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管理资料
拉姆•查兰认为大公司在人才管理方面存在的错误:
领导者不对培养人才负责。
绩效评估不公平或没有以发展需求为核心。
不能深入发掘以充分了解最好的员工并让他们从事有挑战性的工作。
高管严重缺乏对人才进行管理的时间和精力。
让性格孤僻的人担任领导职务。
你很少与员工进行面对面的谈话。
你的团队加班工作,但却仍然无法按时完成任务
管
理岗位是个美差,不过同时也需要承担相应的责任和许多的烦恼。
CMCD
年轻管理者可能没有完成管理职责所必需的所有才能。
如果你是一名资历尚浅的年轻管理者,你的烦恼也许是自己没能拥有完成管理职责所必需的才能。
而如果你已经在管理岗位呆了有一段时间,你可能又会因为没有得到进一步提升而有挫败感。
在管理生涯的不同阶段,你会面临不同的问题和疑虑的困扰。
通常,跟上司、平级管理者甚至你下属的团队成员──视具体情形而定──开诚布公地交谈一次,也许能帮助你解决困惑。
以下是管理者在工作或职业生涯中常常会面临的五类困境,以及相应的应对之策。
跟人打交道的能力有所欠缺
身为一名管理者,你最重要的一项工作就是跟你的团队成员沟通、激发他们的斗志,以及与其他团队领导以及公司高层进行沟通。
要想高效完成这项工作,有一种技能是至关重要的,那就是:
跟不同的人和谐共事、沟通,这些人的职位可能比你低也可能高过你。
这是一项挑战,尤其是对于那些个性内向的人。
要想更自如地跟人相处,尤其是你的团队成员,一个方法就是多花时间与他们共处。
可以每周跟团队成员共进一次午餐或者喝喝咖啡,利用这个机会问问他们手头的工作进展如何、怎样可以改进。
切记,你大可不必成为他们的知心好朋友。
同时,请留意公司是否有项目可以帮到处于你这个位置的人。
塔塔AIG人寿保险公司(TataAIGLifeInsuranceCo.Ltd)资深副总裁兼人力资源主管乔希(NeetashaJoshi)说,比如,有些公司会有这样的项目,可以给项目管理者指派一个合作导师,或者可以为其提供必要的技能指导。
决策的挑战
管理者的决策会对整个团队产生影响,因此,升任管理者之后,你的决策就会变得前所未有地重要。
可是,不是所有人都拥有与生俱来的良好决断力。
那么怎样才能拥有这些决断力呢?
基础设施咨询机构FeedbackVentures人力资源副总裁塞格尔(AlpanaSagar)说,一个方法就是观察你的上司是如何做决策的。
面临艰难的决策时,向你的老板征询具体的指导。
阅读有关管理和领导力的书籍都会有所帮助,甚至还可以去上一个领导力课程。
当你需要做出事关整个团队的重大决策时,努力征询多方面的意见,包括你的团队成员的意见。
你可以问他们,关于某一个问题他们认为应该有怎样的解决方案?
这样他们会感觉自己参与了决策过程,会提出一些你自己可能考虑不到的因素。
职业倦怠
在管理岗位做了几年之后,可能会面临这样一个时间节点,你感觉自己在目前的岗位上已经学不到新东西了,停滞不前了。
应对这样的职业倦怠,可以试着去承担更多的职责和更多的开创性项目,让你对现有的工作产生更多的激情。
如果做不到这一点,那你也许可以考虑换一个自己愿意去做的新岗位。
GodrejAgrovetLtd公司的人力资源执行副总裁布哈特(PrafulBhat)在回复我们的邮件中写道,想清楚那个岗位需要怎样的技能,然后给自己列一个计划来培养这些技能。
印度富达国民金融公司(FidelityNationalFinancialIndia)负责业务规划及转型的资深经理乔治(InasuGeorge)的建议是,去申请公司那些能够在业务新领域及最佳实践方面锻炼管理者的项目。
收入问题
职场人士在职业生涯的不同阶段都会遇到这个难题。
你满怀雄心壮志,希望自己的待遇能够尽快提高。
你知道目前所在公司的竞争对手可以给你开出更高的薪酬,给你更好的任命。
什么时候才是恰当的跳槽时机呢?
