上海大众客户关系管理CRM案例分析.docx
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上海大众客户关系管理CRM案例分析.docx
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上海大众客户关系管理CRM案例分析
上海大众CRM案例分析
小组成员:
李瑞朝200830671313
庄浩锐200830671061
杨宽200830672181
目录
一、公司简介3
二、上海大众CRM战略的实施背景3
三、上海大众的CRM战略及实施4
四、沟通渠道和操作流程6
五、CRM战略实施前后对比9
一、公司简介
成立于1985年的上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众)是一家中德合资企业,双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城,占地面积333万平方米。
新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地,位于南京市江宁经济技术开发区,占地面积63.5万平方米。
上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
基于大众、斯柯达两大品牌,公司目前拥有桑塔纳、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品,覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。
二、上海大众CRM战略的实施背景
上海大众的CRM项目于2001年开始筹划,2002年年初正式启动实施。
2001年年底中国汽车市场的情况及上海大众所面对的挑战:
中国经济的持续高速发展,中国消费者的购买力持续上升,使得汽车消费进入了一个新的阶段。
乘务车市场的购买主力,将由政府、企事业单位、出租车公司转为私人购买。
根据(FinancialTime)的市场数据,1999年,中国市场的汽车购买,政府和企事业单位占据了49%,出租车占了24%,而私人用户仅为27%,到2005年,这个数字将变为35%,10%,55%。
越来越多的国际品牌开始进入中国市场,大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面,不断推向市场的新的型号、新的车辆概念,直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面,国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时,大众品牌出现一定程度的老化,尤其是上海大众,被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
尽管上海大众和一汽大众曾一度占据50%的市场份额,但在一份重复购买意向的调查中,只有28%的车主表示下一次购买会考虑大众品牌。
随着市场的成熟,汽车的生命周期将会缩短,消费者更换汽车的频率会越来越快。
现有客户的满意程度和重复购买意向对于今后的市场竞争有着决定性的战略意义,28%这个数字为上海大众的管理层敲响了警钟。
管理客户的购车和使用体验,提升客户的忠诚度,实现忠诚客户的重复购买和正面的口碑宣传就成为了上海大众CRM战略实施的首要目标。
三、上海大众的CRM战略及实施
联接品牌形象与客户体验,建立品牌关系,管理客户的生命周期,用知识指导营销实践。
传统的市场行销,强调的是品牌宣传,侧重的是品牌知名度和美誉度,它是把品牌做为一种战略资产,从客户那里发现品牌的独特性,进而与相应的群体进行广泛的沟通,但这种沟通并没有对客户的反应和行为进行相应的跟踪和分析,没有形成闭环,而只是半圆。
客户体验管理,是把客户作为一种战略资产,从客户的行为上发现什么是客户的独特性,从而创造与客户密切相关的体验。
但单纯的行为体验,往往是交易导向或者产品导向的,并没有与品牌形成互动,因而也只是半圆。
只有将品牌形象与客户体验相联接,通过跟踪客户行为和交易记录,分析客户行为与市场活动的相关性,进而指导和调整品牌宣传和品牌形象的塑造,并通过品牌传播和活动策划,进而引导客户的品牌体验,最终形成良性的品牌客户关系,实现闭环行销。
上海大众的客户关系管理战略,正是这一闭环行销理念的完美体现。
将所有数据整合进唯一的数据仓库
上海大众的CRM项目,从针对的目标群体来说,包括2类:
1、车辆的最终用户,从车辆的拥有情况划分,包括车辆的潜在购买者和现有车主;从车主性质来分,包括私人用户和政府、公司。
2、上海大众的经销商,所有上海大众的车辆在生产出来之后,都不是直接交到用户最终消费者手中,而必须通过经销商的销售网络,从这个角度来说,经销商是上海大众第一层面的客户。
