项目资源管理细则.docx
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项目资源管理细则.docx
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项目资源管理细则
14项目资源管理
调制度。
15项目沟通与信息管理
1按工程进展有计划地进行。
2对信息进行分析与评估,确保信息的真实、准确、完整和安全。
3使用统一、规范的形式或格式提供信息。
4力求文件化。
5尽量使用开放的数据库系统提供数据。
1制订项目信息管理计划;
2收集项目信息;
3管理项目信息;
4分发项目信息;
5根据项目信息评估项目管理成效,调整计划。
1信息管理技术应与信息管理系统相匹配。
2项目信息管理系统应与工程总承包企业的信息管理系统接口。
3信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性。
4信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储。
5信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索。
6信息管理系统有严格的数据安全保证措施。
16项目合同管理
1接收合同文本并检查、确认其完整性和有效性。
2熟悉和研究合同文本,全面了解和明确业主的要求。
3确定项目合同控制目标,制定实施计划和保证措施。
4依据合同变更管理程序对项目合同变更进行管理。
5依据合同约定程序或规定,对合同履行中发生的变更、违约、争端、索赔等事宜进行处理和(或)解决。
6对合同文件进行管理。
7进行合同收尾。
1建立项目合同变更审批制度、程序或规定。
2提出合同变更申请。
3合同变更按规定报项目经理审查、批准;必要时,经工程总承包企业合同管理部门负责人签认。
4合同变更应送业主签认,形成书面文件,作为总承包合同的组成部分。
5当合同项目遇到不可抗力或异常风险时,项目部合同管理人员应根据合同约定和《中华人民共和国合同法》的规定,提出合同当事人应承担的风险责任和处理方案,报项目经理审核,并经工程总承包企业合同管理部门确定后予以实施。
1当事人执行合同规定的解决争端的程序和办法。
2准备并提供合同争端事件的证据和详细报告。
3通过“和解”或“调解”达成协议,解决争端。
4当和解或调解无效时,可按合同约定提交仲裁或诉讼处理。
5当事人应接受并执行最终裁定的结果。
1当事人应承担合同约定的责任和义务,并对合同执行效果承担应负的责任。
2当发包人或第三方违约并造成当事人损失时,合同管理人员应按规定追究违约方的责任,并获得损失的补偿。
3项目部应加强对连带责任风险的预测和控制。
1应执行合同规定的索赔程序和规定。
2在规定时限内向对方发出索赔通知,并提出书面索赔报告和索赔证据。
3对索赔费用和时间的真实性、合理性及正确性进行核定。
4按最终商定或裁定的索赔结果进行处理。
索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。
1明确合同管理人员在合同文件管理中的职责,并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。
2合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。
3制定并执行合同文件的管理制度,保证合同文件不丢失、不损坏、不失密,并方便使用。
4合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作,以满足合同相关方的要求,避免或减少风险损失。
1合同收尾工作应按合同约定的程序、方法和要求进行。
2合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实,完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。
3合同管理人员确认合同约定的“缺限通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时,按规定审批后,及时向业主发出书面通知,要求业主组织核定工程最终结算及签发合同项目“履约证书”(或合同项目验收证书),使合同达到关闭状态。
4试运行结束后,项目部应会同工程总承包企业合同管理部门按规定进行总结评价。
其内容包括:
对合同的订立及实施效果的评价,对合同条件的评价,对合同履行过程及情况的评价以及对合同管理过程的评价。
1项目部及合同管理人员,应按总承包合同的约定,将需要订立的分包合同纳入整体合同管理范围,并要求分包合同管理与总承包合同管理保持协调一致。
2项目部可根据总承包合同规定和需要,订立设计、采购、施工、试运行服务或其他咨询服务分包合同,但不得将整个工程转包。
