MBA叶正茂企业集团人力资源管控模式研究以XJ地产集团为例.docx

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MBA叶正茂企业集团人力资源管控模式研究以XJ地产集团为例

分类号：

密级：

UDC：

编号：

四川大学硕士学位论文

企业集团人力资源管控模式研究

——以XJ地产集团为例

论文作者：

叶正茂

学生类别：

全日制

专业学位类别：

工商管理硕士

领域名称：

MBA

指导教师：

陈维政

职称：

教授

DissertationSubmittedto

SichuanUniversity

for

TheMasterDegreeof

BusinessAdministration

Researchonhumanresourcemanagementandcontrolmodelofenterprisegroup

——toXJrealestategroupasanexample

by

YeZhengmao

Supervisor:

Prof.ChenWeizheng

June2010

摘要

传统单体企业的企业管理仅局限于企业内部，作为企业管理的重要组成部分——人力资源管理也是如此。

但伴随着全球经济的快速发展，市场竞争的日益加剧，企业规模的不断扩大，逐渐产生了企业集团的组织类型。

企业集团是相对于单体企业而言的，具有多组织、多业务、多地域的特点。

作为企业发展并做大做强的必然趋势和必由之路，企业集团必须依靠科学有效的管控做支撑。

管控较之管理，不只是管理，更要控制，主要对象是下属企业。

企业集团管控通常通过战略管控、财务管控、人力资源管控实现。

其中，人力资源作为企业首要资源，成为企业生存发展的关键因素，人力资源管控也是企业集团最常用、最重要的手段之一。

对企业集团而言，人力资源管控有别于单体企业的人力资源管理，更多的体现在对下属企业的人力资源控制。

人力资源管控直接决定了人力资源的竞争力，进而影响到整个企业集团的竞争力。

本文在总结前人关于企业集团、集团管控、人力资源管控及人力资源管控模式等研究成果的基础上，通过分析人力资源管控模式的各种影响因素，提出人力资源管控模式主要受集团管控模式和人力资源管理成熟度的影响，并据此建立了人力资源管控模式二维选择模型，指出人力资源管控模式有效性评估及实现人力资源管控模式的支撑体系，从而形成了论文的理论基础。

本文还以XJ地产集团为例，介绍了XJ地产集团及人力资源管控发展历程，找出现阶段人力资源管控存在的问题并分析原因，提出XJ地产集团人力资源管控模式的选择方案，以及实现XJ地产集团人力资源管控模式的重点工作，从而形成了论文的实践基础。

本文从理论和实践两个层面建立逻辑映射，挖掘理论，立足实践，以期对人力资源管控领域面临困境的企业集团有所助益。

关键字：

企业集团集团管控集团管控模式人力资源管理成熟度人力资源管控人力资源管控模式

ABSTRACT

Traditionalsingleenterprisemanagementonlyexistswithintheenterprise,aswellashumanresourcesmanagement,theimportantpartofenterprisemanagement.However,withtherapiddevelopmentofglobaleconomy,increasinglyintensifiedmarketcompetitionsandtheenlargementofenterprisescale,thetypeofenterprisehasgraduallybeenproduced.Anenterprisegroupisdifferentfromanindividualenterpriseintermsofnumbersoforganizations,businessandregionalcharacteristics.Inordertobecomebiggerandstronger,theenterprisedevelopmentisinevitablybecomingthetrendandtheonlyway,enterprisegroupmustrelyonscientificandeffectivemanagementandcontrol.Referringtomanagementandcontrol,notonlythemanagement,butalsothecontrol，coreobjectisthesubordinateenterprises.Enterprisegroupmanagementandcontrolisusuallyincludingstrategicmanagementandcontrol,financialmanagementandcontrol,humanresourcemanagementandcontrol.Amongthem,thehumanresources,astheprimaryresource,isthekeyfactorforanenterprisetosurviveanddevelop,humanresourcemanagementandcontrolisoneofthemostimportantmeans,alsothemostcommonlyusedenterprisegroup.Humanresourcesforenterprisegroupmanagementandcontrolisdifferentfromthatofthesingleenterprise'shumanresourcesmanagement,whichismorereflectedinthehumanresourcescontrolofsubordinateenterprises.Humanresourcesmanagementandcontrolleddirectlydeterminesthecompetitivestrengthofhumanresources,thusaffectthewholeenterprisegroup'scompetitivestrength.

