世界五百强企业专业结构化面试标准流程.docx
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世界五百强企业专业结构化面试标准流程
世界五百强公司专业构造化面试原则流程
作为人事部门工作人员,在面试应聘者时候,要准备一套实用性较强构造化面试系统。
使用一套相似原则,可以在应聘者之间作一种明显比较。
东方诚信培训公司梁冰总经理在职业经理人活动营中,为人事经理及人事部门工作人员支了一招。
面试过程是由开始、结束、以及中间能力评估三个某些构成,从而形成一套完整招聘方式。
面试开始某些不容忽视,要选取恰本地点,有一种好开场白,缓和一下面试氛围。
负责面试人员可以先作一下自我简介,然后相应聘者表达感谢,要体现得热忱、友善,避免给应聘者导致过度紧张,再由寒喧逐渐转入正题。
在公司中,对于招聘普通员工(除高层管理者外),普通都需考察应聘者沟通与说服力;人际关系及团队合伙技巧;动机与价值观;专业技术知识与技能。
这便是面试中间环节,也是最重要一种环节。
口头沟通能力,就是评价应聘者语言沟通能力,通过与应聘者交谈,便可做出大概评估,可分为出众、可接受、不可接受三种评价原则。
如果要招聘营销人员,则可以用角色扮演方式,来考察应聘者说服力。
作为一种项目负责人,就必要要具备推理、解决问题、团队合伙等技能。
“告诉我你所负责最复杂或最具备挑战性项目,并对项目进行简朴描述。
你在项目中所担任什么职位?
”“请讲述一种你解决过最复杂问题。
”此类实用问题,有助于对项目负责人进行考察。
“请简述你在学校及毕业后重要业绩。
”“描述你所发展最有创造力思想”等问题,则可以相应聘者动机及创新能力有所理解。
在面试结束后,要问应聘者与否尚有别问题,并告诉她(她)立即可以得到面试成果,最后不要忘掉相应聘者表达再次感谢。
有效招聘面试技巧
(1)
当代公司徵聘与甄选员工办法探讨
有一位管理学家曾经这样说:
“要理解一所公司,必先理解其中人。
”换句话说,有如何人,就有如何公司。
这个道理不难明白,公司是由人构成和管理,它自身虽然没有生命,但其架构及系统之中却布满着各式各样人,和由那些人所设计工作、所想出意念、所颁布政策、所订立规则、所制成产品和所提供服务。
研究公司行为管理及心理学家发现,本来有不少公司发展过程,是与生物发展过程有相似之处,它们会经历四个阶段:
初生、发展、成熟、衰退。
有些较为幸运公司,也许在进入衰退阶段之前掌握了某些重新发展机会,而再一次进入发展阶段,公司因而能历久不衰。
知名例子有美国兰克施乐公司(RankXerox),它在五十年代创造影印机之后,公司有突破性发展,业务状况在五十及六十年代极为骄人,傲视美国公司界。
在发展了一段时间之后公司产品发展开始稳定了下来,市场也逐渐浮现饱和,加上日我司激烈竞争,施乐在七十年代业务体现开始渐走下坡,本来超凡品质形象,一下子变成了代表不思进取公司典型,被管理界认定必会慢慢步向衰败。
正在千钧一发之际,施乐起用了新高层管理人员,她总结了当时形势,以为公司内人价值取向,并非放在服务客户,及为客户提供优良品质产品和服务之上,公司中人依然留恋过去光辉岁月,忽视了有断学习和时刻改进重要性,整个公司因而堕入了慢性自杀而不自知境况中,为了令公司重生,施乐做了重整机构服务文化艰巨工作,通过八年努力,公司才干走回正轨,重新生产出某些为市场接受产品,堪与日本影印机生产商匹敌,脱离了公司衰败阶段。
从上述例子可以看见,公司发展过程,是与人生长过程有雷同之处。
人类生长要通过初生、成熟、稳定及死亡几种阶段,身体每天都进行新陈代谢工作,来保持人生命及健康。
若新陈代谢不协调,人健康便会浮现问题。
在新陈代谢过程中,血液担当着一种十分吃重角色,负责输送氧分给身体各组织,并同步收集废物,送往肺、肾及皮肤等器官,然后排泄出体外。
