让战略活起来战略目标分解培训.ppt
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让战略活起来战略目标分解培训,主讲内容,前言,本次学习目标,了解战略目标分解的基本前提、组织机构,学会系统解决战略目标分解难题;理解并掌握战略目标分解的维度及原则;掌握战略目标分解的方法、流程,学会战略目标分解;掌握战略目标分解的保障体系构建技巧;了解战略目标分解中的一般陷阱及规避策略。
前言,主讲内容,目录,世界上最远的距离,是从头到脚;世界上最难的管理,是从战略到动作!
1、为什么进行战略目标分解?
1.1、为什么进行战略目标分解?
“人们通常错误地认为,只要制定正确的战略就可以超越竞争对手。
实际上,在竞争中战略的作用还不到一半。
在大多数情况下,真正的问题不是战略不好,而是执行不力。
”财富杂志的封面故事,超过72%的CEO认为成功执行商业战略远比制定战略要难得多。
战略目标分解,盯人:
战略目标分解是将战略与组织和个体联系在一起的关键一环,没有战略目标分解,就没有战略的实施与成功!
1、为什么进行战略目标分解?
1.1、为什么进行战略目标分解?
怎样保证包不丢?
北京奥运会惊艳背后!
战略目标分解,很久以前,人们坚信,火箭是不可能被送到太空的。
分级火箭的设计思想启示我们:
学会把目标分解开来,化整为零,变成一个个容易实现的小目标,然后将其各个击破。
这不失为一个实现终极目标的有效方法。
方向:
战略目标分解是将庞大的战略化整为零,为组织和员工的成长提供方向与动力!
1、为什么进行战略目标分解?
1.1、为什么进行战略目标分解?
战略目标分解,方向:
战略目标分解是将庞大的战略化整为零,为组织和员工的成长提供方向与动力!
人们怎么也不会相信,那个小小的矮个子会成为冠军,但他的确成了一名冠军,他凭智慧取胜!
心理学家得出了这样的结论:
当人们的行动有了明确目标,并能把自己的行动与目标不断地加以对照,进而清楚地知道自己的行进速度和与目标之间的距离时,人们行动的动机就会得到维持和加强,就会自觉地克服一切困难,努力达到目标。
1、为什么进行战略目标分解?
1.1、为什么进行战略目标分解?
战略目标分解,1.2、战略目标分解为啥难?
1、战略目标分解难的三大根源,战略目标分解是企业战略管理中最常见也最容易出现问题的管理环节。
在管理中,战略目标之所以分解难,存在三大问题:
战略目标分解难,2.1、战略目标分解难的三大根源客体不对,战略目标分解分解的不仅仅是战略目标,而是以战略为核心的战略实施与控制的方法,目标只是表向。
1.2、战略目标分解为啥难?
目标,战略目标分解难,2.2、战略目标分解难的三大根源主体不对,1.2、战略目标分解为啥难?
战略目标的分解者不仅仅是战略规划部门,而是以董事会为核心的全员参与的过程,战略规划部门只是组织者。
董事会,经营层及业务单位领导,工作组单位领导,团队领导,规划和财务部门,提出年度目标期望水平规划和财务部门作为顾问充分利用质询有关目标的假设与部门领导就挑战目标达成共识在目标设定流程中投入较长时间,为各个上级提供业务展望交流总经理的期望目标,并将其转化为一套关键业绩指标目标在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标如果意见不一应提供清楚的理由请求上级支持实现设定的目标与各个上级就挑战目标达成共识l,向董事会及总经理提供有关公司总体业绩展望的意见(如:
宏观经济、内部业绩)就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见控制、提供和证实财务信息管理整个目标设定流程,战略目标分解难,2.3、战略目标分解难的三大根源方法不对,1.2、战略目标分解为啥难?
战略目标分解的方法不仅仅是数字的增减,而是以经营计划为核心的战略沟通过程。
数字增减只是结果。
战略目标分解难,主讲内容,目录,如何进行战略目标分解,目录,2.1、战略目标分解的两大基本前提,1、如何进行战略目标分解?