Inthisthesis,regardingtheenterprisegroupcontrol,groupcontrol,humanresourcesandhumanresourcescontrolmode,etc,onthebasisoftheseresearchresults,throughtheanalysisofthevariousfactorsthatareaffectedthehumanresourcemanagementandcontrolmode,itputsforwardthemodelofhumanresourcemanagementandcontrolmainlybygroupmanagementandcontrolmodeandtheinfluenceofthematurityofhumanresourcemanagement,andestablishthemanagementandcontrolmodeloftwodimensionalhumanresourcesselectionmodel.Itputsforwardthemodelofhumanresourcemanagementandcontroleffectivenessassessmentandrealizesthemanagementandcontrolmodeofthehumanresourcesguaranteesystemtoformthetheoreticalfoundationofthethesis.Meanwhile,toformthepracticalbasisofthispaper,XJrealestategroupistakenasasample,tointroduceXJrealestategroupandthemanagementandcontrolofhumanresourcesdevelopment,findoutthepresentstagehumanresourcesmanagementandcontrolandanalyzethereasonsofexistingproblems,putforwardthehumanresourcemanagementandcontrolmode,andrealizeXJrealestategrouphumanresourcesmanagementandcontrolmodetothefocusonwork.

Thestructureofthisthesisisbuiltontheoreticalandpracticalaspectstoestablishthelogicalframeandexpectedtogivesolutionsofthoseenterprisegroupsfacingwithhumanresourcesmanagementandcontrolproblems.

KEYWORDS:

EnterprisegroupGroupmanagementandcontrolGroupmanagementandcontrolmodeThematurityofhumanresourcemanagementHumanresourcemanagementandcontrolHumanresourcemanagementandcontrolmode

目录

第一章绪论1

1.1选题背景1

1.2选题意义1

1.2.1理论意义2

1.2.2现实意义2

1.3研究方法2

1.4研究内容2

第二章相关理论3

2.1企业集团3

2.1.1企业集团含义3

2.1.2企业集团特征3

2.2集团管控3

2.2.1集团管控含义3

2.2.2集团管控模式4

2.3人力资源管控7

2.3.1人力资源管控含义7

2.3.2人力资源管控特征8

2.4人力资源管控模式8

2.4.1人力资源管控模式含义8

2.4.2人力资源管控模式划分9

2.5理论研究总结12

第三章人力资源管控模式选择13

3.1人力资源管控模式影响因素13

3.1.1集团管控模式14

3.1.2人力资源管理成熟度16

3.2人力资源管控模式选择模型17

3.3人力资源管控模式有效性评估18

3.4人力资源管控模式实现所需要的支撑体系18

3.4.1集团总部功能的定位和组织架构的构建19

3.4.2集团总部与下属企业权责关系的界定19

3.4.3以管理职能为核心的管控体系的设计20

第四章案例分析——以XJ地产集团为例23

4.1XJ地产集团介绍23

4.2XJ地产集团人力资源管控历史23

4.3XJ地产集团人力资源管控问题24

4.4XJ地产集团人力资源管控模式25

4.4.1XJ地产集团管控模式25

4.4.2XJ地产集团人力资源管理成熟度26

4.4.3XJ地产集团人力资源管控模式选择27

4.5XJ地产集团人力资源管控模式实现的重点措施28

4.5.1梳理人力资源管控授权体系28

4.5.2建立人力资源共享服务中心30

4.5.3加强人力资源信息化建设31

第五章结论33

参考文献34

致谢35

第一章绪论

1.1选题背景

传统单体企业的企业管理仅局限于企业内部，作为企业管理的重要组成部分——人力资源管理也是如此。

但伴随着全球经济的快速发展，市场竞争的日益加剧，企业规模的不断扩大，逐渐产生了企业集团的组织类型。

企业集团是相对于单体企业而言的，具有多组织、多业务、多地域的特点。

作为企业发展并做大做强的必然趋势和必由之路，企业集团必须依靠科学有效的管控做支撑。

管控较之管理，不只是管理，更要控制，主要对象是下属企业。

企业集团管控通常通过战略管控、财务管控、人力资源管控实现。

其中，人力资源作为企业首要资源，成为企业生存发展的关键因素，人力资源管控也是企业集团最常用、最重要的手段之一。

对企业集团而言，人力资源管控有别于单体企业的人力资源管理，更多的体现在对下属企业的人力资源控制。

人力资源管控直接决定了人力资源的竞争力，进而影响到整个企业集团的竞争力。

然而，当前我国各企业集团人力资源管控存在诸多问题，概况起来为管什么、怎么管不明确，这已成为困扰企业集团人力资源管控的重要话题。

XJ地产集团成立于1998年，隶属于某国有大型能源企业集团。

集团注册资本15亿元，资产总额100多亿元，员工1400多人，预计2015年将达到100亿元。

集团具有房地产一级开发资质，在开发面积200多万平方米，土地储备1000多万平方米。

集团现拥有各级下属单位近二十家，下属单位复杂性突出，为集团管控带来重大挑战，按股权结构分为控股类、参股类、协作类，按行业分为主营业务房地产开发和相关业务建筑、设计院、物业，按经营地域分为北京、天津、内蒙古、辽宁、海南、吉林、河北等。