3对分包合同的管理,应包括对分包项目的招标、评标、谈判和分包合同的订立,以及对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争端处理、终止或收尾结束的全部活动实施监督和控制。
1明确分包合同的管理职责。
2分包招标的准备和实施。
3分包合同订立。
4对分包合同实施监控。
5分包合同变更处理。
6分包合同争端处理。
7分包合同索赔处理。
8分包合同文件管理。
9分包合同收尾。
1设计:
应根据总承包合同的规定和要求,明确设计分包的职责范围,订立设计合同。
协调和监督合同履行,确保设计目标和任务的实现。
2采购:
根据总承包合同的规定和要求,明确采购和服务的范围,订立采购合同。
监督合同的履行,完成项目采购的目标和任务。
3施工:
根据总承包合同的规定和要求,在明确施工和服务的职责范围的基础上,订立施工合同。
监督和协调合同的履行,完成施工的目标和任务。
4其他咨询服务:
根据总承包合同的需要,明确服务的职责范围,签订分包合同或协议。
监督和协调分包合同或协议的履行,完成规定的目标和任务。
5项目部对所有分包合同的管理职责,均应与总承包合同管理职责协调一致。
同时还应履行分包合同约定的由发包方承担的责任和义务,并做好与分包商的配合、协调,提供必要的方便条件。
1项目部应做好分包项目招标的准备工作,内容包括:
1)按总承包合同约定和项目计划要求,制定分包招标计划,落实需要的资源配置。
2)确定招标方式。
3)组织编制招标文件。
4)组建评标、谈判组织。
5)其他有关招标准备工作。
2按计划组织实施招标活动。
主要活动包括:
1)按规定的招标方式发布通告或邀请函。
2)对投标人进行资格预审或审查,确定合格投标人,发售标书。
3)组织标书澄清。
4)接受合格投标人的投标书,并组织开标。
5)组织评标、决标和授标。
6)发出中标通知书。
1订立分包合同应遵循下列原则:
1)合同当事人的法律地位平等。
一方不得将自己的意志强加给另一方。
2)当事人依法享有自愿订立合同的权利,任何单位和个人不得非法干预。
3)当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。
4)当事人行使权利,履行义务应当遵循诚实信用原则。
5)当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德,不得扰乱社会经济秩序,不得损害社会公共利益。
6)分包人不得将分包的全部工程再行转包。
2项目部应按下列要求组织分包合同谈判:
1)明确谈判方针和策略,制定谈判工作计划。
2)按计划要求做好谈判准备工作。
3)明确谈判的主要内容,并按计划组织实施。
3项目部应组织分包合同的评审,确定最终的合同文本,经授权订立分包合同。
4分包合同文件组成及其优先次序应符合下列要求:
1)协议书。
2)中标通知书(或中标函)。
3)专用条件。
4)通用条件。
5)业主要求(如果需要)。
6)投标书和构成合同组成部分的其他文件(包括附件)。
1项目部及合同管理人员,应根据合同约定和《中华人民共和国合同法》的要求,对分包人的合同履行进行监督和管理,并履行自身应尽的责任和义务。
2合同管理人员应对分包合同确定的目标实行跟踪监督和动态管理。
在管理过程中进行分析和预测,及早提出和协调解决影响合同履行的问题,以避免或减少风险。
3合同管理人员在监督分包合同履行过程中,防止由于分包人的过失给发包人造成损失,致使发包人承担连带的责任风险。
1项目部及合同管理人员,应严格按合同变更程序对分包合同的变更实施控制。
应对变更范围、内容及影响程度进行评审和确认并形成书面文件,变更经批准后实施。
2由分包人实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包合同变更。
3经确认和批准的变更应成为分包合同的组成部分。
对于重大变更应按规定向工程总承包企业合同管理部门报告。
1项目部应按分包合同约定程序和方法处理争端事件。
2当事人应努力采用“和解”或“调解”方式解决合同争端。
3当事人应按最终裁定的结果处理分包合同争端事件。
1当事人应执行合同约定的索赔程序和方法,进行真实、合法及合理地索赔。
2索赔通知、证据、报告及裁定结果均应形成书面文件,并纳入合同管理范围。
1项目部应明确合同管理人员对分包合同文件的管理职责。
2分包合同管理人员,应对分包合同履行过程中所产生的信息、文件和资料,进行分析、整理、传送、反馈、保管和归档。
3项目部应对分包人提交的所有文件、图纸和资料进行妥善保存和管理。
1项目部应按分包合同约定程序和要求进行分包合同的收尾。
2合同管理人员应对分包合同约定目标进行核查和验证,当确认已完成缺陷修补并达标时,及时进行分包合同的最终结算和结束分包合同的工作。
3当分包合同结束后应进行总结评价工作,包括对分包合同订立、履行及其相关效果评价。