CRM作为一个全新的战略理念,它的实施必然对公司的现有流程产生巨大的影响。
面对即将出现的变革,上海大众作了充分的前期调研,了解了很多CRM实施的案例并在此基础上,制定了详尽的实施计划。
上海大众CRM战略的实施有两个显著的特点:
1.、项目实施自上而下。
CRM战略理念得到了上海大众管理层的高度重视和大力支持。
借鉴了其它公司CRM实施的许多经验教训,公司成立了专门的CRM部门,部门经理同时兼任上海大众德方总经理助理,项目进程直接向中德双方总经理汇报。
CRM项目实施初期,公司高层领导亲自组织召开由各部门一把手参加的启动大会。
每一个新环节的推广,都首先在总公司各部门进行培训。
在得到各部门的首肯和接受之后,CRM部门再协同各部门向各地区逐级推行。
2、项目推广分阶段进行。
项目的实施并没有以一种好大喜功的方式迅速全面铺开。
而是采用小规模试点(Pre‐pilot),局部实验(pilot),全面推行(Roll‐out)的三步式实施方式。
以经销商广域网为例,我们先在上海地区选取6家经销商进行了小规模的培训并进行试点。
在这个过程中,我们与参与试点的经销商保持密切的联系,监控实施的每一个环节,了解实际操作过程中发生的问题并记录下来。
经过一个月的小规模试点,我们对反馈和发现的问题进行了统一分析和集中处理,对衡量投资回报的一些因素作了重新评估,又用了半个月的时间进行系统优化。
之后。
我们在全国范围内选择了52家经销商,进行局部试验。
由于一些操作环节中的具体问题在小规模试点中已经暴露并得到解决,对于人员抵触所可能造成的影响,我们也有了处理经验,这次局部试验的综合反馈比小规模试点时更好。
当然,也暴露出了一些由于地区差异考虑不足而产生的诸如流程和考核标准之类的问题。
局部试验进行了6个月。
之后,我们顺利地将整个客户关系管理战略和系统推行到了全国的销售网络,并将项目风险降到了最低。
四、沟通渠道和操作流程
沟通渠道:
上海大众CRM的沟通渠道,主要包括三个组成部分:
1、CAC(客户开发中心)
上海大众在2002年年初开通了800‐820‐1111免费服务热线,对潜在客户和客户关于产品、服务、市场活动等询问提供解答,对于针对经销商、维修站的投诉进行记录,并将结果及时地反馈给客户和潜在客户。
在回答问讯、处理投诉的过程中,发掘到有购买意向的潜在客户,进一步记录他们的详细信息,针对他们有兴趣的车型提供详细介绍和讲解,得到潜在客户关于进一步沟通的许可,并根据客户的购买时间、意向类型,进行进一步的沟通和跟进。
同时,客户开发中心还肩负着呼出电话验证、更新客户信息、电话调研、邮寄产品资料和市场活动奖品等功能。
到目前为止,上海大众客户开发中心共有70个座席,全天候接受客户的咨询。
2、经销商广域网
经销商广域网是上海大众与经销商进行全方位沟通的平台和工具,它是一个基于互联网的安全性网站。
通过经销商广域网,经销商可以每天获得由上海大众开发和维系的热切潜在客户,交给自己的销售人员进行销售跟进。
同时,经销商需要在7天内将潜在客户的状态及时反馈给上海大众,便于上海大众根据情况进行不同的沟通,促成销售。
而一旦销售成功实现,经销商也有义务将客户信息及车辆信息及时反馈到CRM的数据库中。
除此以外,经销商广域网最为突出的一个功能在线培训,提供了最详尽的产品信息,竞争对手车型对比以及销售技巧等培训信息,帮助经销商了解产品,同时进行销售人员的内部培训。
上海大众各个车型的市场活动,最新的广告宣传以及最新的销售政策都可以在经销商广域网上进行查询并且下载。
经销商甚至可以通过这个平台进行售点宣传材料和礼品的在线订购。
同时,经销商也被要求跟踪反馈每天的展厅人流数量和电话问讯数量,以便于上海大众对各地区的媒体投放效果进行跟踪和评估。
截至到2004年9月,所有上海大众的特许经销商,共计396家都已经联结到经销商广域网,与上海大众进行全天候的沟通。
3、消费者网站
消费者网站包括两类,针对潜在客户和针对现有车主。
针对潜在客户的网站:
上海大众针对每一款车型制作了一个官方网站,以便于有购买意向的客户可以很方便地查询产品信息,了解产品功能,下载产品图片。
上海大众充分利用网络媒体的交互性,在每一个网站上都制作了一个精美的互动产品手册,潜在客户可以自己动手虚拟操作上海大众的各项先进性能,充分感受和体验每个车型所带来的驾驶乐趣,从而激发出更为强烈的购买意愿。
在此基础上,网站会邀请消费者在线登记个人信息和购买意向,以便于客户开发中心的进一步和沟通,从而逐步把有兴趣的普通消费者培育成热切的潜在客户。
针对现有车主的网站:
现有车主的网站是车主俱乐部和忠诚度计划的一个互动渠道,利用车主俱乐部网站,现有车主可以更新自己的联系方式,便捷地查询与自己所购车型相关的全部信息,推荐朋友购车,也可以查询自己当前的俱乐部积分,享受积分换礼,上海大众还联系了大众全体的车载物品供应商作为忠诚度计划的合作伙伴之一,车主可以在这个网站享受在线购买原配车载物品的乐趣,如车载冰箱、车载儿童安全座椅等物品。
