供应链管理模式分析三篇.docx
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供应链管理模式分析三篇
供应链管理模式分析三篇
篇一:
XX集团供应链管理模式分析
摘要:
XX物流在家电零售市场一枝独秀,引起了业内的普遍关注。
文章通过对XX物流的分析,指出了其在运作过程中的优势和缺陷,从而得到XX物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。
近几年,家电销售市场竞争日趋激烈。
要在未来的市场竞争中获得成功,企业必须最大限度地挖掘第三利润源,重视物流网络的构建,以配送中心为节点,开展家电销售连锁配送业务。
配送中心作为物流系统的节点,在现代社会经济发展中具有重要的作用。
一、XX供应链管理现状
(一)XX物流供应链运作模式介绍
现代物流区别于传统物流的两个最大的特点:
第一是信息化,第二是网络化。
富有XX特色的一流三网充分体现了这两个特点,为XX实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础。
XX集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品,完成了物流、信息流与资金流的统一,整个集团内部实施了ERP管理系统,以此系统为基础,搭建一个面对供应商的BBP采购平台,实现与供应商之间的网上采购业务管理,包括网上招标,网上采购、网上支付。
(二)XX供应链成功实施带来的效益
XX在供应链管理上面,并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况,做到具体问题具体分析,而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
对于XX内部来讲,产业链的建设使XX供应链的响应速度更快、成本更低,在竞争中不断超越竞争对手。
二、XX物流面临挑战的解决建议
(一)转化经营观念、提高服务水平
尽管XX在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向,但是,XX目前仍然是一个制造企业,因此,XX不能像有些国外的跨国公司那样,把生产和分销全部外包出去。
但是在目前第三方物流已经成为行业趋势下,XX物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了,实现企业的发展壮大,就必须改变传统的经营理念、管理方法,扩展服务范围,提高服务质量。
(二)改变传统的运输和车辆调配管理制度
排除了使用自己的车辆和签约大队的约束,合理且有效的使用社会零散车辆,这样不仅可以改善配送中心的辐射范围,缩短配送半径,同时可以尽可能的降低配送成本。
而对于配送中心,生产商完全不必一手掌控,可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店,由这些人共同出资来租这个配送中心,这样既节约了生产商的费用,又提高了配送中心的作业效率。
(三)根据产品的不同特性组织物流行为
以IT产品为例,根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性,XX不应放入统一的家电成品配送渠道,而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。
这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间,同时也能够提高用户对XX服务的满意度,只有这样才能利用XX物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。
(四)大力发展新型配送服务
发展流通加工型配送服务,通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁,实现优材优用、小材大用,提高原材料利用率。
将流通加工和物流配送相互结合,实行成品、半成品配送,进一步方便配送用户,降低配送费用,促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。
对于XX来说,必须通过培训及考察等手段,培育一批具有专业物流知识的人才,为XX物流以后的发展出谋划策。
三、XX物流的经营模式对家电行业的影响
(一)物流再造要充分考虑自身条件
物流改革首先应当进行业务流程再造XX的经验证明,业务流程再造是一场“创造性”的破坏,就是将原有的成功经验统统打破,不断打破原有的平衡,重塑自我。
它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场,要求理顺和优化业务流程,强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动,并从整体流程全局最优的目标,设计和优化流程中的各项活动。
企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上,与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应,才能达到预期的效果。
(二)重视现代物流信息化建设
无论是自己做物流还是交给第三方物流公司,只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设,国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持,才能真正实现现代信息化物流管理模式。
企业在实行现代物流管理时,不能只注重整合企业内部的资源,而是充分关注企业内外资源的整合。
在可能的情况下,与其他企业联合,实现进一步的资源共享。
这种联合,可以以资本为纽带,组建于本企业业务范围相关的物流中心,也可以以契约为基础,增强企业资产的利用效率,实现对运输设施、仓储设施的共同使用。
(三)强化创新能力
要在供应链管理中取胜,就要强化创新能力,满足市场的需求。
XX内部有一个理念,就是先有市场后有工厂。
要使自己的产品有市场,最重要的就是围绕顾客需要,生产他们需要的产品。
XX的科研人员很欣赏这样一句话:
“想出商品来”。
想出商品,就是想出新市场,也就是要创造新市场。
企业通过创造市场引导消费来领先市场。
而做大市场蛋糕的前提,是产品要有个性化,不断保持创新的活力。
四、结束语
通过XX实施的物流供应链管理运作模式案例,知道供应链管理的建立是一个逐步积累和完善的过程,它具有长期性和复杂性,其间涉及到物流资源的整合、物流网络的建设、人员的配置、物流作业的确定,以及业务流程的优化等诸多环节。
因此,第三方物流企业在建设自己的运作模式时,先要据市场定位做出统筹规划,规划出一个完整和清晰的供应链管理运作模式的框架,才能将供应链管理建设好,并使其真正推动企业的发展。
篇二:
供应链管理分析
XX公司(トヨタ自动车株式会社,ToyotaMotorCorporation;)简称“XX”(TOYOTA),创始人为XX,是一家总部设在日本爱知县XX市和东京都文京区的汽车工业制造公司,前身为日本大井公司,隶属于日本三井产业财阀。
XX是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司。
自70年代起,汽车企业的市场环境发生了很大的变化。
首先是原料价格不断上涨,爆发石油危机以后,与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。
石油危机引起的一系列变化冲击着XX公司的大批量生产体制。