随着企业的逐步壮大，为推动企业的健康快速发展，XJ地产集团建立起了包括人力资源管控在内的管控体系。

但在实施过程中，发现人力资源管控存在集团总部定位不清晰、集权分权难以确定、总部和下属单位权责利不对等、人力资源内部缺乏协同机制等问题，时常出现一管就死、一放就乱的现象。

目前，下属企业或各自为政，对总部明的一套、暗的一套，或惟命是从、缺乏积极性，严重影响了集团人力资源管控效果，为集团发展带来人力资源风险。

因此，XJ地产集团急需建立一套适合自身的人力资源管控模式，以实现科学、有效的管控。

1.2选题意义

人力资源管控是企业集团实施管控过程中应用最广泛、最主要的手段之一。

管理具有很强的权变因素，不同的企业集团所要求的集团总部对下属企业的人力资源管控模式不尽相同，这赋予了本文研究的特殊意义。

1.2.1理论意义

经过对已有研究成果的分析，发现研究领域主要集中在企业集团管控和单体企业人力资源管理，而对目前人力资源管控的研究相对较少，且争议较大。

面对企业集团在人力资源管控领域内实践的快速发展，相关的理论显得滞后和零散、不够深入和具体，如何将理论与实践结合，设计出符合我国国情、科学且具操作性的企业集团人力资源管控模式，具有挑战性，也具有一定的学术价值。

1.2.2现实意义

人力资源管控是企业集团管控的重要组成部分，也是支持企业集团发展战略的重要保证。

在现今激烈的市场竞争下，本文选择XJ地产集团作为研究对象，考虑如何结合现有研究成果，从整合集团资源、谋求整体效益的目的出发，研究XJ地产集团人力资源管控模式，不仅有利于解决XJ地产集团的实际问题，对其他企业集团、尤其是地产企业集团同样具有一定的借鉴意义。

1.3研究方法

本文主要采取文献综述和案例分析法展开研究。

文献综述法，通过对大量关于企业集团、集团管控、人力资源管控、人力资源管控模式等原始研究成果中的数据、资料和主要观点进行归纳整理，并提出自己的观点，形成论文的理论基础。

案例研究法，以XJ地产集团为例，将企业实际作为素材，根据理论知识，对XJ地产集团人力资源管控进行分析，研究得出XJ地产集团人力资源管控模式，形成论文的实践基础。

1.4研究内容

本文的理论框架分为五部分，具体包括：

一是开篇绪论，统领整篇论文，说明选题背景、选题意义、研究方法和研究内容等。

二是阐述相关理论，包括企业集团、集团管控、人力资源管控及人力资源管控模式等。

三是分析人力资源管控模式的选择，包括影响人力资源管控模式选择的主要因素，建

立人力资源管控模式选择模型，评估人力资源管控模式有效性，及实现人力资源管控模式的支撑体系。

四是以XJ地产集团为例，介绍XJ地产集团及人力资源管控发展历程，找出现阶段人力资源管控存在的问题，分析原因并提出XJ地产集团人力资源管控模式的选择方案，及实现XJ地产集团人力资源管控模式的重点工作。

五是结论，总结论文的研究思路、成果，并指出不足之处，展望今后研究方向。

第二章相关理论

2.1企业集团

2.1.1企业集团含义

企业集团是一个权变的概念，不同学者处于不同的历史时期、文化背景、研究立场，所给出的含义也不同。

结合国内外学者的研究成果，本文认为企业集团是一种以总部（或母公司）为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

企业集团是现代企业的一种重要组织形式，它作为企业在社会化大生产条件下高度分工协作的产物，是企业与企业之间的横向经济联合发展到一定阶段后的必然结果。

单体企业很难实现集多种经营业务、经营地域于一身，企业集团是企业扩大规模的必然趋势，是企业降低成本的必然要求。

企业集团组建的主要目的是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现人力资源、财务资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立不断拓展市场的竞争优势。

2.1.2企业集团特征

企业集团一般由单体企业发展而来，又由多个单体企业组成。

相比单体企业而言，主要具备以下特征：

（1）集团总部作为企业集团的核心，下属企业作为企业集团的外围，企业集团的组织架构是多层次的。

（2）企业集团是一种高级的、深层的、相对稳定的资产联合组织，其基础是产权关系或经营联系。

（3）各下属企业的地位保持相对独立，企业集团建立集权与分权相结合的领导体制，实行统一领导和分层管理的制度。

（4）企业集团规模巨大、实力雄厚，是跨行业、跨地区、甚至跨国度的大型组织。

2.2集团管控

2.2.1集团管控含义

管控，即管理控制，管理和控制二者密不可分，管理是控制的目的，而控制是管理的四大职能之一，也是管理的手段。

管理中的控制工作就是按设定的标准去衡量计划的执行情况，并通过对执行偏差的纠正来确保计划目标的正确与实现。

本文不将管理与控制严格区分，统一使用管控的表述，兼具管理与控制的含义。

对于集团管控，本文认为是企业集团一种特有的管理状态，是由集团总部来对下属企业进行制度设计及关键性节点控制，并通过所派出的董事、监事、总经理及财务总监等人，行使对下属企业的管理权。