专家的提醒是,不要轻易跳槽,因为在如今的时势之下,此举可能会给人留下你很贪财的不良印象。
S.KumarNationwideLtd.公司的服饰零售总监阿明(AsheshAmin)说,首先,要在原公司寻求转变,尽可能地往职场阶梯的高处爬升。
通过尝试不同的岗位并坚持学习来提升自我。
在原公司的努力可以提升你在人力资源市场上的价值,帮助你得到更高的待遇。
即便这一点没能实现,那你的技能也已经得到提升,以后你跳槽也能找到比现在跳槽更好的工作。
现实与期望的差距
你管理一个团队已经有些时日了,你觉得自己应该能够得到提升了。
也许你的公司或老板允诺一段时间之后你会得到提升,最后却食言了。
如此一来,你势必会产生烦躁和疑虑的情绪。
要解决这个问题,首先要切实地反省自己到底取得了怎样的成绩。
你达到预期的目标了吗,获得必要的经验了吗?
AIG公司的乔希女士说,公司通常考虑更多的是管理者的知识深度,而不是你在一个岗位上的工作年限。
可以去跟老板进行一次坦率的交谈:
要得到进一步的升迁你还需要在哪方面有所改进?
如果没法跟老板谈,可以找你的平级管理者、比你资深的管理者甚至是你的团队成员,询问他们对你的表现的看法。
技术解决方案供应商FiservInc公司负责人力资源和运营的副总裁布塔尼(ManmohanBhutani)说,在做出职业发展规划之前,先要了解自己的强项和弱点。
如果你坚持认为自己应该得到提升却未能如愿,那么也许你真的是该另谋高就了。
你
高升了,现在你是别人的老板了。
家人为你高兴,朋友们对你钦佩有加(或是心怀嫉妒),可是你却突然意识到,跟多数公司一样,你所在的公司也没有给你提供下一步该怎么走的指引:
该如何成为一个好老板,而不是徒有老板之名;如何让你手下的员工心情愉悦地做好工作(如此一来,身为主管的你工作也会容易得多)。
CMCD
印度实时报栏目征询了一些人力资源专家的意见,探讨了一名优秀管理者需要具备的关键特质以及需要尽量避免的一些易犯的错误。
以下便是他们的建议。
协调的沟通:
现在你是团队领导,需要负责向下属委派任务以确保公司的大目标得以实现。
所以很显然,第一步就是通过协调的沟通把任务分派清楚。
而在喧嚣嘈杂的日常办公当中,这个最根本的要求受忽视的程度却是出人意料的。
尽可能与下属当面沟通,必要的时候才发电邮。
还要确保为整个团队以及每一位员工都设定了明确的期许。
TataAIGLifeInsuranceCo.Ltd.人力资源及员工培训与发展资深副总裁乔希(NeetashaJoshi)表示,一名好的管理者应当从团队层面和员工个人层面清晰表述出对于下属的期许,这一点非常地重要。
管理者要向下属阐明目标,并说明怎样才能达到这个目标。
赞赏与批评:
赞赏和批评是管理者同自己下属团队的沟通中不可或缺的一项内容。
处理方式不同,效果也会截然有别。
外包公司布罗德里奇金融解决方案公司印度分公司(BroadbridgeFinancialSolutions(India)Pvt.Ltd.)的人力资源主管辛格(RajitaSingh)表示,轻拍下属肩膀以示鼓励的动作要当着所有人的面来做,而擂其胸部表示批评的动作不妨就私底下做做吧。
管理者还应当关注完成目标过程中每位员工所做出的努力,而不仅仅是结果。
WiproLtd.首席学习长巴杜里(AbhijitBhaduri)说,只对目标的实现予以表扬是不够的,一名好的管理者还得对员工在此过程中付出的努力表示出感谢。
