中级经济师人力资源重点DOC.docx

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人力资源第一部分

第一章组织激励

1、目标管理四要素：

目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

2、目标管理实施：

自上而下设定目标，也包括自下而上过程。

3、参与管理参与管理的具体应用:

①它符合双因素理论的主张：

即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决策的机会。

②从ERG理论看：

参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。

4、绩效薪金制种类：

绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

5、绩效薪金制绩效同期望理论的关系：

比较密切。

绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

第二章领导行为

1、特质理论：

吉伯认为卓越领导者的特质：

身强力壮+聪明但不过分聪明+外向有支配欲+有良好的调适能力+自信

2、魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）：

魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。

能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。

3、路径—目标理论理论基础：

俄亥俄模型（工作取向和关系取向）、激励的期望理论

4、路径—目标理论领导行为（4种）：

指导式、支持型、参与式、成就取向式

5、路径—目标理论权变因素：

（1）下属控制之外的环境因素：

工作结构、正式的权力系统、工作团队

（2）下属的个人特征：

经验、能力、内外控

6、权变理论（费德勒）领导方式：

（1）工作取向：

领导者主要关心工作

（2）人际取向：

领导者乐于和同事形成良好的人际关系

7、权变理论（费德勒）情景维度：

（1）领导与下属的关系：

下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度

（2）工作结构：

工作程序化、规范化的程度

（3）职权：

领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力

8、权变理论（费德勒）不同领导风格在不同情景下的效能：

情景类型

一

二

三

四

五

情景维度

上下级关系

好

好

好

好

坏

工作结构

高

高

低

低

高

职权

大

小

大

小

大

领导效能

关系取向

低

高

工作取向

高

低

9、领导风格俄亥俄与密西根模式：

A.俄亥俄模式

（1）领导行为的两个维度：

关心人+工作管理

（2）“双高”维度结果：

高绩效、高工作满意度

B.密西根模式

（1）领导行为的两个维度：

员工取向+生产取向

（2）结论：

该模式支持员工取向领导作风

10、领导风格领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）：

A.影响领导风格重要因素：

下属成熟度：

是指个体对自己的行为负责任的能力和意愿。

（1）工作成熟度：

指一个人的知识和技能水平

（2）心理成熟度：

是指从事工作的意愿或动机。

B.工作取向与关系取向结合得出的4种领导风格：

（1）指导式：

高工作---低关系

（2）推销式：

双高

（3）参与式：

低工作---高关系（4）授权：

双低

11、决策模型三种类型：

经济理性模型（理想化）、有限理性模型（西蒙：

现实化）、社会模型

12、决策模型有限理性模型同经济理性模型的差异：

体现在程度上，而非质的差异。

13、决策模型社会模型：

（1）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策。

（2）认为人们有坚持错误决策的倾向，称为投入的增加。

原因有4个：

项目特点、心理决定因素、社会压力、组织的决定因素。

14、决策风格决策风格的两个维度：

价值取向、模糊耐受性

第三章组织设计与组织文化

1、组织设计概念：

是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。

2、组织结构设计组织结构定义：

主要内容：

组织结构又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。

（1）职能结构：

完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系

（2）层次结构（纵向结构）：

各管理层次的构成

（3）部门结构（横向结构）：

各管理部门构成

（4）职权结构：

各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系

3、组织结构设计三个要素：

（1）复杂性：

指任务分工的层次、细致程度。

（2）规范性：

使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。

（3）集权度：

决策权的集中程度。

4、组织设计的类型行政层级式组织形式：

适用范围：

复杂/静态

优点：

可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。

5、组织设计的类型职能制结构（法约尔模型）：

适用范围：

（1）简单/静态

优点：

（1）相互影响和相互支持的机会较多

（2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用

（3）有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率

（4）整个组织有较高的稳定性

（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制

缺点：

（1）狭隘的职能观念

（2）横向协调差

（3）适应性差

（4）企业领导负责重

（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才

（2）中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业

6、组织设计的类型矩阵组织形式：

适用范围：

（1）复杂/动态

优点：

（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合

（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性

（3）有利于减轻高层管理人员的负担

（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现

缺点：

（1）组织的稳定性较差

（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象

（3）机构相对臃肿，用人较多

（2）因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司）；一般企业中的科研、新产品试制和规划工作

7、事业部制形式优点：

（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划

（2）增强企业的活力

（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率

缺点：

（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性

（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本

适用范围：

产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

8、团队结构：

（1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式

（2）主要特点：

打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中

（3）小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式；大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。