在一所公司之内,资金、机器及设备相等于人体中骨骼、肌肉及各组织器官,而管理者及所有工作人员,便是公司中血液,负责营运及操作公司内各个部门,让“化学作用”产生为公司出谋献策,运用各样资源来达到目的。
一间人才局限性公司,与一种贫血身躯同样,是没办法承担沉重工作;在四肢乏力状况下她只能有限度地体现自已才干。
若状况恶化下去,她健康会受严重影响,寿命也许会缩短。
一种贫血人除了要对付引致贫血病源外,没有好好地滋补身体,或是进行输血,才干增进身体健康。
犹如公司而言,滋补相等于培训及发呈既有员工,输血即是从外间招揽人才,以补充自身局限性。
滋补身体可以说是一项长远投资并且着重打好基本,因而绝相应当做,但缺陷就是欲速不达,需要长时间才干见效,拔苗助长只会令问题恶化。
同样,进行输血亦有利弊。
利处在于节约时间,弊处则是也许会由于血型不同,或新血具有毒素,而引起身体组织排斥及不适,到头来麻烦更多。
因而,在输血给病人之前,医护人员定会进行检查、化验血液及消毒工具,然后才可行事。
如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合,由于公司在罗致人才时,为了避免取录不适合应徵者,普通都会在聘任前先行测试或评量她们。
若招聘决定失误,让不适合人进入公司,她不但无法贡献自己,还会影响公司本来人,间接及直接地打击公司体现,与补充新血增进新陈代谢意愿相连。
因而,要有效地挑选人才,便成为了公司中管理者一种重要课题。
香港人事管理学会(HongKongLimstituteofPersonnelManagement)在调查香港名大小公司人事管理状况。
调查报告中资料显示,现时香港管理者,百分之九十三在招聘人才时,着重使用面谈办法。
其她测试及评量办法,如评量中心、个性测验、智力测验等,仍未被广泛应用。
不少人也许会有一种印象:
既然招聘面谈管理者,普遍地采用,它一定比其她办法有效。
在过去六十年,工业心理学调查研究发现,上述结论与事实不符。
某些没有通过仔细策划及安排招聘面谈,其平均预测效度,只有约0.14。
(下表列出了不同办法预测效度)不同办法预测效度(附录载有较详尽解释)
老式招聘面谈0.14
性向测量0.22-0.33
评量中心0.25-0.43
工作模仿测验0.24-0.54
预测效度越低,意味挑选错误机会越大。
显而易见,普通招聘面谈,在挑选人才工作上,存在着不少问题。
第一,错误挑选令管理者费时失事,到头来仍不能解决人才问题。
第二,招聘成本也白白赔掉,令公司财政雪上加霜。
第三,应徵者条件未被精确地评量,失去了有效地体现自己机会。
为了进一步理解老式招聘面谈为什么会这样没有效用,心理学家进行了进一步研究,发现了某些面谈陷阱,并且针对性地发展出某些新招聘面谈办法,来补救老式面谈办法局限性。
新面谈办法中,其中一种为“行为描述式面谈”,其平均预测效度高达0.4。
这样一来,“输血错误”机会便大大地减少了;公司自能更有把握地进行有效新陈代谢作用,它健康也因得到保证。
本稿目,是在向各前线管理者简介“行为描述式”招聘面谈设计及进行过程,阐明其用法及限制,并且引用实例来印证其成效。
管理者在掌握及运用这个面谈办法之后,便能用更少时间、更低成本,及更精确地招聘适合公司人才,从而引进新养分,补充公司局限性,来增进公司发展及更新。
有效招聘面试技巧
(2)
徵聘前准备工作----职务分析及订定职务规定
在管理者心中,招聘员工加入公司,是机构新陈代谢和成长一种必通过程。
在招聘过程中,管理者目的,重要是挑选适当才,来为公司有效地工作。
职位可以是既有,也也许是新增长。
但无论如何,这些需要人来做工作,对公司来说不会是可有可无,也不会是随意如何做也可以工作。
简而言之,管理者对公司内每一项工作或每一位岗位,均有是有预设目的,及有一定体现盼望。
因而,管理者在挑选应徵者时,心目中固然早有某些要她担当工作岗位,以及盼望她在将来工作体现水平,否则,管理者便会无所适从,不懂得应挑选些什么人,才干将工作做得令人满意。
