薪酬管理复习整合.docx

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薪酬管理复习整合

薪酬管理

第一章：

薪酬管理总论

报酬：

通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。

薪酬（Compensation）：

指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括基本（固定）薪酬和浮动薪酬两大部分。

总薪酬的构成=基本薪酬+可变薪酬+间接报酬或福利与服务+其它报酬形式

薪酬功能：

1、对员工：

经济保障功能、激励功能、社会信号功能。

2、对企业：

实现战略改善绩效、支持企业变革、塑造和强化企业文化、控制经营成本。

3、对社会

薪酬的发展：

工资—薪酬—总薪酬—全面报酬

“胜任能力”：

定义一：

“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。

”—《美国词源》大辞典。

定义二：

“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。

”——克莱姆普。

定义三：

“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。

”——帕里

薪酬管理：

是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。

公平性、有效性、合法性

薪酬管理达到的四个要求：

1外部公平性外部竞争性2内部公平性内部一致性3管理过程的公平性4绩效报酬的公平性

薪酬体系决策：

主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。

国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。

薪酬水平决策：

企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,该水平决定企业薪酬的外部竞争性。

薪酬结构决策：

同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。

薪酬管理政策决策：

主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式，企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。

变革中的薪酬管理环境：

（一）社会经济背景的变化：

全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈；技术变革与服务经济势不可挡；对个人以及组织整体能力的要求日益提高；客户的期望与预期不断提高；生产以及产品或服务提供的周期越来越短；对员工的要求越来越高。

（二）20世纪90年代以来企业管理实践的变革：

组织结构与工作设计；沟通方式；职业保障；对待风险和错误的态度；创新活动；经营战略；组织的有效性的来源；对变革的反应；满足客户需要的方式。

第2章：

战略性薪酬管理

战略性薪酬管理实质上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，其核心是做出一系列战略

性薪酬决策。

战略性薪酬决策的主要内容：

1薪酬管理的目标（经验战略、文化）2实现薪酬的内部一致性（技能、职位）3实现薪酬的外部竞争性（市场定位）4认可员工的贡献（加薪依据）5如何管理薪酬体系（保密/透明）6如何提高薪酬成本的有效性（控制成本）

战略性薪酬体系设计的基本步骤：

:

与总体、分阶段的战略目标相匹配；规范与灵活相结合。

步骤：

一：

评价薪酬的涵义。

二：

制定与战略匹配的薪酬决策。

三：

执行薪酬战略。

四：

再评价薪酬系统的匹配性

战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：

1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。

2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。

3、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低，实现日常薪酬管理活动的自动化。

4、积极承担新的人力资源管理角色。

收缩性战略（精简战略）：

1对象：

面临严重的经济困难、缩减经营业务2人力资源政策：

裁员、精简机构3薪酬政策：

与业绩挂钩、实行员工股份所有权计划

创新者的经营战略与薪酬战略：

提高产品复杂性，缩短产品生命周期。

1经营策略：

产品领袖、向集中的客户化和创新性产品转移、缩短产品生命周期。

2人力资源对策：

偏好机敏、愿意承:

担风险以及勇于创新的人。

3薪酬系统：

:

奖励在产品以及生产方法方面的创新、以市场为基准的薪酬、弹性/宽泛性的工作描述。

成本领袖的经营战略与薪酬战略：

以效率为中心。

1经营策略：

一流的操作水平、追求成本有效性的问题解决方式。

2人力资源对策：

用较低的成本做较多的事情。

3薪酬系统：

重点放在与竞争对手的成本比较上、提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重、强调生产率、强调制度的控制性以及具体化的职位描述。

以客户为中心者的经营战略与薪酬战略：

提高客户的期望。

1经营策略：

紧紧靠近客户、为客户提供解问题的办法、加快营销速度。

2人力资源对策：

取悦顾客，超越他们的期望。

3薪酬系统：

以顾客满意为奖励的基础、由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价。

传统薪酬战略的构成及其特征：

基本薪酬、加薪、可变奖金、福利

传统薪酬存在的问题：

1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方

面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。

2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。

3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。

4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。

全面薪酬管理战略的基本理念：

以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。

全面薪酬的构成：

基本薪酬、可变薪酬、福利

基本薪酬：

在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。

基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。

可变薪酬：

它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。

它包括集体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。

能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。

在企业经营不利时有利于控制企业的成本。

以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。

福利：

弹性福利计划。

福利计划是针对企业的绩效、强调经营目标的实现，并非是单纯地为了追随其他组织。

为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。

必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。

受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。

全面薪酬战略的内涵或特征：

1战略性：

鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。

传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。

2激励性：

全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。

3灵活性：

全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。

4创新性：

与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。

5沟通性：

作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。

此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

第3章：

职位薪资体系

职位薪酬体系的特点：

优点：

1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。

2、操作简单，减轻组织在固定成本开支方面的一些压力。

3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

缺点：

1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的

加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

实施职位薪资体系的前提条件：

1职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

2职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

3是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。

4企业中是否存在相对较多的职级。

5企业的薪酬水平是否足够高。

职位薪资体系设计的基本流程：

组织结构分析，职位分析，职位描述职位规范，职位评价，职位等级薪酬等级

任务要素：

能够对任何一个完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。

工作任务：

由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。

职责：

由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。

职位：

能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。

职位族：

具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，也称职群或职族。

职业：

分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。

职业生涯：

一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。

职位分析：

了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。

职位评价：

是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。

职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。

职位评价作用：

职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。

它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如管理职责资历要求被赋予的点数较多）。

职位评价基于以下假设：

1、根据职位对组织目标实现的贡献作用大小来支付薪酬是合理的；2、员工会感到公平；3、组织能够通过维持这种职位结构来促成企业目标的实现。

职位评价的基本方法：

A非量化方法:

试图确定整体职位之间的相对价值次序。

1排序法：

评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。

2分类法：

通过界定职位等级来对一组职位进行描述。

B量化方法:

试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。

1要素计点法：

对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。

2要素比较法：

评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。

职位评价工作步骤：

1.挑选典型职位2.确定职位评价方法3.建立职位评价委员会4.对职位评价人员进行培训5.对职位进行评价6.与员工交流，建立申诉机制

排序法：

是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

排序法类型：

1、直接