利丰哈佛商学院案例中文版Word格式文档下载.docx
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公司背景
1906年,冯国纶的祖父FungPak-Liu和他的合伙人LiTo-Ming在中国广州创建了利丰公司,当时是一间在中国南部向海外商人出口的贸易公司。
在20世纪20年代和30年代,公司业务多样化并且进入了仓储和手工艺品制造等行业。
在1943年,FungPak-Liu去世了,不久他的儿子FungHon-Chu继续掌管这家公司。
两年以后,一直保持沉默的合伙人LiTo-Ming退休并把他的股份卖给了公司。
公司的名称里保留了他的姓,中文里“李”和“利益”的“利”是谐音,加上“冯”,“丰”的谐音,合在一起取吉祥如意之意。
利丰公司在第二次世界大战以后永久地迁移到了其在香港的分部,同时把业务拓展到了玩具、成衣、塑料花及电器等领域。
在70年代初,冯氏两兄弟都从美国归来:
1972年,冯国纶在哈佛商学院取得了工商管理硕士学位后回到公司;
冯国经取得了哈佛大学的经济学博士学位后在哈佛商学院教了两年书,于1974年重新加入了公司。
他们的归来预示着利丰公司从家族企业到专业化管理企业的转变,公司第一次有了计划和预算系统,作为公司的第三代领导人,冯国纶和冯国经觉得扩大公司的下一个合理步骤是公司上市。
1973年,利丰公司成为了集团的控股公司,在香港证券交易所上市。
1988年公司进行了私有化和公司重组,1991在百幕大注册了公司,1992年他的贸易业务在香港证券交易所上市。
在公司私有化的同时,冯氏兄弟完全控制了公司的管理,冯国经作为董事会主席负责公司的战略方向,冯国伦作为集团的董事总经理负责上市的出口贸易公司的日常事务。
进入90年代,利丰公司成为了一家在全世界有3600名员工,全球贸易额达20亿美元的公司。
公司提供和管理大宗的和有时效性的消费品的全球供应链(附录一列出了近期利丰公司的财务数据)。
到2000年,利丰公司69%的销售额来自美国,另外有27%来自欧洲。
主要客户包括TheLimited,Gymboree,AmericanEagle,华纳兄弟娱乐有限公司,AbercrombieFitch,Bed,Bath,Beyond等等。
而且Tesco,AvonProducts,Levi-Strauss,以及Reebok在最近两年里成为公司的客户;
RoyalAhold,GuessJeans及Bebe在2000年已与公司签约。
利丰公司的产品包括硬产品和软产品。
软产品,指的是服装,包括梭织和针织的男装女装和童装。
硬产品包括时尚的装饰品、节日用品、家具、礼品、手工艺、家居用品、烟火、体育用品、玩具及旅行用品等等。
尽管硬产品通常单位价值较低,但它的利润率比软产品要高,因为硬产品的订单通常比软产品小得多,需要更多的增值服务。
有些硬产品如手表、鞋、西服或玩具熊对于哪怕是最小的订单都需要一个质量检验员,这大大增加了利丰公司的要价。
作为整个公司增加利润率的一部分。
利丰公司试图增加其硬产品的销售额。
软产品的利润率大概是6%到8%,而硬产品由于取得原材料的复杂程度不同,利润率在15%到30%之间。
1998年,软产品和硬产品分别占销售额的77.5%和22.5%,1999年硬产品的销售增加到25%,预计2001年达到27%,2002年达到29%。
整体供应链管理
虽然利丰公司把自己描述成一个贸易公司,它起初是作为中国的制造商和西方的买家间的中间商,但是到2000年为止,它的业务已经远不止这些,比一个典型的香港进出口贸易公司要复杂的多:
我们一直在变。
现在我们是在协调整个生产过程,从原材料到最终产品。
如果你看过去,语言能力就可以保证你的利润率比我们现在还高。
我的祖父过去通常收取15%或更多的佣金,但基本上只做一个翻译。