事实上,要清晰并且精确地懂得一份工作规定,并非是一件容易事情,由于不同工作有不同规定,公司内有不同部门、不同职级、不同工种及不同环境。
相似工作岗位,都会因客观条件变化,而产生不同工作范畴,体现水平,及产出原则。
这三个来自工作项目,可统称之为详细工作规定(JobRequirements)。
若管理者未能掌握岗位工作规定,那么她在招聘过程中,便不能挑选人来配合工作,而往往转变为挑选人来满足她自己抱负或盼望。
外国有某些调查显示,某些管理人喜欢聘任大学毕业生,但其实在那些工作岗位中,有百分之六十五工作内容,是可以由某些没有大学毕业资格员工容易胜任。
此外,若不同管理者对相似工作岗位,有不同工作规定话,她们在招聘面谈过程中,便会询问应徵者不同范畴,到头来也许弄至彼此不能互相比较地步。
因而,管理及工业心理学家一致批准,管理者必要在进行招聘面谈前,先行掌握一份清晰和详细工作规定清单,然后才按不同工作岗位状况,来草拟有关问题,这们才干有效地与应徵者讲通,巨细无遗地评量她工作能力、工作态度及工作体现。
协助管理者清晰及精确地定出工作规定办法有诸各种,其中最普遍应用工作分析办法有五种,它们是:
一、工作体现法(JobPerformance);二、实地观测法(Observation);三、面谈法(Interview);四、核心事件法(CriticalIncidents);五、问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。
五种工作分析办法各有其优缺陷,在不同应用上各擅胜长。
有效招聘面试技巧(3)
讲题:
面试前工作——准备及拟定问题
完毕工作分析之后,管理者对一种工作岗位,便会有充分理解,特别较全面地掌握那工作岗位工作规定,这在挑选应徵者过程中起着巨大作用。
回忆第二章所描述十三种面谈陷阱,重要成因是管理者心中没有什么客观地予以评价,“各花入各眼”状况自然会浮现,招聘面谈精确性,亦因而被拖垮。
相对于普通招聘面谈而言,行为描述式招聘面谈,为管理者提供了一种系统,有条不紊地一步一步引领着管理者,将繁琐工作岗位,像拆洋葱般一层层地撕开,将工作基本原铺陈出来,让管理者拥有了透视眼,以工作行为做手术刀,逐点剖析应徵者行为特性,仔细地检查她们在从前工作中体现,来系统化地预测她在将来工作上体现,因而大大提高了成功把握。
当前,咱们已经懂得工作分析办法,它为行为描述式招聘面谈打下也一种坚实基本,管理者可踏着这片基石,进一步针对性草拟面谈中问题。
良好问题尤如探热针,它可以使应徵者把某些往日发生事例,清晰地铺陈在管理者面前,让她如穿过时光隧道同样,目睹当时状况,继而依照这些曾经浮现行为,来推测应徵者日后在工作上体现。
这样,整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来行为”原则了。
固然,不良问题则完全没有上述成效,它反而会误道管理者,好像放了催泪弹般,令人眼花缭乱,花了精神还是看不清晰,正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Garbagein,garbqgeout)。
故此,草拟良好问题是进行招聘面谈前一种重要环节。
但是,如果管理者在工作分析过程做足功夫,收集了丰富核心事件,她在草拟问题时便易如反掌了。
草拟行为描述式招聘面谈问题过程,可分为五个环节,简略地综合如下:
一、决定需要预测是应徵者最佳工作体现,还是常态工作体现。
二、选取评量办法。
三、草拟发问范畴及刺探问题。
四、若应徵者、刚走出校门,欠缺工作经验,需草拟另某些问题来评量她们。
五、将问题分类,在面谈时逐题发问。
管理者只要依照上述几种环节,必然可以准备一套良好问题,来评量及证明应徵者工作能力。
此外,由于不同工作岗位有与别不同工作分析,因而详细问题亦会有所不同,与普通招聘面谈状况迥异,也是行为描述式招聘面谈特色。
