浅谈TCL国际化的营销策略文档格式.docx
- 文档编号:22935914
- 上传时间:2023-02-06
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:30.95KB
浅谈TCL国际化的营销策略文档格式.docx
《浅谈TCL国际化的营销策略文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《浅谈TCL国际化的营销策略文档格式.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
前言
对于TCL的掌舵者李东生来说,2008年金融危机的寒潮没有两年前寒冷。
2006年的TCL正处于走上国际化之路后最为艰难的时刻:
海外并购埋下的危机集中爆发;
国内的手机业务日渐衰落;
高层人事频变之后有人甚至猜想下一个辞职的会不会是李东生。
TCL向着国际化蜕变的道路是痛苦的,不管是对企业、对员工、还是对李东生本人。
但李东生坚持向前。
他在2006年写下了《鹰的重生》,他说:
“我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃,可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西,使我们可以重新飞翔。
”三年之后的TCL,国际化之路尚在探索之中,但“最艰难的时候已经过去”。
不管TCL最终结局如何,李东生因其锐意变革、坚韧不拔的企业家精神而受到了尊敬,他所领导的TCL国际化之路也为中国企业“走出去”提供了可资借鉴的经验与教训。
一、TCL简介
1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”,是TCL的前身;
1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”,初创TCL品牌;
1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅;
1991年在上海成立第一个销售分公司;
1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电,成功获取市场认可;
1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市;
1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目;
1997年TCL集团有限公司成立;
1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市;
2000年进驻东南亚和俄罗斯,通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区;
2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立,引入国际战略投资;
2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务;
2003年5月TCL通过资本运作方式收购美国GoVideo公司;
2004年1月30日TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所上市交易。
证券简称:
TCL集团,股票代码:
000100;
2004年8月TCL与法国汤姆逊合资组建的全球领先彩电企业TCL汤姆逊电子有限公司(TTE)在深圳开业;
2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TA)正式运营;
2004年9月27日TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市;
2007年12月3日TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容,曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化;
2008年12月22日TCL集团首台液晶模组下线,标志着以TCL集团为代表的中国彩电业在建立新兴的平板电视核心竞争力和实施产业整体转型升级方面迈出了关键一步。
二、TCL的国际化策略
㈠进军越南
1998年,当李东生抵达越南时,他看到的是这样的场景:
整个越南只有一条像样的公路通往河内,窄小、凹凸不平、摩托在汽车和三轮人力车之间穿行。
那时,在决定是否投资越南这件事上,TCL集团内部分歧较大。
有人认为越南彩电市场太小,而且竞争激烈,风险很大。
但是,董事长李东生却已决意将越南作为TCL国际化的第一镇,他亲自跑到越南考察市场,并决定收购当地的一家彩电生产企业——同奈电子公司。
这是TCL国际化的“万里长征第一步”。
到了越南之后,TCL发现了一个严峻的问题。
在短短十年不到的时间里,中国产品已变成“价低质次”的代名词。
在越南的家电市场,日韩的公司占有绝对的主导权,但他们并不是销售质高价低的产品,而是将二线产品销售到此地,赚取比本国高得多的利润。
祸不单行,在TCL进入越南市场,除了在越南市场占有率第一的三星外,索尼等一直定位高端高价的品牌,也纷纷下调价格,打起了价格战。
更糟糕的是越南本地家电企业的崛起,越南市场就变得更艰难了。
因为越南本地家电完全占领了低端市场。
由于地域优势,越南本地企业一般是从中国进口配件,然后在越南本地进行加工组装,有的甚至连机箱都是从中国进口,简单的组装之后,直接进行销售。
在开始的第一个月里,只卖出一百多台电视机。
一些顾客在购买之后听说TCL是中国产品,又纷纷要求退货。
我们能在越南市场活下来,全靠当地工作人员的车载人推,现场演示,以及“三年保修、一年包换”的承诺,还有特地为越南用户设计的更强信号接受能力的天线。
TCL投资越南市场的最初两年,越南市场回报给集团的并不是木瓜的飘香,而依然是刺眼的负数。
连续的亏损,TCL集团高层也没有了当初的坚决,决定在动摇。
由于越南市场的连续亏损,越来越多的高层反对继续开拓越南市场,而反对的声音也越来越大。
但在连续亏损18个月之后,2000年底,TCL越南市场给集团带来了盈利。
就这样,越南,TCL国际化道路中的第一仗胜利了。
㈡进军欧美
从越南成功的时候开始,把TCL设计成一个国际化企业的构想越发清晰。
继续推进越南之后,TCL又进军欧美,收购了美国著名的高威达公司,并与法国汤姆逊公司合作。
在欧美市场上,TCL之所以选择这种方式,而不是像越南一样,大力推广自己的品牌再设厂生产,是因为欧美市场比较成熟,格局基本也已经形成,接受一个新品牌空间不大。
与其花费力气去让欧美人们接受一个新品牌,不如利用欧美当地的资源进入欧美市场。
鉴于这一考虑,TCL之后相继收购了施耐德彩电业务、阿尔卡特手机业务、汤姆逊彩电业务。
2004年8月,TCL与法国阿尔卡特联合成立收集合资公司。
正式签约当天,有媒体宣称:
排名世界第七、中国第一的TCL—阿尔卡特公司成立了!