集团管控的本质是基于治理的控制，基于控制的宏观管理。

2.2.2集团管控模式

所谓模式，也叫定型或范型，是指经过提炼可解决某一类问题的方法论，模式是一种理念具体化，是一种被企业和社会所认同与接纳的管理法则，优秀的模式可以用经济效益去审视、去评价[1]。

模式其实就是把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度。

设计模式使人们可以更加简单方便地复用成功的设计和体系结构，将已证实的技术表述成设计模式也会使新系统开发者更加容易理解其设计思路。

通常情况下，一个完整的模式应当包括以下四大要素：

（1）模式名称。

即一个助记名，用一两个词来描述模式的问题、解决方案和效果。

模式名称在较高的抽象层次上进行定义，可以帮助思考，便于与他人交流设计思想及设计结果。

找到恰当的模式名称是模式设计工作的难点之一。

（2）问题。

描述了应该在什么情况下使用模式，它解释了设计问题和问题存在的前因后果，它可能描述了特定的设计问题，如怎样用对象表示算法等，也可能描述了导致不灵活设计的类或对象结构。

有时候，问题部分会包括使用模式必须满足的一系列先决条件。

（3）解决方案。

描述了设计的组成成分，它们之间的相互关系及各自的职责和协作方式。

因为模式就像一个模板，可应用于多种不同场合，所以解决方案并不描述一个特定而具体的设计或实现，而是提供设计问题的抽象描述和怎样用一个具有一般意义的元素组合（类或对象组合）来解决这个问题。

（4）效果。

描述了模式应用的效果及使用模式应权衡的问题。

尽管描述设计决策时，并不总提到模式效果，但它们对于评价设计选择和理解使用模式的代价及好处具有重要意义。

软件效果大多关注对时间和空间的衡量，它们也表述了语言和实现问题。

因为复用是面向对象设计的要素之一，所以模式效果包括它对系统的灵活性、扩充性或可移植性的影响，显式地列出这些效果对理解和评价这些模式很有帮助。

针对集团管控模式，不同学者的观点主要集中在：

陈志军认为管理控制模式是管理控制的参考样型[2]。

左庆乐认为企业集团管理控制模式的基础是管理体制，强调集团母公司对权属子公司的管理模式[3]。

朱泾源认为管控模式是指集团为有效管理下属企业，基于集权分权程度的不同而形成的不同管控策略和管控体系[4]。

黎怀君认为管控模式简言之就是为保证公司总体战略的实现而采取的一套制度和方法[5]。

俞明认为管控模式是指为保证公司总体战略目标的顺利实现，企业集团制定实施的措施与方法[6]。

根据现有的研究成果，本文认为集团管控模式是企业集团为了有效管理控制而采取的一种参考样型或标准形型，是集团总部对下属企业基于集权分权程度的不同而形成的权力、政策、制度和手段等，集团总部通过确定一系列规章制度和管理方法，约束和激励下属企业完成既定的战略目标，从而保证总体战略实现的策略组合。

集团管控模式实质上是集团总部对集权与分权尺度的把握，权力与责任的分配，即通过有机结合集权与分权，对集团总部和下属企业的权力与责任进行重新分配，从而平衡企业集团各层级之间的权责关系。

集团管控模式非常复杂，管控模式本身没有绝对的对与错，只有相对的是否适合于企业集团，集团管控模式不仅包括公司治理结构以及划分集团总部和各下属企业的权责，而且还包括确定集团重要资源的管控模式、组织架构和以及建立绩效管理体系等。

集团管控模式的选择和设计是一项影响管控功能落实的全局性工作。

关于集团管控模式的分类研究，国内外学者都进行了积极探讨，但目前理论界和实务界还没有形成完全一致的观点，对于管控模式的分类也呈现出多样化的局面，主要的分类如下：

（1）国外学者相关研究

Willianmson&Bhargava从组织体制的角度研究了组织的集分权问题，根据企业集团控制下属企业集分权程度界定了三种型态，分别为U型结构、H型结构和M型结构三种基本类型，即分别为单一型、控股型和多部门型。

U型结构是一种职能性组织结构，此结构高度集权；H型结构是控股公司结构，此结构强调多角化经营；M型结构作为职能性组织结构以及控股公司结构的发展和演变，此结构更加强调企业集团的整体协同效应，体现的企业集团分权与集权关系的结合[7]。

0uchi认为母子公司管理控制模式包括官僚型控制、市场型控