切记,不管你有多恼怒,也不管你有多么正当的理由可以冲着下属咆哮,你的批评性话语对下属伤害都会非常地大──大大超出你的预期──而且会产生适得其反的效果。
学会倾听:
身为老板,你很可能会认为自己的角色就是发号施令的权威。
军队才需要那样的做派呢。
做决策的时候一定要听听团队成员的意见。
决策做出之后,果敢执行自然是好的。
但是在做出决策之前自行其是,不听取他人意见,这样的果敢就不一定能产生好的效果了。
GodrejIndustries&AssociateCompanies企业人力资源执行副总裁迈特拉(SumitMitra)说,倾听下属及团队的建议对他们来说是一种激励,这能赋予你的团队成员以方向感和归属感。
言行一致:
作为管理者,不要把自己定位为团队的监督者,事实上,是整个团队在监督着你。
因此,一定要树立起一个好的榜样,身先士卒遵守你自己确定的规则。
梅赛德斯-奔驰印度分公司(Mercedes-BenzIndiaPvt.Ltd.)企业事务及人力资源主管卡德拉斯卡尔(SuhasKadlaskar)说,如果有规定开会时不可以随身携带手机,那么管理者也应当身体力行,不管随身携带手机对他而言有多重要。
此外,管理者还应当勇于承担错误,这也是你对于下属的期许。
卡德拉斯卡尔说,一个好的管理者必须勇于承担责任,而不是把责任推给下属,责怪他们没有好好表现。
一个好的管理者能够把一支效率低下的团队调动起来,成为一支高效的团队。
身先士卒也很重要。
乔希说,一个好的管理者总是胸有成竹,知道团队在什么时候需要鼓舞士气,他不是仅仅表扬下属或是发表一通令人振奋的讲话,而是亲自上阵,向下属展示该如何开展工作。
当然要适可而止,否则你就会越俎代庖了。
那样的话反而会使士气低落了。
毕马威(KPMGAdvisory)合伙人及People&ChangePractice项目印度负责人谢尔蒙(GaneshShermon)表示,切记,帮员工考虑问题和做事情都要适可而止。
不要过犹不及,否则你的下属就不会自己思考问题了。
对员工友好,但是不必成为朋友:
很多管理者,尤其是新上任的管理者,很容易会以朋友而非老板的形像来获取民心。
BBC有一部大热喜剧剧集便是围绕这种有欠妥当的做法展开剧情的。
恰当的做法是,对下属友好、平易近人,但是又要保持一定的距离,这样就不会有哪个下属感觉遭到冷落,也给你自己今后对下属采取惩戒行动留了余地。
这一点是多数管理者最发怵的,而且落实起来很难。
但是如果你跟下属发展出了真正的友情,事情就更难办了。
如果你不得不解雇一位员工,请走公司的既定程序吧:
如果原因是这位员工工作表现欠佳,在解雇之前公司会给予其警告,并有一些帮助其改进工作的循序渐进的程序。
MaxBupaHealthInsuranceCo.Ltd.人力资源经理库拉尔(PritpalSinghKular)表示,管理者必须做到公正严格,以确保每位下属的表现不会低于公司的预期。
你可以跟他协同作战,给予他支持,不过身为领导,你不能一手包办,把本应由下属承担的职责都承揽过来。
可以跟他探讨,让他明白事态的严重性,这一点很重要。
管
理大师彼得•德鲁克(PeterDrucker)称管理为“二十世纪最重要的创新”,这句评语得到了广泛的验证。
以通用汽车(GeneralMotors)的阿尔费雷德•斯隆(AlfredSloan)为先锋,经过一批精英管理学院的改良和完善,经营大型企业的管理技巧为二十世纪带来全球商业的空前繁荣。
然而,这个二十世纪的伟大创新能否在二十一世纪存活并继续繁荣下去?