坊间招聘面谈手册及培训班,较难为不同岗位,个别准备材料,因而尽管应徵者参照了这些资料,也不容易在事前准备答案,她们唯有说刚刚过去工作经验,加上临场反映,在成竹在胸管理者面前,坦白回答关于其过去行为问题。
在下面,咱们会分别阐明每一种环节办法及要点,并辅以从前使用过工作岗位为例子,来协助管理者掌握草拟问题技巧。
第一步:
预测最佳体现还是常态体现
应徵者在过去及日后工作体现,可以被区别成“最佳体现”及“常态体现”两类;管理者在评量不同体现范畴时,应使用不同办法,才干有效获得可靠资料,因而管理者首要工作,便是将一种工作岗位所规定最佳体现及常态体现,清晰及精确地分开来。
最佳体现是指应徵者体现极限水平,即是她能做到最佳是什么水平,下面列出某些详细最佳工作体现例子:
一、最快打字速度:
每分钟七十二个字
二、最快点钞速度:
每分钟一百万元
三、最快奔跑速度:
每百公尺九秒八
四、最长持续工作时间:
四十八小时
五、TOEFL最高得分:
五百六十分
六、最快书写速度:
一小时三千二百字
七、最高产品质量:
一万件中有一件次货
常态体现是指应徵者在普通状况下体现水平,即是在正常状态下,她会做到什么水平,下面亦有某些详细常态工作体现例子:
一、寻常与人打扫呼办法:
点头、微笑
二、寻常接待客人行为:
鞠躬、问安、请客人坐下
三、每天上班习惯:
十分钟前到达、吃早餐、看报纸
四、寻常接电话行为:
说出自己姓名、等对方回话
五、寻常对客行为:
面无表情、沉默不语
六、寻常点钞速度:
每分钟二万元正
七、寻常打字速度:
每分钟三十字
在管理者眼中,应徵者最佳体现与常态体现都是重要,但两者也有分别。
举例而言,除了面部肌肉痉攀人外,差不多每一种人在待客时,面间最佳体现均有是可人微笑。
(在拍团队照片时,不是每人均有是那么笑容可掬吗?
)但在平日普通状况下,体现却不同。
有人眉头深锁,有人较易动怒,也有人经常保持笑容,不是每人都乐意随时露出这宝贵笑脸。
此外,两者在工作中起作用也不同。
普通而言,最佳体现多与技术性及知识性工作规定关于,而常态体现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等关于。
为了清晰辨别两种体现范畴,下表综合了某些例子。
在招聘面谈过程中,管理者毋须用问答形式来评量应徵者最佳体现,由于应徵者本人也未必懂得自己体现极限水平,无从精确地回答管理者。
尽管懂得,也也许会夸大其词。
此外,技术性及知识性工作规定,可选取用其她更有效办法来进行评量,不需挥霍面谈时间。
管理者应在面谈过程中,集中查询值得常态体现范畴,用各式各样刺探性问题,来让应徵者描述她在从前工作与人相处工作习惯、工作态度等工作体现维度。
总括而言,管理者在草拟面谈问题时第一项工作,是详细地分析工作岗位工作体现维度,将与最佳表既关于技术性及时性知识性范畴,和常态体现范畴清晰地分开,成为两种用不同办法来评量工作规定。
最佳体现常态体现
一、技术性工作规定:
输入电脑
操作计算机
点算货品
核对文字
装配零件
一、与人相处工作规定:
与人接触沟通
互换意见、立场
共同解决问题、作决定
参加会议、讨论
二、知识性工作规定:
算术运算
字词辩认
二、工作习惯:
工作筹划办法
工作组织及控制
报告、谋求协助
-
三、工作态度:
礼貌、形象
积极性、积极性
按照期限工作
廉洁
有效招聘面试技巧(4)
第二步:
选取评量办法
管理者要精确地评量应徵者工作能力,需要按照某些准则来选取有效办法,它们涉及:
一、先辨别最佳体现与常态体现。
二、决定两类体现相对重要性。
在评量常态体现方面,招聘面谈不失为一种有效办法,但它却不能好好地评量应徵者最佳体现。
为了弥补这个缺口,工业心理学家发展了某些其她办法,来补招聘面谈局限性。
这些可用来评量最佳体现办法是:
一、性向及能力测验(Aptitudes&AbilityTests):
语文能力、算术能力、操作能力、辨别能力、阅读能力、听写能力……