那样的日子已经一去不复返了。
通过它设在32个国家的48家办事处,利丰公司在一种被称为“无边界”的制造环境里提供包括整个供应链的增殖服务(见附录2)。
例如一件羽绒服,羽绒可能来自中国大陆,外衣面料来自韩国,高品质的拉链来自日本,衬里来自台湾,松紧带标签和其他辅料来自香港。
衣服可能在南亚染色,在中国内地缝制,然后送回香港作最后的质量检验和包装,再出货给TheLimited或AbercrombieandFitch。
冯国经解释说:
假如我们从一个欧洲零售商那里收到一张生产一万件成衣的订单,因为配额和劳动力的条件,我们决定最好在泰国生产。
因此我们把所以的东西都搬到泰国。
而且因为客户快速供货。
我们可能把订单分给泰国境内的五间工厂来做。
我们有效地定制价值链来最好地满足客户的需求。
在我们收到订单的五个星期后,这一万件衣服已经到了欧洲的货架上,看起来就像是在一家工厂生产的一样。
利丰公司的客户在两方面得到了好处:
定制供应链把完成订单的时间从3个月缩短到5个星期,这种更快的周转速度使客户减少了库存成本。
而且,作为一个中间人的角色,利丰公司减少了匹配风险和信用风险,并且还能向客户提供质量保证。
此外,由于拥有全球供货网络及规模经济,利丰公司可以比竞争对手以有竞争力的价格准时地完成订单。
而且,通过并购和全球扩张,利丰公司把这种优势伸展到撒哈拉沙漠以南的非洲、东欧和加勒比地区。
最后,利丰公司向客户提供最新时尚和市场趋势的信息,在1999年购买了Camberley以后,它甚至开始向客户提供虚拟制造和产品设计服务。
就像冯国经说的那样,“利丰并不拥有供应链中的任何一部分,我们更愿意在一个更高的层次上来管理和协调。
价值的创造就是基于一种价值链的整体概念。
”然而近年来利丰公司已经开始通过控制或拥有链上的战略环节来改善公司的运作。
在某些情形下,利丰公司提供原料来源。
在以前,当客户下一张订单时,利丰公司会决定最适合供货的制造商,然后由工厂自己采购原料,公司即可以确保更好的质量控制,又可以因大量购买而节省原材料成本。
从而也为制造商节约了成本。
在这种情况下,利丰公司也能通过在它们每一单原材料采购中提取佣金而获利。
到2000年年中,集团大约15%销售额来自利丰公司原材料的直接采购。
企业文化
在公司最高层,冯氏兄弟的分工很明确:
冯国经主要关心公司的战略问题和长期规划,而冯国纶则负责日常运做,就像他在最近的一次访谈中开玩笑所说,“Victor是一个深思熟虑者,而我只管赚钱。
”兄弟俩同他们的母亲和姐妹住在同一座公寓里面,他们每天交流以保持在公司里步调一致。
在另外一次访谈中,冯国经开玩笑说,“William说我有远见,实际上就是说我不知道在发生什么。
”但是玩笑归玩笑,这辆双座脚踏车确实创造了一种强有力的协作关系,就像集团电子商务项目的首席执行官描述的那样:
这是一种领导与执行的结合,Victor和William的特殊关系巩固了整个组织。
他们制造了一种特别的文化,既有使用性,同时又有对革新有认知和开放性。
冯国经认为,当公司成功的时候,保持思想开明比躺在功劳簿上睡觉更重要,面临的挑战就是忘记过去的成功向前看。
更进一步,冯国经认为,不仅容忍而且鼓励多样化对培育公司文化是必须的,或者用他的话说,“保持文化使之在任何时候都保持谦逊,灵活和快速反应,使人们关注外部变化。
”
利丰公司的3600名员工分布在世界各地,员工规模从塞班的6个人到香港总部的1100人。
在48间办公室中,有5个中枢——香港、台湾、韩国、泰国和土耳其。
除了香港以外每个大约有200到300个员工。
作为一个组织,利丰公司具有企业家精神,它允许高级经理们像管理单独的私人公司一样管理90个世界范围的小团队。
这些由产品专家组成的团队专注于特定的顾客需求,利丰公司从香港总部为它们集中提供IT、财务和行政的支持。