同时,车主们可以了解最新的俱乐部活动,售后服务优惠等信息,全方位地帮助上海大众车主呵护他们的爱车,营造一个车主大家庭。
操作流程:
潜在客户获取潜在客户验证潜在客户培育销售转化
1、潜在客户获取
上海大众潜在客户获取的渠道主要包括:
800销售咨询热线:
所有上海大众对外的宣传推广,包括电视广告、平面广告、户外、产品折页、车展等等,都会在显著位置出现一个电话号码:
800‐820‐1111,这就是上海大众的销售咨询热线。
通过监控拨打这个热线的电话问询量,我们也可以在一定程度上了解所有媒体投放的有效性。
目前,通过这个渠道所获得的潜在客户占了所有潜在客户总数的46%。
网站:
所有车型的官方网站上都有一个体现各自品牌个性的潜在客户登记表,有兴趣的潜在客户可以留下自己的联系方式、购车意向等信息,提交后会由电话行销人员进行信息确认。
目前,该渠道产生的潜在客户占到40%。
现有客户推荐:
现有客户的口碑是最有效的宣传手段。
上海大众充分认识到这一点,在制定忠诚度计划维系这一全国最大的客户群之外,也制定了有效的激励计划,鼓励老车主的推荐,目前,共11%的新潜客户是通过这一渠道产生的。
值得一提的是,目前市场上有不少公司出售行业从业人员数据以及其它产品的客户数据。
在整个项目的实施过程中,也有不少这样的公司与我们联系,愿意提供数据租赁和直邮服务,直到现在,我们没有考虑这种渠道,主要原因在于:
中国的数据租赁服务市场并不规范,鱼龙混杂,很多客户信息并没有得到客户的许可进行租赁。
在这种情况下,贸然采用直邮进行宣传是对客户的骚扰和不尊重,有损于上海大众的品牌形象。
当然,上海大众也会持续关注这个渠道,在将来,也会考虑于规范的、高质量的直邮服务和数据租赁公司进行合作,充分利用这个“一对一沟通”的渠道。
2、潜在客户信息验证
为保证数据库中客户信息的准确性,在建立客户终生档案之前,所有的信息都必须经过电话行销人员的验证,尤其是通过产品网站上潜在客户登记表中产生的潜在客户。
验证过程还能带来的好处是,通过电话行销人员的交流与沟通,潜在客户对于自己的需求和满足自己的需求的车型有了更清晰的认识,而电话行销人员也会有机会加速潜在客户的购买决定或者进行升级销售。
3、潜在客户培育
潜在客户信息经过验证,被确认为是合格潜在客户后,就进入了培育过程。
培育的目的是为了保持潜在客户对于上海大众产品的兴趣和购买意向。
在整个购买决策中,上海大众提供必要的信息支持和产品体验,最大可能地实现销售,将潜在客户转变成真正的客户。
为此,我们设计了一个沟通模型。
根据潜在客户购车的迫切程度和购车过程中所处的不同阶段,模型预设的系统程序会自动激发出相应的沟通任务,利用客户倾向的沟通渠道,验证客户对于上海大众车辆的购买意向,同时根据客户当时的实际情况,提供产品折页、《车辆导购手册》、《试乘试驾指导手册》等资料,帮助客户对于车辆性能,购车手续,车辆选购有更深入的了解,从而为客户的购车决策提供不同力度的协助和支持。
在培育过程中,不可避免会出现客户改变购买计划甚至不再对上海大众产品感兴趣的现象,在这种情况下,客户开发中心会进行相应的调研,了解其中的症结。
对于客户开发环节中的问题,予以及时解决和改进,而对于产品,经销商和价格因素,则及时反馈到相应的部门,从而保证上海大众对于市场的快速反应。
4、销售转化
热切潜在客户的信息在第一时间通过“经销商广域网”发送给相应的经销商进行销售跟进并且提供第一次信息反馈。
信息反馈让上海大众在潜在客户分配到全国各地的经销商手头之后,仍然能够了解潜在客户的状态,同时监控经销商的工作表现。
对于最终放弃上海大众产品的潜在客户,我们会进行一个“客户流失调查”,了解流失原因,为以后的工作改进提供根据。
对于成功实现销售的潜在客户,一个美妙的忠诚度计划大门将为他们打开。
截至到2004年8月31日,上海大众全国范围内的经销商反馈率达到了75%,销售转化率超过了8%,超过了2003年同期的60%和4%。
五、CRM战略实施前后对比
实施CRM前上海大众存在的问题:
1、随着汽车销售业务的突飞猛进,原有系统的数据容量、数据结构、响应速度等性能已经越来越不能够适应业务的发展。
2、原有的分散的系统也不能满足客户的需求。
3、由于客户信息放置在不同的地方,这些地方又互不相联,实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。
信息不能够共享,严重的浪费了客户资源。
4、现在市场运作模式是公司统一定价,通过销售商来销售。
渠道的进一步扁平化,加强对销售商的管理也迫在眉睫。
5、由于销售的工作都有销售商来完成,公司自身从整体上凸显通用的品牌优势,树立公司整体形象势在必行。
实施CRM后上海大众汽车的销售量,可以看出在CRM实施后的6年来,销售量有了明显的增长
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