9、虚拟组织：

（1）实质：

“可以租用，何必拥有”

（2）特点：

它是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在（如戴尔计算机公司）

（3）优势：

灵活性

（4）缺点：

公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制

10、无边界组织：

（1）通用电气公司前总裁韦尔奇提出

（2）寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

11、组织文化功能：

导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射

12、组织文化内容：

创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性

13、组织文化结构三层：

（1）物质层：

表层部分

（2）制度层：

中间层，又称为组织文化的里层（3）精神层：

深层

14、组织变革方法：

（1）以人员为中心的变革（最根本和最重要的变革）

（2）以结构为中心的变革：

包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力。

（3）以技术为中心的变革

（4）以系统为中心的变革（人员、结构、技术）

15、组织发展含义：

有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。

16、组织发展目的：

重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神

17、组织发展观念与目标：

（1）对人尊重

（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与

18、传统的组织发展方法：

（1）结构技术：

影响工作内容和员工关系的技术

（2）人文技术：

①敏感性训练：

又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练②调查反馈③质量圈④团际发展（或称群体间关系的开发）

19、现代的组织发展方法：

（1）全面质量管理

（2）团队建设

20、全面质量管理：

是20世纪90年代初在组织管理上最流行的一种技术革新方法。

21、团队建设：

①特征：

规模小、能力互补、有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任②对象：

可针对工作，也可针对员工的业余生活，双管齐下效果更好。

人力资源第二部分

第四章战略人力资源管理

1、战略人力资源管理具有5个特征：

战略性系统性一致性④目标性⑤灵活性

2、战略人力资源管理两个部分：

（1）人力资源战（定位）

（2）人力资源管理系统（实践）

3、战略人力资源管理过程：

（1）人力资源战略制定

（2）人力资源战略执行阶段（3）战略人力资源管理的评估与反馈

4、美国学者戴尔和霍德的人力资源战略三类型：

（1）诱因战略

（2）投资战略（3）参与战略

5、人力资源战略与组织战略的匹配不同总体组织战略的人力资源管理需求：

1.成长战略（内部成长、外部成长）2.稳定战略或维持战略3.转向或紧缩战略

6、人力资源战略与组织经营战略的匹配不同经营战略的人力资源需求：

1、成本领先战略（与诱因战略匹配）2、差异化战略（与投资战略和参与战略匹配）3、聚集战略（与诱因战略、投资战略和参与战略匹配）

7、人力资源部门和人力资源管理者的角色（大卫•尤里奇）：

战略伙伴：

参与到公司战略制定，工作以企业战略为导向。

管理专家：

设计和执行人力资源管理制度与政策及承担相应的职能管理活动。

员工激励者：

构筑企业与员工的心理契约，通过激励使员工更好工作。

变革推动者：

成为变革推动器，其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。

8、人力资源专业人员需具备的技能四种技能：

（1）掌握人力资源（基础技能）

（2）掌握业务（观念性的技能）（3）掌握变革（基础技能）4）个人信誉（核心）

9、四种技能与四种角色对应关系（三角模型）

10、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义：

（一）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献

（二）有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位

（三）有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变

第五章人力资源规划

1、人力资源规划实施意义：

a.有助于组织发展战略的制定b.有助于组织人员稳定

c.有助于降低人力资本的开支

2、与其它人力资源管理工作关系：

工作分析工作设计；招聘；绩效；薪酬福利；培训。

3、人力资源规划的步骤：

a.组织目标与战略分析（第一步）组织的战略规划先于人力资源规划

c.人员预测（最关键性的一环）：

预测的质量决定着人力资源规划的价值

4、人力资源需求预测程序：

预测组织未来生产经营状况（第一步）

5、人力资源需求预测的方法定量预测法（3个）：

（1）时间序列分析法

（2）比率分析法（3）回归分析法（方程：

Y=a+bX）定性预测法（2个）：

（1）主观判断法

（2）德尔菲法又称专家决策术（专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%）

6、企业内部供给预测方法：

a.人员核查法b.人员调配图c.马尔科夫分析方法

7、a.人员核查法：

（1）静态预测方法

（2）不能反映人力拥有量未来的变化

（3）多用于短期人力拥有量预测

b.人员调配图：

一种岗位延续计划，用以了解潜在人员变动

c.马尔科夫分析方法基本思想：

找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势.关键：

确定人员转移矩阵表.特点：

1）假定转移率是一个固定比例

（2）周期越长，预测结果越准确（3）受各种因素的影响，人员转移率很难准确确定。

步骤：

第一步是做一个人员变动表.