二、工作模仿练习(JobSimulationExercises):
辨别工作缓急轻重、订工作筹划、书写信件、答覆查询、审核工作项目……
以上两种辅助评量办法,可以协助管理者较为客观地评量应徵者最佳体现,但显而易见,要运用这些办法,必要有额外资源。
这些额外资源,涉及在面谈前预留时间,进行测验或练习;准备进行测验或练习地方及工具;培训人检查及评分;及在事前发展那些测验及练习,或向外间公司购买适当工具。
如以接待员一职为例,管理者可在招聘面谈前,先行安排一种能力测验,来评估应徵者下列技术性工作能力:
一、广东话及英语基本发音。
二、打字速度。
三、聆听不同口音精确性。
四、核对文字速度。
管理者可以安排符合基本条件应徵者,一组一组地接受能力测验,通过了测验应徵者才予以招聘面谈,来进一步评量常态体现。
有些管理者或许会先行评量应徵者工作习惯及工作态度,筛选出符合规定人,才评量其技术性及知识性工作能力,挑出其中最佳才聘任;倘若没有人可通过第二关,公司便提供职前培训,来协助应徵者获得足够技术性及知识性体现水平。
固然,奉行这个程序公司,它们会以为应徵者常态体现范畴,较其她工作规定重要,因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。
保险公司挑选员工,以耐性坚忍为先决条件,而把保险知识留在培训课程中训练,便是一例。
总括而言,管理者在草拟招聘面谈之前,要将最佳体现及常态体现分开,然后依照自身对不同工作岗位规定,及公司能提供资源,来选取评量办法,决定评量程序,及组织评量工作。
第三步:
草拟发问范畴及刺探问题
在面谈中适当提问,可以协助管理者进一步理解应徵者常态体现。
常态体现维度中,普通包括数项核心事件,详细地反映了某些有效及无效工作行为。
管理者可依照这些行为描述式工作体现,发出有关发问范畴,以及更具针对性刺探问题来评量应徵者。
发问范畴重要环绕着工作岗位重点规定。
刺探问题作用,是规定应徵者在重点规定内,细致描述她详细行为,以及那些行为带来后果及成败。
举一种例子,推销员其中一项重点工作规定,是与新客户建立关系。
在这个工作体现给度内,其中一落千丈项核心事件,描述了推销在初次约见一名客户时该名客户下忙碌地指引下属工作,她不大理睬推销员。
这是推销员面对一大难题,于是她有耐用性地等待,直至客户半途小休时,她才有机会交谈。
由于推销员看了整个工作程序,她推销建议符合客户需要,成果顺利地达到了一项小交易,与客户建立了良好合伙关系。
基于上述核心事件,咱们可以得到一种发问范畴:
“请你告诉我,在过去半年内,你在接触新客户时,曾遇上那一种你以为是最难应付困难?
”
有了发问范畴之后,管理者便可以想出某些有关刺探问题,来规定应徵者描述她有关行为。
这些现时探问题涉及:
一、你在该次推销过程中,遇到什么困阻?
二、那么,你说了些什么?
三、你做了些什么来克服困阻?
刺探问题与寻常谈话问题有明显不同。
下图列出了四类问题性质,可让管理者作为参照。
-开放式
封闭式
谋求事实
谋求感觉
甲类问题--开放式/谋求事实:
“你今天早餐吃了些什么?
”
乙类问题--封闭式/谋求事实:
“你今天有无吃早餐?
”
丙类问题--开放式/谋求感觉:
“你觉得早餐应吃些什么才算健康?
”
丁类问题--封闭式/谋求感觉:
“你以为今天早餐好吃吗?
”
刺探式问题重要是甲类问题。
开放式发问,容许应徵者发挥,但也必要环绕事实来描述,才符合行为描述式面谈规定。
管理者在草拟问题时,可参照上图问题分类,减少使用乙、丙及丁类问题。
要完全掌握草拟问题技巧,管理者还必要多作尝试。
有效招聘面试技巧(5)
第四步为没有工作经验应徵者准备问题
在寻常招聘工作中,管理者有时需考虑聘任某些没有有关工作经验,甚至刚毕业应徵者。
若按照前述办法来刺探这些新进之士,她们无论如何搜索枯肠,也是不能答出个因此然。
例如不少公司,聘任中五毕业生来担任初级推销员工作,那么管理者应如何发问,才干有效地评量她们呢?