“国标”规范用词用语说明
规范用词用语说明
1、为规范和区别对待本规范条文用词用语的程度,对于要求严格管理程度不同的用词用语说明如下:
⑴表示很严格,非这样不可的用词:
正面词采用“必须”,反面词采用“严禁”。
⑵表示严格,在正常情况下均应这样做的用词:
正面词采用“应”,反面词采用“不应”或“不得”。
⑶表示允许稍有选择,在条件许可时首先应这样做的用词:
正面词采用“宜”,反面词采用“不宜”。
表示有选择,在一定条件下可以这样做的采用“可”。
2、本规范中指定按其他有关标准、规范执行时,写法为:
“应符合……的规定”或“应按……执行”。
非必须按所指定的标准和规范执行的,写法为“可参照……”。
建设项目工程总承包管理规范
(条文说明)
1总则
“科学化”是指把工程总承包管理作为一门学科。
以系统工程学、控制论和信息论为理论基础,采用赢得值管理技术,对工程总承包项目实施全过程的动态、连续与合理交叉相结合的管理和控制。
“规范化”即标准化。
统一工程总承包项目管理行为和全部活动。
“法制化”即根据国家法律、法规,依法实施工程总承包。
l计划工作的预算费用(BudgetedCostforWorkScheduled-BCWS);
l已完工作的预算费用(BudgetedCostforWorkPerformed-BCWP);
l已完工作的实际费用(ActualCostforWorkPerformed-ACWP)。
其中BCWP即所谓赢得值。
在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值管理技术,可以克服过去进度、费用分开控制的缺点,即当我们发现费用超支时,很难立即知道是由于费用超出预算,还是由于进度提前。
相反,当我们发现费用消耗低于预算时,也很难立即知道是由于费用节省,还是由于进度拖延。
而引入赢得值管理技术即可定量地判断进度、费用的执行效果。
在项目实施过程中,以上三个参数可以形成三条曲线,即BCWS、BCWP、ACWP曲线,如图所示。
图中:
CV=BCWP-ACWP,由于两项参数均以已完工作为计算基准,所以两项参数之差,反映项目进展的费用偏差。
CV=0,表示实际消耗费用与预算费用相符(onbudget);
CV>0,表示实际消耗费用低于预算费用(underbudget);
CV<0,表示实际消耗费用高于预算费用,即超预算(overbudget)。
SV=BCWP-BCWS,由于两项参数均以预算值作为计算基准,所以两者之差,反映项目进展的进度偏差。
SV=0,表示实际进度符合计划进度(onschedule);
SV>0,表示实际进度比计划进度提前(ahead);
SV<0,表示实际进度比计划进度拖后(behind)。
采用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制,还可以根据当前的进度、费用偏差情况,通过原因分析,对趋势进行预测,预测项目结束时的进度、费用情况。
图中:
BAC(budgetatcompletion)-项目完工预算;
EAC(estimateatcompletion)-预测的项目完工估算;
ACV(atcompletionvariance)-预测项目完工时的费用偏差;
ACV=BAC–EAC。
“强制性标准”是指直接涉及工程质量、安全、职业健康及环境保护等方面的工程建设标准强制性条文。
由于我国建设项目组织实施方式正处于改革过程中,一方面要遵守现行工程建设国家标准,另一方面要实现与国际惯例接轨。
本规范编制的原则是在遵守现行工程建设国家标准的基础上,推荐国际上已普遍采用的先进经验。
2术语
1项目的产品或服务对象是工程。
2在一个总体设计或初步设计范围内,由一个或多个单项工程所组成,实行统一核算和管理。
3在一定的约束条件下,以形成固定资产为特定目标。
约束条件:
一是时间约束,即合理的工期目标;二是资源约束,即投资总量等约束;三是质量约束,即特性、功能和标准的约束。
4需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。
即通常要经过项目建议书、可行性研究、评估、决策、勘察、设计、采购、施工、试运行、接收使用等合理有序的过程。
1设计采购施工(EPC)/交钥匙工程总承包,即工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
交钥匙工程总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程。
2设计–施工总承包(D-B),即工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
3其它派生的工程总承包方式,例如设计-采购总承包(E-P)、采购-施工总承包(P-C)等方式。