8、企业外部人力资源供给预测：

a.地方劳动力市场预测b.全国劳动力市场预测

9、企业需要个人需要的平衡：

企业需要

个人需要

人力资源规划手段

专业化

工作丰富化

服务设计

人员精减

工作保障

培训计划

人员稳定

寻求发展

职业生涯计划

降低成本

提高待遇

生产率计划

领导的权威

受到尊重

劳动关系计划

员工的效率

公平的晋升机会

考核计划

10、建立人力资源信息系统的目的人力资源信息系统在组织中主要服务于以下四个目标：

（1）规范人力资源管理信息来源

（2）提高人力资源管理的工作效率。

（3）规范人力资源管理流程。

（4）为企业领导决策提供帮助。

11、人力资源信息系统的类型：

集中型、分散型、独立型、混合型

12、建立人力资源信息系统的程序：

（1）选择人力资源信息系统（第一步）

（2）人力资源信息系统的设计与发展（3）人力资源信息系统的实施（4）培训。

13、建立人力资源信息系统需要注意的问题：

（1）重视现代管理理论的应用。

（2）重视标准化设计，保证数据结构的一致性。

（3）开放性的设计原则。

（4）系统建设的连续性。

（5）安全原则。

（避免隐私泄露）

第六章人员甄选

1、人员甄选重要性：

①直接决定组织最后所雇佣人员的状况，会给组织带来重大的经济和战略后果.②这是招聘过程中最重要的决策阶段。

③这一阶段的技术性最强。

2、水上部分：

①知识：

是指对某一职业领域有用信息的组织和利用②技能：

是指将事情做好的能力

水下部分：

③社会角色：

是指一个人在他人面前想表现出的形象④自我概念：

是指对自己身份的认识或知觉⑤人格特质：

是指一个人的身体特征及典型的行为方式⑥动机/需要：

是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

其中：

动机和特质难于评估与改进，最具有选拔和测试的经济价值。

3、胜任特征种类：

不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。

（1）成就特征

（2）助人/服务特征（3）影响特征（4）管理特征（5）认知特征（6）个人特征

4、胜任特征作用：

工作分析、人员甄选、绩效考核、员工培训、员工激励。

5、胜任特征建立环节（8个）：

（4）获取有关胜任特征的数据资料：

可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统设计库和观察法，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。

6、目前实践中经常使用的预测因素：

a.知识：

是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统，是对某一职业领域中有用信息的组织与利用。

b.技能：

以动作活动的方式固定下来的经验系统

c.智力因素：

感知力；注意力；记忆力；语言能力；思维能力。

d.非智力因素：

情绪；动机；气质；个性/人格；综合素质。

7、人员甄选的实施过程（8个环节）

其中：

测试与面试是比较复杂和关键性的步骤，其余的相对比较简单。

8、人员甄选方法专业笔试：

常作为人员初步筛选的工具。

9、人员甄选方法面试特点：

直观性、全面性、目标性、主观性

10、人员甄选方法面试结构化面试的形式（2个）：

1.行为事件面谈法（优势①客观性②针对性③准确性④真实性）2.情景面试（优势能创拟动态和可相比较情景来揭示人的心理特征，使评价结果更客观真实。

）

11、人员甄选方法心理测验类型：

a.能力测验是人事领域中使用得最早的心理测量方法。

（1）智力测验

（2）职业能力测验（3）特殊能力测验

b.人格测验

（1）自陈量表

（2）投射法（可以避免人员选拔过程中的社会称许性问题，主要测试的是成就动机等深层次的个体特性。

）

12、人员甄选方法心理测验注意问题a把心理测验作为补充工具b对心理测试进行有效化c保持准确的记录d聘用专业的心理学人士e保护测试者的隐私

13、人员甄选方法评价中心概念：

在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。

目前测试准确性最高的一种方法.