一方面,咱们还是列出推销员重点工作体现维度,及其中有关核心事件,然后加上一种环节,将核心事件背后精神概括出来。
例如在“与新客户建立关系”一项中,那核心事件背后精神,在于推销员锲而不舍,有耐心地等待客户休息,加上从观测中理解客户需要,来与客户建立关系。
据此,发问范畴可变化成:
“咱们每人都曾经与人产生误解,对方不明白我拉某些做法作用及因素。
请告诉我一件此类的确不容易解决事情。
”
有关刺探问题可以涉及:
一、你在阐明过程中,遇上什么困难?
二、你做了些什么,来增进双方理解?
三、你现时与她关系如何?
这样一变化,那些没有有关工作经验应徵者,也可从寻常生活中,取出实例来,为管理者描述其中详细状况。
固然,生活与工作是不尽相似,最抱负还是规定应徵者描述工作上行为,但是这招“移形换影”仍是符合以过去时行为预测将来行为原则,只是行为背景有点不同,以致预测精确略打折扣而已。
第五步:
将问题分类,构成一种模式
草拟面谈问题最后一种环节,是将不同问题分类,构成一种系统,编排好问题顺序。
由于不同体现维度中,包括变化万千核心事件,因而而发展出来发问范畴及刺探问题,也会牵涉不同层面,也许形成了杂乱无章状况。
管理者若随意发问,应徵者或会被弄至晕头转向,不同有承先启后秩序感。
为了好发组织问题,管理者可用下列四个方式来将问题分类。
一、近期直接工作经验
二、与工作关于工作经验
三、教诲经验
四、与工作关于人际关系经验
管理者将问题清晰地分类后,还要组织发问程序。
管理者要特别留意,她必要予以每名应徵者,相似正面及负面发问范畴数量。
如果你规定张三讲述她曾如何解决一次最丢脸事(负面),如何和一名最难相处同事周旋(也是负面),及近来一次给上司褒奖因素(正面),便也向李四提问时,保持这二对一负正比例,才干保证管理者相应徵者评价,不受题目类型影响。
如下是一种例子:
管理者询问甲君下列问题:
一、近来曾如何解决一名刁难客户?
二、如何排解近来一次同事间纠纷?
三、上次工作危机发生前因后果?
管理者询问乙君下列问题:
一、昨日发生了什么?
二、上周三如何会见第一名客户?
显而易见,甲君在解答问题时遇上之困难,比乙君大得多,若两人能力相差不远,乙君大有也许获得较高分。
管理者只需在组织问题时留意这一点,她是可以容易地避免这个人为错误。
综上所述,管理者必要将问题分类,按四个模式组织问题,在面谈过程中,相应徵者一视同仁,询问相似数量正面及负面发问范畴,以保证评量公平,及可将不同人得分比较。
有些管理者心中也许有一种疑问:
应徵者在回答时会虚构事件吗?
管理者在使用上述面谈办法时,可避免发问某些内容含糊问题,和因而而引来模棱两可答案。
面对行为描述式问题,应徵者必要谈及她从前经历而非想象她会如何做。
这样,应徵者是难以杜撰某些事件来瞒骗管理人,由于总是环绕过去发生过事件,种类极为多样化,如过去三个月内遇到最难应付客人,近来一次与上司争论工作状况,春节前一天在公司内发生事,上次工业意外发生后采用办法……。
除非应徵者有暂时编话剧天才,她实在难以预先虚构故事,,令管理者相信。
并且,若一种人没有真实经历,她不久便会露出马脚,有“我会……”,而非“我曾经……”来回答问题。
综上所述,管理者在发问了详细行为描述式问题后,她应细心聆听应徵者答案,及观测她行为反映,这样便能有把握地判断应徵者答案,及观测她行为反映,这样便能有把握地判断应徵者是还说真话,还是在大话西游!
有效招聘面试技巧(6)
面谈前准备
在面谈前准备阶段,管理者重要工作,是设法令自己及应徵者放松。
显而易见,两名陌生人互不相识,开始接触时难免要花某些时间来适应对方,心理压力自然比寻常时大。
应徵者投函应徵,她固然但愿有被取录机会,为了要体现得最佳,她必然会较为刻意地打
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