收购阿尔特卡的时候,TCL正面临着国内竞争的巨大压力。
一方面,随着家电和通讯也的成熟发展,家电和通信的利润越发的薄;
另一方面,手机业务还遭到进出口品牌的强烈冲击。
TCL“迎娶”阿尔卡特,目的就是借阿尔卡特的国际背景,通过阿尔卡特的销售渠道把自己的份额做大。
设想虽然是美好的,但是并不顺利。
除了很多人对这次海外收购行为将疑之外,TCL收购之后,问题也随之而来。
因为阿尔卡特本身就是一个亏损企业,并且TCL并购之后的整合也不够彻底。
于是2004年9月合作以后,到年底就亏损2.82亿欧元。
预料中的问题出现了,而TCL预期出现的协同效应却迟迟没有出现。
自合资公司成立以来,无论国内市场还是海外市场,TCL与阿尔卡特都是各自为政,协同效应无法发挥。
结果,2005年一季度,TCL阿尔卡特公司亏损3.78亿欧元,比前一年亏得更多。
2004年10月11日,TCL阿尔卡特公司在北京正式挂牌成立。
与会的每一个媒体记者都赠送一本万明坚的新著《系统战必胜》。
金官风光无限,但当时的市场情况已大不如前,市场一边倒,倒向国外企业。
从2004年开始,三星、摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信等跨国企业在市场上重新占据主导地位。
结果,2004年下半年TCL通讯亏损超过3亿,导致全年亏损达2000万元,整个2004年,TCL品牌手机的国内销量同比下降了30.2%。
㈢从“批发式”转向“零售式”
TCL迈出的国际化经营之路正进入攻坚阶段,集团以及各产业的管理结构、组织体系、产品结构、经营模式经历剧烈变化的同时也遇到最严峻的考验。
TCL此前在国内彩电、手机市场的综合竞争优势也遭到挑战。
尽管如此,李东生明确表示:
“去年公司遭遇挫折和战略性亏损,但仍然证明了TCL国际化战略的选择是正确的。
”李东生所提供的佐证是,TCL彩电已经取得了全球销售数量第一的市场地位;
国际重组促进了TCL技术水平和管理能力的提高;
TCL亦主动对集团管理架构进行了重组调整,提高了集团管理效率和运营效率;
TCL集团旗下彩电、手机、电脑和家电等主营业务协同作战的思路更加明晰,更能主动地适应国际化发展要求。
2006年上半年TCL集团报告期内,TCL集团集中优势资源优化产品结构,在继续巩固数字高清电视的基础上,同时增强了16∶9宽屏和超薄产品的竞争力。
上半年连续推出超过20余款不同型号的新品,其中约半数是平板和背投等高端电视产品。
同时,公司还与法国著名的工业设计团队TimThom(倜傥)组建了全球最大彩电公司的全球设计中心。
而针对一直缓慢不见效的欧洲市场,TCL集团2006年重新调整了经营管理团队,成立了新的欧洲执行委员会,重新制定经营策略并作出相关财务风险的防范措施。
而在移动通讯产业方面,TCL集团通过确立较为清晰的产品定位,整合研发结构,提高研发效率,借力Alcatel品牌资源等一系列积极举措,TCL移动已由原来以中国手机分销商为主要客户的业务模式成功过渡为面向国际网络运营商为主要客户的手机厂商,建立了国际化运营架构和基础管理体系,成功晋身为国内首家面向全球的手机生产厂商,相比国内厂商,建立了较强的竞争优势。
在走出国门8年之后,TCL集团已经意识到(并在迫切的实施中),如果希望在未来全球商业环境下真正生存和发展,必须进行的则是一场“精耕细作”的零售式改革。
㈣十年国际化渐显成果
TCL集团(000100)全球经销商大会日前在西安召开。
这是TCL品牌业务海外经销商的首次全体会议,作为纪念TCL国际化十周年的重要活动,大会汇聚了全球40多个国家和地区近200名TCL品牌的经销商代表。
TCL集团董事长李东生亲自为最优秀的10位经销商颁奖,以表彰和激励这些和TCL共同成长,取得突出成绩的经销商。
图1TCL的涨跌
作为中国企业国际化的先行者,TCL自1999年正式进军越南市场,迄今已满十个年头。
目前TCL的海外业务覆盖欧洲、美洲及印度、俄罗斯等国家。