有证据显示:
可能不行。
“现代”管理方式正在接近衰亡。
企业领袖往往将自己标榜为自由市场的领跑者,但事实上,企业本身就是用来规避市场的产物。
正因为有企业的存在,成千上万个住在不同地方、掌握不能技能的人才能组织起来,从事大规模的复杂工作,如制造汽车、提供全国范围的电话服务等等。
谷歌的苏黎世办公室的水休息室里有一个用砖头当泡沫的浴缸。
在世界格局相对简单的1776年,亚当•斯密(AdamSmith)写下了经典巨着《国富论》(WealthofNations),阐明个人利己行为的相互融合足以促进经济的发展。
但一百年之后,产业革命的兴起让斯密的观点看上去有些不合时宜。
为了完成更复杂的任务,人们需要一种人员组织和资源调配的新型方式。
因此,置于管理之下的企业应运而生──这是解决产业时代核心问题的答案所在。
在接下来的一百年里,企业交出了令人满意的答案。
从亨利•福特(HenryFord)到哈罗德•基宁(HaroldGeneen),二十世纪伟大的企业经理人促成了中产阶级在全球范围的兴起,不但让他们拥有了经济实力,还提供商品和服务,让奢侈品成为大众消费品。
然而,近年来,绝大多数最杰出的管理故事并不是企业成功的故事,而是管理者战胜企业的故事。
通用电气(GeneralElectric)的杰克•韦尔奇(JackWelch)可能是最后一个伟大的企业缔造者,但即使是他,也一直在与大企业病顽强抗争。
近几十年来一些偶像级的管理大师,都以打破顽固的企业文化、绕过企业等级制度、简化企业组织架构、敢于变革并让大象起舞而获得人们的赞誉。
也就是说,从某种意义上讲,最好的企业经理人已经站到了企业本身的对立面上。
形成这一局面的原因显而易见。
企业越来越趋官僚化,而经理人也沾染上了官僚作风,他们看重的是让自己永远连任,近乎根深蒂固地拒绝变化,他们的所作所为不是为了强化市场无形之手的力量,而是排挤甚至抵制市场化。
然而,在当今世界,如八级强风般的市场力量──快速的全球化进程、不断加速的创新能力、残酷无情的市场竞争──让熊彼特(JosephSchumpeter)提出的“创造性毁灭”(creativedestruction)过程愈演愈烈。
雷曼兄弟(LehmanBrothers)和贝尔斯登(BearStearns)这样经营了几十年的老牌公司可以在一夜之间分崩离析,而谷歌(Google)和推特(Twitter)这样的新创企业却能从无到有,一步登天。
现在互联网上流传着一段视频,很好地阐述了这些潮流不可思议的力量:
电台用38年时间才拥有5000万受众群,电视用了13年,而互联网用了4年,iPod用了3年,Facebook仅用了两年。
这样看来,标普500指数(S&P500)只有不到100家成份股是从1957年创立指数以来一直坚持到现在的,也就不足为奇了。
即使管理最好的公司也无法规避市场趋势变化与企业惰性之间的毁灭性碰撞。
《华尔街日报》CEO理事会(WallStreetJournalCEOCouncil)是一个每年召集企业高管探讨一些公益话题的组织,我请理事会成员说出一本对其影响最深的商业书籍,很多人提到了克莱顿•克里斯坦森(ClaytonChristensen)的《创新者的窘境》(TheInnovator'sDilemma)。
那本书记录了一些领先企业如何错失了本行业深层次转型的先机,如计算器(从大型机到个人计算机)、电话(从座机到手机)、摄影(从胶片到数码)和股市(从柜台到网上交易)等;其根源不在于“不好”的管理,而在于长期坚持着原先“好”的管理。
这些企业认真听取消费者意见,仔细研究市场趋势,将资本配置到承诺最大回报的创新项目中;但在此过程中,他们错过了一些吸引新顾客和创造低利润市场的颠覆性创新,与一些引起巨大轰动的产品失之交臂。
精细管理的企业在应对日趋加速的市场变化时所存在的局限性是传统企业管理的弱点之一,而另一个弱点则是,企业起初的存在意义正在不断削弱。
GrangerCollection
通用汽车(GeneralMotors)的阿尔费雷德•斯隆
英国经济学家罗讷德•科斯(RonaldCoase)在1937年出版的《企业的性质》(TheNatureoftheFirm)一书中阐述了企业管理的基本逻辑。
他认为企业之所以存在,是因为有一种他称之为“交易成本”的东西。
当需要完成一项特定工作时,在公开市场临时寻找合适的工作人员或供货商、谈判价格、监督完成情况和保护商业秘密的过程太复杂,成本也过高。
企业在分配劳动力和资本方面可能不如自由市场那么完美,但能够降低交易成本,这足以弥补企业固有的一些弱点。
1991年──那时正值互联网时代的黎明──科斯获得了诺贝尔奖。
从那时起,身处不同大陆、掌握迥异技能、拥有不同利益的人群协作完成复杂工作的能力有了巨大的飞跃。