战略目标分解是对战略的细化与分解,需要具备两大基本前提:
清晰的战略规划及经营目标;二是明晰的组织结构及运营方式。
战略不清晰则目标难确定,组织结构不明确,则战略难分解!
两大基本前提,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,战略管理既是科学又是艺术,受外部环境、管理水平和企业发展的限制,中国企业的战略管理在当前突出表现为三大缺陷:
一是战略决策的随意化;二是战略体系的目标化;三是战略实施的放任化!
三大缺陷导致大部分企业的战略规划及经营目标不明确!
1、中国企业战略管理的三大缺陷,战略规划及经营目标不清晰,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,2、战略决策随意化,企业的战略决策随意化表现为两个方面,一个是“拍脑袋决策”;二是“科学推理”,这两者都不是战略决策的正确方法!
战略就是拍脑袋,战略就是数据推算,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,企业的战略决策不是随意的,而是一个逻辑的思考的过程,拍脑袋决策制订不出清晰的企业战略,同样科学的推算也算不出企业战略。
企业战略决策既要拍脑袋又要科学推理,是拍脑袋和科学推理的统一!
2、战略决策是一个逻辑思考的过程!
2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,与企业的战略决策过程相对应,企业战略决策应包括以下关键内容:
2、战略决策是一个逻辑思考的过程!
2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,企业战略不仅是企业目标,而是一个由使命、愿景、业务战略和职能战略组成的一个相互支撑的体系!
3、企业战略体系目标化,使命愿景价值观,业务战略,职能战略,远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇,业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应,发展何种产品,在哪个市场,哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,企业战略规划的关键内容:
3、企业战略是一个相互支撑的体系,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,业务单元战略规划的关键内容:
3、企业战略是一个相互支撑的体系,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,企业战略实施是一个不断调整的过程!
4、企业战略实施放任化,2.1.2、明晰组织结构及运营方式,1、组织是战略的传导系统,战略是电,组织是网,没有组织,战略就完蛋!
战略决定组织,组织传承战略!
牟其中:
从“天上飞”到“狱里蹲”“牟其中的心太大了,他妄想在理论和实践上同时成为出类拔萃之辈!
这样,他就不自觉地将自己推向了一个孤独而又苍凉的绝境。
”,2、构建组织系统的五大关键任务,2.1.1、明晰组织结构及运营方式,3、明晰的组织结构判断标准,2.1.1、明晰组织结构及运营方式,企业的组织结构及运营方式是否明确,我们通常会依据“一书两图两机制”来进行判断!
岗位说明书,组织系统图,职位系统图,董事会运行机制,组织运行机制,3、明晰的组织结构判断标准,2.1.1、明晰组织结构及运营方式,一书岗位说明书,岗位说明书是岗位职责的书面反映,明确了某岗位的工作职责、任职资格、权限界定等。
岗位说明书是对战略目标进行分解的内容依据。
岗位基本信息部分:
包括岗位名称、岗位编号、所在部门、岗位定员、直接上级、所辖人数、直接下级,工作内容部分:
包括本职、职责概述和工作任务三项。
其中本职是对工作内容的原则概述,用于当有界定不清的工作时作判断的依据;职责概述对是工作内容的提纲式概述;工作任务则是对工作内容的操作性叙述。
工作协作关系部分:
包括内部协作和外部协作,任职资格部分:
包括教育水平、专业、培训经历、经验、知识、技能技巧等,其它部分:
包括所需设备、工作环境、工作时间限制,3、明晰的组织结构判断标准,2.1.1、明晰组织结构及运营方式,两图组织系统图:
反映组织中各个部门之间的相互关系,在一定程度上反映了企业的管理层级和管理机制;职位系统图反映了职位之间的相互关系,其中的上下级关系是指标分解的层级依据。
某企业组织系统图,某企业职位系统图,3、明晰的组织结构判断标准,2.1.1、明晰组织结构及运营方式,两机制董事会运行机制:
反映了董事会的管理体制,决定了企业高管的激励和考核机制,是进行战略分解的起点;组织运行机制:
反映了组织的运行方式,决定战略目标分解的考核体系。
某组织的四统一分制的管理机制,某企业董事会对总裁的考核机制,如何进行战略目标分解,目录,2.2、战略目标分解的三大组织机构,1、战略目标分解的三大组织机构,战略目标分解是从董事会到基层员工全员参与的过程。
战略目标分解由决策、组织、执行三个层次的不同部门共同完成。
三大机构,审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题形成当期公司总部初步的战略方向及目标指导各业务单元经营层对战略进行深入分析及分解审核、质询各业务单元的战略规划、经营目标及目标分解情况批准、决定公司总体战略规划及各业务单元最终战略规划和目标体系监督战略规划及年度经营计划实施和推进对于业务单位重大经营计划变更予以审核和确认。
2.2、战略目标分解的三大组织机构,2、战略目标分解的三大组织机构决策机构,战略目标分解的决策机构包括董事会和董事会下属的战略规划委员会,董事会及其下属的战略规划委员会的关键职责包括:
三大机构,企业战略规划及经营计划管理流程的牵头者和组织者为各层级年度经营计划制定提供分析和技术支持整合经营计划和财务预算,形成各层级年度经营计划书战略规划及目标分解中的文件制作及整理工作,2.2、战略目标分解的三大组织机构,2、战略目标分解的三大组织机构组织机构,战略目标分解的组织机构包括战略规划部门、财务管理部门和人力资源管理部门,其关键职责包括:
三大机构,总结本业务单元前期业绩完成情况深入调查本业务单元相关的新的战略机遇/挑战对董事会下达的战略规划及年度经营目标进行确认和分解根据公司总体战略目标,分解制定本业务单元战略目标起草本管理层级的年度经营计划和预算确定并澄清关键执行领域及关键业绩指标依据层级原则分解本业务单元的战略目标及计划执行企业年度经营计划和预算,2.2、战略目标分解的三大组织机构,2、战略目标分解的三大组织机构组织机构,战略目标分解的执行机构包括各层级经营层、直线经理人,其关键职责包括:
三大机构,如何进行战略目标分解,目录,2.3.1、战略目标分解的三大维度,1、战略目标分解的三大维度,战略目标分解应从时间、空间及任务三个维度进行。
三大维度,2.3.2、战略目标分解的三大原则,1、战略目标分解的三大维度,战略目标分解应充分考虑各方面的因素,遵循以下原则进行:
三大原则,2.3.2、战略目标分解的三大原则,2.1、责、权、利相对等原则,战略目标分解不仅仅是将战略进行分分解,使每一个岗位,每一个人都担负起战略的责任,同时还要考虑组织权利体系和利益体系分解与调整,有责无利不愿推行,有责无权不能推行!
责权利相对等战略分解才有价值和意义!
有权无责是疯子,有责无权是傻子!
王文京给我的邀请函里说,“何总,让我们一块儿来写一部中国软件史”。
这句话打动了我。
我和王文京已经有某种默契,可以说是志同道合,何经华在离职后的第7天接受IT时代周刊记者采访时,终于对离职给出了自己的说法:
“在用友,我得不到充分信任,有责无权。
”,有责无权,何经华离开用友,三大原则,2.3.2、战略目标分解的三大原则,2.2、长、中、短相结合原则,战略目标分解要充分考虑战略的时间因素,在统一的战略规划下,做不同阶段的经营计划,再将经营计划分解至季度、月甚至于是周。
战略规划,经营计划,理念时间层面计划目标内容财务观点,“规划未来”今后35年(在1020年愿景中)战略目标(长期及规划期内)3至5年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择,优化成本结构,实现持续高回报,创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措,将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上(长期及规划期以外)财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性,“业绩合同”明年战略计划的第1年目标,可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第1年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容,三大原则,2.3.2、战
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- 战略 起来 战略目标 分解 培训