TCL借助当地合作伙伴的力量,将旗下TCL、RCA、汤姆逊、乐华品牌的彩电,以及TCL、阿尔卡特品牌的手机销往世界各地,主要覆盖中国、东南亚、拉美等新兴市场,目前正在不断向北美和欧洲拓展。
目前TCL集团销售总额中有将近50%来自海外市场,十年坚持不懈的推进其全球化战略已经逐步显现成果。
TCL集团董事长李东生在大会上表示,在全球经济减速的背景下,中国已成为稳定全球金融市场和复苏全球经济的一支中坚力量,对中国企业而言,金融危机带来的机遇要大于挑战。
今年上半年TCL业绩能逆市增长、TCL品牌的彩电、空调、手机、洗衣机、照明等产品销往全球,让世界各地的消费者了解中国、相信中国制造,都是公司与每位经销商的努力合作共赢的结果。
今后,TCL将更加坚定信心,继续推进国际化既定战略,为全球消费者提供更多更好的产品与服务。
据TCL集团刚刚发布的8月份销售数据显示,主营产品液晶电视、手机销量同比均大幅增长,海外市场表现尤其喜人。
TCL液晶电视北美市场、欧洲市场和新兴市场8月份销量分别同比增长366.4%、200.4%和215.3%,手机海外销量同比增长26.32%。
三、TCL的未来发展战略
㈠三年国际化的收获
1、自强不息新的曙光
虽然在国际化道路上,从汤姆逊、阿尔卡特的并购开始,TCL就陷入了长时间的空间,但是TCL没有退缩,凭着坚定的信念去书写他们的未来。
TCL的激情也没有被浇灭,在国际化道路上走的更谨慎。
他们深刻的反思了失败的原因,以深厚的TCL文化为依托进行重组,并创建更好的人才机制以及绩效机制。
2、固本强基持续创新
所谓“固本强基”,就是要巩固基础管理之根本,强化核心能之根基。
所谓“持续创新”,就是要在技术、流程和文化方面变革创新,让企业原有的经营管理水平提升到符合国际化要求的新高度。
㈡国际化“三步走”的总体战略下的六大任务
1、强化战略管理根基
第一项任务:
强化以“全面预算管理”为核心的战略管理根基。
2、巩固品牌管理根基
第二项任务:
巩固以“中国区为先导、发展重点海外市场”的品牌管理根基。
3、坚实人才管理根基
第三项任务:
坚实以“鹰之系列”为牵引的人才管理根基。
一是推进“雄鹰工程”,二是推进“精鹰工程”,三是推进“飞鹰工程”,四是推进“雏鹰工程”。
4、推进产品技术核心
第四项任务:
推进以“设计力、品质力”为基础的产品技术创新。
5、实施流程变革创新
第五项任务:
实施以“端到端的供应链”为目标的流程变革创新。
6、构筑文化变革创新
第六项任务:
构筑以“人本和谐企业生态”为标志的文化个创新。
论文小结
中国的改革开放能提供多大的空间,给那些充满才智、勇气和创新精神的企业去释放他们的能力?
TCL过去28年来的历程正是这个答案的最浓缩版本。
它诞生于以探索精神闻名的中国南方,在体制的边缘不断寻找突破;
它最早成功划清产权界限,至今这仍是大量中国新兴商业力量的主要束缚;
它激发了中国人追寻个人财富——哪怕只是一台彩色电视机——的梦想,在我们反思中国的消费为什么起不来的今天,TCL的经历尤其值得考鉴;
尽管这家公司至今仍困于难解的海外并购资产运作之中,但这一勇敢且必要的尝试,为眼界渐开的中国企业家们提供了宝贵的标尺。
谢辞
毕业论文终于完稿了,回想一个月来的前期准备、提笔写作和论文修改,我禁不住的热泪盈眶。
论文的完稿意味着我毕生难忘的大学生活即将结束,我将离开我可爱的母校,尊敬的老师和亲爱的同学。
面对今天已经成稿的毕业论文,我要感谢我的论文指导老师,是她用谦虚严谨的治学态度和诲人不倦的传道、授业、解惑精神,帮助我克服种种困难,完成论文的写作。
我还要感谢我的父母、同学和所有帮助过我以及给我精神动力的人。
感激之情无以言表,只能千言万语汇成一句话:
衷心的感谢所有我应该感谢的人,谢谢!
参考文献
[1]蓝海大变局李东生海天出版社
[2]经济观察报
[3]激荡三十年吴晓波经济科学出版社
[4]市场营销学乜堪雄,东南大学出版社
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 浅谈 TCL 国际化 营销 策略