工程总承包企业按照与业主签订的工程总承包合同,对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作,发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
小型项目的项目管理组织亦可称“项目组”。
1项目启动。
工程总承包合同是项目实施的依据,工程总承包企业应坚持在合同条件下启动项目。
项目启动包括选择和任命项目经理,并在企业的支持下组建项目部。
2项目初始阶段的工作。
项目初始阶段的工作包括研究合同文件,编制项目计划,编制项目协调程序,确定设计数据,确定工作分解结构,召开项目开工会议,开展工艺设计,编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划等。
项目初始阶段的工作实际上是项目的策划工作,工程总承包管理应十分重视项目的策划工作,编制项目计划;项目实施阶段按项目计划组织实施。
3关于设计阶段的划分,根据我国基本建设程序,一般分为初步设计和施工图设计两个阶段。
对于技术复杂而又缺乏设计经验的项目,经主管部门指定按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。
为了实现设计程序和方法与国际接轨,有些工程项目已经采用发达国家的设计程序和方法,设计阶段划分为工艺(方案、概念)设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段。
其深度和设计成品与国内初步设计和施工图设计有所不同。
通常国内工程项目应按初步设计和施工图设计的深度规定进行设计,涉外项目当业主有要求时可按国际惯例进行设计。
9设计、采购、施工、试运行各阶段应合理交叉,是体现工程总承包项目管理的优越性之一,可以大大缩短建设周期,降低工程造价,为业主和总承包企业创造最佳的经济效益。
进行交叉时应注意风险因素,应分析深度交叉带来的机会和威胁的程度,把握机会大于威胁的原则,交叉深度应根据机会大于威胁的程度来确定。
工程总承包企业通常应积累和掌握这方面的经验。
4工程总承包管理的组织
项目部的岗位设置,应满足项目的需要,并明确各岗位的责、权、利和考核标准。
1项目经理的一般职责应在工程总承包企业管理制度中明确规定。
2具体项目中项目经理的职责,应在“项目管理目标责任书”中具体规定和补充。
5项目策划
项目管理计划是工程总承包企业对总承包项目实施管理的重要内部文件,是编制项目实施计划的基础和重要依据。
项目实施计划是对实现项目目标的具体和深化。
对项目的资源配置、费用进度、内外接口、风险管理等制定工作要点和进度控制点。
通常项目实施计划需经过业主的审查和确认,以便业主了解项目实施的计划安排,使业主有计划有准备地配合总承包企业实施项目。
4资源的配置计划是确定完成项目活动所需要的资源(人力、设备、材料、技术、资金等)的种类和需求量。
资源配置计划根据项目工作结构分解编制。
资源的配置对总承包项目的实施起着关键的作用,工程总承包企业应依据项目的目标,为项目合理配备人员、足够的设施和财力等资源,以保证项目按合同要求顺利实施。
5项目沟通的程序和要求,是项目策划工作中的一项重要内容,企业与项目部之间、企业与业主之间、项目部与所有项目干系人之间以及项目部内部的沟通,应在项目策划阶段予以确定,以保证项目实施过程中信息沟通及时和准确。
6项目的风险管理一般有以下步骤:
1风险管理计划的编制;
2风险识别;
3风险的定性分析;
4风险的定量分析;
5风险应对的措施;
6风险的监控。
工程总承包项目的风险管理是项目管理的重要方面。
特别是在项目的策划阶段,企业和项目部都应该给予高度的重视。
6项目设计管理
1提出设备材料采购的请购单及询价技术文件。
2设计负责对制造厂商的报价提出技术评价意见,供采购确定供货厂商。
3参加厂商协调会,参与技术澄清和协商。
4审查确认制造厂商返回的先期确认图纸及最终确认图纸。
5在设备制造过程中,协助采购处理有关设计、技术问题。
6必要时参与关键设备和材料的检验工作。
2原料特性。
3产品标准和要求。
4公用系统及辅助系统条件。
5危险品、三废处理要求。
6指定使用的标准、规范、规程或规定。
7可以利用的工程设施等。
1设计管理联络方式和双方对口负责人。
2业主提供设计所需的现场基础资料和项目设计数据的内容,并明确提供的时间和方式。
3设计中采用非常规做法的内容。
4设计中业主需要审查、认可或批准的内容。
5向业主和施工现场发送设计图纸和文件的要求,列出图纸和文件发送的内容、时间、份数和发送方式,以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。
6推荐备品备件的内容和数量。
7设备、材料请购单的审查范围和审批程序。
8采用的项目设计变更程序,包括变更的类型(用户变更或项目变更)、变更申请以及审批规定等。
第一级:
项目中重大设计技术方案由企业组织评审。