14、人员甄选方法评价中心形式：

（1）无领导小组讨论：

考察的是组织能力、专业和技术能力两方面

（2）角色扮演：

测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动

（3）文件筐作业：

运用最广泛、而且被认为是最有效的一种评估形式

（4）管理游戏：

一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法。

考察的针对性、目的性、趣味性比较强，能够引应聘者浓厚的参与意识。

15、人员甄选的信度与效度常用的信度指标（4个）：

a重测信度（同一方法、两个不同时间）、b复本信度（又称等值性系数、两个测验复本、同一群体）、c内部一致性信度（同一测试内部不同题目，这是检测测验本身好坏的主要指标）、d评分者信度（不同评分者，反映的是评价人员的可靠性）

16、人员甄选的信度与效度效度类型（4个）：

a内容效度（采用专家判断方法检验,多用于知识测验和实际操作测验，但不适用于对能力或潜力的预测）b效标关联效度也叫协同效度（指对现有员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较,省时，但有可能无法准确预测应聘者未来的工作潜力）、c预测效度（可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好）、d构想效度（能够测量到理论上的构想或特质的程度

关心：

是否能够正确反映理论构想的特征。

）

第七章绩效管理

1、绩效管理的特征：

敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性

2、战略性绩效管理（5个）

适用于取得竞争优势战略的绩效管理：

成本领先战略、差异化战略

适用于不同竞争态势战略的绩效管理：

防御者战略、探索者战略、跟随者战略

3、绩效计划：

绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。

4、绩效计划制订原则：

7个=价值驱动+战略相关性+系统化+职位特色+突出重点+可测量性+全员参与

5、绩效评价技术汇总表

（1）量表法（3个）

图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法

（2）比较法（3个）

排序法+配对比较法+强制分布法

（3）描述法（2个）

关键事件法+不良事故评估法

6、图尺度评价法

概念

图尺度评价法也被称为等级评价法。

该方法列举一些特征要素并为分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。

这是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法。

优点

非常容易开发，开发成本小，实用。

具有普遍适应性：

对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织。

缺点

与组织战略之间常常完全不一致；

只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大，不同的评估者对于绩效要素及其等级可能会做出完全不同的解释；

无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。

行为锚定法

概念

行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。

优点

它使工作的计量更为准确。

它使工作绩效地评价标准更为明确。

等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。

具有较高的信度

④评估结果具有良好的反馈功能。

通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。

缺点

开发成本很高（2013-31）

操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。

行为观察量表法

概念

行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单。

行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。

优点

行为观察量表法与其他评估方法相比具有自己独特的优势：

内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；

用使用者提供的数据针对使用者而开发，因而对于量表的理解和使用比较便利；

有利于进行清晰的绩效反馈

④它可以单独作为职位说明书的补充。

缺点

要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；

效度有待提高；

主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。

排序法

概念

排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。

分类

可分为简单排序法和交替排序法。

简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。

交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。

优点

操作简单评估结果简单明了实施起来成本低廉

缺点

容易造成员工有心理压力

不容易接受评估的结果，并且很难提供详细具体的绩效评估结果。

配对比较法

概念

配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。

优点

配对比较法较排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平。

缺点

当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加。

只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。

强制分布法

概念

强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。

它基于一个有争议的假设：

在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。

优点

在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观意识，将员工的评估分数划定在一个区域内，从而弱化评估分数的差距。

使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋势。

有利于管理手段的实施。

例如，当一个企业实行末位淘汰机制时，强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被淘汰，也会对员工起到鞭策和激励作用。

缺点

当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。

（2013-31）

关键事件法

概念

关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。

这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。

它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。

优点

它将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，使评价结果更加客观，因为它削弱了评估者的偏见对于考核结果的影响；

管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足，从而有针对性地对其进行培训；

关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。

缺点

非常费时。

它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件，这会占据评估者大量的精力，甚至会影响评估者的正常工作。

不同职位所涉及的关键事件有所不同，这使得关键事件法无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息。

不良事故评估法

概念

是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

优点

使企业尽量避免巨大损失

缺点

不能提供丰富的绩效反馈信息。

（2009-30）

同关键事件法一样，它也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。

6、绩效评价常见误区应对方法：

问题（8个）

应对方法

晕轮效应

核心：

消除主管的偏见

趋中趋向

（1）主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况。

（2）可以采取强制分配法、排序法等方法

过严或过宽倾向

（1）选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训

（2）采取强制分配法消除评价误差

年资或职位倾向

建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价

盲点效应

将更多类型的考核主体纳