有的订货合同取消了,不能取消的合同就尽量延后。
在这种情况下,XX公司积极调整生产,推行合理化生产方式,形成了独树一帜的生产管理模式。
现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈,如何借助整条供应链上下游企业的通力协作,获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。
随着专业分工和全球化贸易程度的加深,上下游一体化的供应链管理逐渐成为市场的主流,企业也越来越青睐于从独立的专业供应商那里采购组件(零部件)和原料。
但这也带来了新的问题:
引入外部供应商后,一旦缺乏对供应商的控制,就更难保证供货质量和及时性。
供应链的基本构造众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场,而且形成了相当大的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化,被世人称为“XX生产方式(TPS,TOYOTAProductionSystem)”又被称作“精益生产(LPS)”,还被称为“准时生产制(JIT)”。
仅仅从这些名称上就不难看出,车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。
它是实体工厂生产的前工程,是降低汽车生产成本的捷径。
供应链既包括物资流成分,也包括运营和计划流程。
1、零库存
事实上,XX的供应链管理模式来源于XX生产方式(TPS),TPS是一种精益生产方式,即将必要的产品,在必要的时间,生产出必要的数量。
这种由订单和需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。
TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点,建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。
其优势显而易见:
一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于XX控制零部件成本。
2、平整化
TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。
在XX,订单会转换成平整性的生产计划。
比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单,在生产计划中并不是按照不同颜色排产,而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。
这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。
3、物流运输
2007年同方环球物流公司的成立,亦使XX进一步降低了物流成本。
同方环球由XX、一汽和广汽三方共同投资成立,以整合三方物流资源为目的,很多人员来自于日本XX的物流企划部。
作为XX在华整车物流的总承包商,同方环球的实际工作是利用XX先进的管理经验,安排合理的物流路线,然后将实际货运外包给第三方物流公司执行,并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。
结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展,XX物流表现出另外两个新的发展趋势。
一是进一步降低物流成本,积极研讨多种运输方式相结合的物流方式,改变以往陆运为主的方式,倡导公路运输节能减排,比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等;二是越来越强调电子信息技术的应用。
4、供应商
XX与供应商发展紧密的合作伙伴关系,并逐步加以完善。
为了支持其“及时制(JustInTime,简称JIT))系统”,XX公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货,因此选择供应商的标准极为严格和细致,目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”,使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。
精确准时的送货和生产,苛刻的质量控制体系帮助XX把库存和成本降到了最低。
XX公司的零部件采购遵循如下3个原则:
(1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略。
(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系。
(3)作优秀企业市民,积极推进海外整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商。
XX公司的“准时到货”理念,对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。
XX将供应商根据相邻地区分组。
XX公司采用了单一采购来源的策略,通过加强与少数偏好的供应商更紧密、更长期的合作关系,与它们共享信息和资源,双方建立起了互惠互利的“双赢机制”。
长期合同所带来的未来销售的确定性也促进着供应商提高供货质量,降低零部件的生产成本,并且促进它们提高对顾客需求的响应能力。
如此高响应度、高质量、高度互信的供应商必定能降低XX公司的管理成本、交易成本以及监督成本,从大的范围来讲,还可产生规模经济效应。
供应链管理的成功,首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。
而XX公司便一直秉承着“合作”的理念,专注于整条供应链的效率,确保这条供应链上的所有企业与XX怀有一致的激励目标,让所有的生产商在协作中都能获利。
XX从多维度持续地评估这些供应商的绩效,包括质量,可靠性,创意的提出等。
当然,也包括成本。
因为XX给少数卓有绩效的供应商提供长期的协议,因此它们也愿意投入大量资金来满足XX的特殊需求。
XX会提前把它的新产品计划和规格通知供应商;供应商也会为XX的设计工作提供帮助。
XX没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格,因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。
XX所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同,保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。
把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济,而由此获得的成本削减就由供应商和XX共享。
XX与供应商合作,通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措,实现改进目标。
供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。
降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。
总的来说,XX供应链的改革措施主要
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