第二级:
项目中综合设计技术方案由项目部组织评审。
第三级:
专业设计技术方案由本专业所在部门组织评审。
1设计与采购的接口关系一般是:
1)设计向采购提出设备材料请购单及询价技术文件,由采购加上商务文件后,汇集成完整的询价文件,由采购发出询价。
2)设计负责对制造厂商的报价提出技术评价意见,供采购确定供货厂商。
3)设计应派员参加厂商协调会,参与技术澄清和协商。
4)由采购负责催交制造厂商返回的先期确认图纸及最终确认图纸,转交设计审查,设计应将审查意见及时返回采购。
5)在设备制造过程中,设计应协助采购处理有关设计、技术问题。
6)设备材料的检验工作由采购负责组织,必要时设计参与关键设备材料的检验。
2设计与施工的接口关系一般是:
1)施工应参与设计可施工性分析,参加设计方案及关键设备吊装方案的研究。
2)项目设计完成后,设计派人向施工人员进行技术交底。
3)根据施工需要提出派遣设计代表的计划,按计划组织设计专业人员到施工现场,解决施工中的问题。
4)在施工过程中由于非设计原因产生的设计变更,应征得设计的同意,由设计人员签认变更通知,并经批准后实施。
5)设计向施工提供项目设计图纸、文件及技术资料。
1初步设计(基础工程设计)的主要依据:
1)项目前期工作的批准文件。
2)项目合同。
3)拟采用的标准规范。
4)业主及相关方的其他意见和要求。
5)项目实施计划和设计计划。
6)工程设计统一规定。
7)工程总承包企业内部相关规定和成功的技术积累。
3施工图设计(详细工程设计)的主要依据:
1)批准的初步设计文件。
2)项目合同。
3)拟采用的标准规范。
4)业主及相关方的其他意见和要求。
5)内部评审意见。
6)项目实施计划和设计计划。
7)供货商图纸和资料。
8)工程设计统一规定。
9)工程总承包企业内部相关规定和成功的技术积累。
1根据项目要求或业主指示,提出设计变更的处理方案。
2设计变更提出后,对费用和进度的影响进行评价,经设计经理审核后报项目经理批准。
3评估设计变更在技术上的可行性、安全性及适用性。
4说明执行变更对履约产生的有利和(或)不利影响。
5对业主指令的设计变更在技术上的可行性、安全性及适用性问题进行评估。
6执行经合同双方签认的设计变更。
限额设计的基本程序是:
1将项目控制估算按照项目工作分解结构,对各专业的设计工程量和工程费用进行分解,编制“限额设计投资及工程量表”,确定控制基准。
2设计专业负责人根据各专业特点编制“各设计专业投资核算点表”,确定各设计专业投资控制点的计划完成时间。
3设计人员根据控制基准开展限额设计。
在设计过程中,费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算,比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用与限额设计费用的偏差,并分析偏差原因。
如实际设计工程量超过限额设计的工程量,应尽量通过优化设计加以解决;如确要超过,设计专业负责人需编制详细的限额设计工程量变更报告,说明原因,费用控制工程师估算发生的费用并由控制经理审核确认。
4编写限额设计费用分析报告
1竣工图。
2设计变更文件。
3操作手册。
4修正后的核定估算。
5其它设计资料、说明文件等。
7项目采购管理
1有能力满足产品质量要求。
主要包括:
设施、装备、机具的能力、生产和管理人员的素质及其合理配备。
2有完整并已付诸实施的质量管理体系。
3有良好的商业信誉、资信情况和财务状况。
4有能力保证按合同要求准时交货。
5类似产品具有成功的供货及使用业绩。
4.工程总承包企业应制定采购管理程序和制度,包括采购管理手册,供货商评审管理规定,采买、催交、检验、运输管理规定,采购作业标准和程序等。
5.采购一般具有采买、催交、检验、运输管理、仓库管理、综合管理等职能。
可设立采购经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输工程师、仓库管理员等岗位。
项目采购作业标准和程序规定,应根据企业的有关规定并结合项目的实际情况进行编制。
催交工作的要点就是要及时地发现供货进度已出现的或潜在的问题,及时报告,督促供货商采取必要的补救措施,或采取有效的财务控制和其它控制措施,努力防止进度拖延和费用超支。
一旦某一订单出现供货进度拖延,通过必要的协调手段和控制措施,将由此引起的对项目进度的影响控制在最小的范围内。
检验工作应从原材料进货开始,包括材料检验、工序检验、中间控制点检验和中间产品试验、强度试验、致密性试验、整机试验、表面处理检验直至运输包装检验以及商检等全过程或其中的部分环节。
做好超限设备的运输工作要注意以下几点:
1从供货商获取准确的运输包装图、装载图、运输要求等资料。
2编制完整准确的委
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