现在,维护维基百科(Wikipedia)和创建Linux操作系统等复杂的企业任务对企业管理架构的依赖度已经很小,甚至可以完全脱离开来。
因此,一些空想家,如《维基经济学》(Wikinomics)的作者唐•泰普斯科特(DonTapscott)和安东尼•威廉姆斯(AnthonyWilliams),预测未来将出现新的经济组织形态,即所谓的“大规模协作”(masscollaboration)。
他们相信企业的等级制度将会消亡,个体能够实现相互的协作,从而创造“一个新时代,甚至可能是一个黄金时代,一个堪与意大利文艺复兴或古雅典民主政治相提并论的时代。
”
这种言论有些令人眼花缭乱,应该说是夸大其词了。
连最具幻想力的技术爱好者都很难想象通过“大规模协作”方式来制造一架波音787飞机。
不过,大规模协作是无可争辩的大势所趋,而且这种变化正处于不断加速的过程中,交易成本也随之快速下降。
因此,我们在上个世纪学到的关于管理大型企业的一切知识都需要认真地进行再思考。
新的经济组织形态和新的管理学不但是社会发展的需要,也是一个机遇,这将成为我们能否处理好二十一世纪趋势变化所带来的残酷挑战的契机所在。
战略咨询顾问加里•哈默尔(GaryHamel)是管理学再思考的先行者和倡导者,他创建了一个新的管理在线“实验室”,让管理学实践方面的领军人物与思想家们共同合作──这也是大规模协作的一种方式──提出应对现代管理挑战的创新思路。
取代企业的新形态会是什么样子的呢?
对此,连哈默尔也没有答案。
“有一件事在限制着我们,”他承认说,“那就是我们对传统的管理模式极度熟悉,但对于新形态却还尚未谋面。
”
但有一点可以肯定:
新形态的运作模式应该更接近于自由市场,而不是以往的企业运作模式。
它应该敏捷灵活,能快速适应市场变化,在重新配置资源捕捉新机会时头脑冷静,不受感情所左右。
资源配置将是新形态面临的最大挑战之一。
自由市场的魅力在于,从长期来看,它能确保人力资源和资金由具有最高价值的企业所支配。
而在企业唱主角的时代,资源配置的决策都是由现状的既得利益者做出的。
“企业失败的一个最大原因在于,它们把资源过多配置在已知的东西上,而不是具有不确定性的创新项目。
”哈默尔说道。
这就是创新者窘境的核心所在。
克里斯坦森研究过很多倒闭的大企业,它们之所以走向穷途末路,不一定是因为看不到未来的创新趋势,而是因为没有充分地把资源配置在这些创新项目上。
为避免这一问题,管理大笔资金的人应该像风险投资家那样行事,避免企业财务部门的那种工作风格。
他们需要做出许多次的押注行为,而不仅仅是几个较大的创新项目;此外,他们还需要具备一种胆识,即确认此路不通时敢于壮士断腕。
谷歌一直在尝试通过“20%”规则来解决资源配置问题。
公司的每个工程师都允许将20%的时间用在除正常工作职责之外的谷歌相关项目。
谷歌表示,这一政策有助于其研发出更多的创新产品,如谷歌新闻(GoogleNews)等。
由于工程师不需要相互竞争来获取资金,谷歌的这种做法并不具备真正自由市场的基本原则,也还没有自我证明这是一个增加额外利润的有效方法,但确实能让新想法获得一定的关注。
除了资源配置问题之外,管理新形态还面临着一个更大的挑战,即创造一种组织架构来激励和鼓舞员工。
诸多证据显示,在当今社会,组织架构复杂的组织中绝大多数人员对工作都不够投入。
很多人就像热播美剧《办公室》(TheOffice)中的吉姆•哈尔伯特(JimHalpert);吉姆在其中一集中这样说道:
“这只是一份工作……如果要干一辈子这种活儿,我还是干脆撞火车去算了。
”
管理新形态必须将创业者身上更普遍具备的那种激情、创造力和创新精神灌输到员工身上,必须尽可能地将权力和决策责任赋予给组织的基层,而不是集中在高层手中。
传统的官僚化组织架构应该被一种更类似于特别项目小组的机制所取代,这种模式能化零为整,聚拢所需要的人解决某个项目,然后又重新打散,化整为零。
总部位于北卡罗来那州的非上市公司美国SAS软件研究所(SASInstituteInc.)将巨资投入到产品研发以及员工福利上面,从在岗免费医疗,老年护理到按摩治疗,不一而足。
这种做法经常被人称为探索管理新形态的一种尝试举措,公司也因此获得美誉,不但成为创新产品的发源地,也被视为一个适合工作的好地方。
在新形态下,信息的收集必须更广泛,更包罗万象。
宝洁公司(Procter&Gamble)前任首席执行官雷富礼(A.G.Lafley)要求公司从外界汲取新产品的创意,而不是完全搞内部研发,这就属于迈向新方向的一步。
(公司甚至专门有个网址用于提交新想法。
)不过,新的管理形态必须更进一步,建立各种新的机制,充分利用“大众的智慧”,建立反馈循环,让产品和服务能根据获取的新信息持续完善和发展。
改变,创新,适应,所有这些都将成为一种日常的秩序。
二十世纪的企业能否演变为二十一世纪的新型组织?
