具

1、排列图

将问题的原因进行分类，然后将所得的数据按由大到小排列后所绘出的累计柱状图，又称为帕累托图，其目的是在众多导致不良产品的因素中，找出关键的几箱因素，以便抓住重点。

具体操作步骤：

●列出所有导致不良产品产生的因素，并收集相应的数据；

按数据大小排列；

●设定坐标系，填上坐标值，坐标值要能反映最大、最小数据，左纵坐标为不良数据，右从坐标为不良累计百分比，横坐标为不良因素；

●按数据大小绘出柱状图，并在X轴下方计入具体因素；

●计算各因素所占比例，累计后将其值计入坐标系中；

●将各比例点用线连接起来，一直累计到100%；

●计入图名、完成者、完成时间等内容。

某班组一周内XLY型产品的不良原因记录表

不良因素

周一

周二

周三

周四

周五

合计

作业员技术不精

10

11

8

12

9

50

作业员常不在

15

18

16

14

17

80

原料品质欠佳

4

5

5

6

2

22

机器故障

4

4

3

4

3

18

作业流程不当

3

2

2

3

4

14

其他

3

3

4

3

3

16

不良数合计

39

43

38

42

38

200

检查数总计

800

800

800

800

800

经过统计整理，绘制排列图分析表如下:

不良原因分析表：

不良因素

不良数