这并非易事。
“创新者的窘境”不但适用于技术,也适用于管理。
现在是找出答案的时候了,陈旧的管理模式不会再持续很长时间。
你
以为跟老板谈加薪很难?
那去试试说服一个阿富汗老人指认社区里的塔利班(Taliban)分子呢。
SummitEntertainment/EverettCollection
谈判并不仅限于办公室和汽车专卖店。
事实上,一些最善于谈判的人来自军队。
杰夫•维斯(JeffWeiss)对职场和战场的谈判技巧都很熟悉。
作为波士顿VantagePartners咨询公司的合伙人,维斯协助企业和高管处理争端,达成更好的协议。
他每年还花不少时间在西点军校(WestPoint)给新兵培训谈判技巧。
他近十年的相当一部分时间花在战场谈判的课题研究上,分析在敌对国的环境下哪些原则是管用的,哪些则不管用。
培训的目的是让军人在一个不熟悉的国家寻求到盟友,在那种环境下,每一步都必须小心应对,时间至关重要,而内讧往往导致任务失败。
在职场上,开始一份新工作不像打仗那么危机四伏,但也有很多相同的因素在发挥著作用。
维斯说,在新环境中获得成功的关键在于,控制频繁干扰自己的负面情绪,不要认为自己正在犯下大错误。
危险以及由此激发出来的恐惧感会引发一系列容易让人出师不利的自然反应,最常见的就是急于求成、威胁别人,以及过于轻易地放弃重要筹码以化解紧张态势。
也就是说,保持镇定和自信是有好处的。
维斯说,我们中的很多人抱着一个固有观念,认为一个谈判高手必须会威胁别人、能言善辩、虚张声势、大拍桌子,表现得非常强势。
说实话,我看过的谈判高手——无论是30岁的陆军上尉还是40岁的推销员——都认同一个观点:
要实现目标必须有天时地利,这种恰当的时点并不是经常都有的。
下面是维斯根据军中谈判专家的经验提炼出来的一些建议。
1.了解资讯,掌握大局
出发前了解一些具体情况,尤其是其他各方的观点和看法。
也就是说,不要一下子扎进去敲定一个交易,要谦虚,多问问题。
2.发现细节,善于发挥
了解谈判对手观点背后的动机和顾虑,提出多个解决方案,邀请其他各方共同加以完善。
3.寻求真正的认同
避免做出威胁,通过有理有据的辩论把对方争取过来,而不是摆出一副气势汹汹的架势,或者借助暴力手段。
4.首先建立信任
信任是成功的基石,不要试图去“购买”支持,而要逐步建立起互信的关系。
5.关注过程
不要过多关注结果,集中精力进行一个健康而积极的讨论,避免盲目做出反应。
除此之外,你们还有什么想补充的?
如果有的话,欢迎加入讨论。
你经常在工作中与人谈判吗?
你觉得自己是个谈判能手吗?
你的弱点在哪里?
中国大型企业治理的特色
作者:
瑞士洛桑国
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