一年两次的静休会在香港举行,这一由部门经理们参加的高层管理人员会议,目的是促进部门的沟通。
延伸到世界各地的分权化的组织结构使其对快速变化的商业环境的适应性和快速反应成为可能,这对于随季节和时尚变化的服装业来说尤为重要。
作为英才管理制度的一部分,升职和报酬与业绩挂钩是首要原则。
每个利丰公司的高层管理人员都通过谈判决定个人的报酬。
和那些把管理人员的奖金限制在薪水的一定比例上的公司不同,利丰公司根据、盈利情况发放奖金而没有上限。
不是每一个公司都称自己的管理人员为“littleJohnWaynes”。
但是对于利丰公司来说,这种形象恰如其分地说明了在公司内经理们的干劲、奉献和独立性。
利丰公司在地理上拓展它触角的同时,也发展了它的混合文化。
公司用一个简单的公式来管理这种混合文化;
给经理们足够自由让他们用自己认为合适的方法去工作,只要他们能很好的完成工作。
三管齐下的发展战略
利丰公司的网页把公司的历史分成了4个阶段:
(1)1906-1949:
基于广东的中国贸易商:
利丰公司作为最早的中国独资的公司之一,从中国南部出口产品,产品包括瓷器、丝绸到竹制品、藤制品、玉和烟火等。
(2)1949-1979:
基于香港的出口商:
利丰公司把出口产品由香港生产的劳动密集型的消费品拓展到成衣、玩具、电器和塑料花等产品。
冯国经和冯国纶的加盟给利丰公司带来了现代化和职业化的管理,包括1973年在香港证券交易所的上市。
(3)1979-1995:
基于香港的地区贸易公司:
由于1979年中国内地的开放,香港制造商把他们的工厂办到了中国内地的南部。
由于更多的货源在快速工业化的亚洲国家出现,利丰公司把它的区域性网络拓展到整个亚太地区。
(4)1995至今:
基于香港的跨国贸易公司:
在购入InchcapeBuyingServices(又称Dodwell)之后,利丰公司把它的客户源拓展到欧洲,同时它的采购网络跨出东亚到了印度次大陆,地中海沿岸和加勒比等地区。
到2000为止,利丰公司还没有确定它的下一阶段的发展方向,但是看起来将是一种三管齐下的发展战略轨迹——有机的增长,通过并购扩张,以及通过互联网将供应链伸到新的市场。
有机的增长
从1995年开始,集团通过从现有客户那里拿到更多的订单及从战略客户那里赢得新的授权得到了有机的增长。
利丰公司进一步拓展了它的全球网络,在孟加拉国、撒哈拉沙漠以南的非洲,以及英格兰的曼彻斯特等地广泛的地区建立了办事处(附录3),使它的采购市场更加多样化(附录4)。
从1996年开始,利丰公司采用了一种“三年计划”体系,根据冯国纶讲,是直接从中国共产党的计划经济体系中演变过来的,这种体系可使公司向前看,但不是太远。
他说:
我们认为中国人拥有一套巧妙的系统。
他们有固定的五年计划,安排好的;
我们有固定的三年计划。
计划的思想就是我们不想移动目标,我们想明确目标。
在每个三年计划开始的时候,我们坐下来从根本上观察公司的业务。
我们用倒推计划的方法,先确认用三年的时间我们想达到什么状态,找出我们现在与目标之间的差距,然后再看要达到目标我们必须做些什么。
在公司的第一个三年计划期间(1993-1995),号称“填补马赛克”,利丰公司把注意力集中在弥补它的办事处网络之间的空隙上,以求能够覆盖新的采购市场。
第二个三年计划(1996-1998),“增加利润”,在购入DODWELL公司后立即实行,集中在增加DODWELL公司的利润上。
最后,第三个三年计划,“利润翻番”(1999-2001财务年度),确定了每三年利润翻一番和达到每年30亿美元销售额的目标。
投资者乐于见到这样的结果:
利丰公司的股票在2000年涨幅超过恒生指数75%。
在2000年5月的摩根斯坦利香港部分中可以得到同样的结果。
到2000年中期利丰公司拥有66亿美元的市值,成为香港第十九大交易股票,同时市盈率达到60倍。
当地一家报纸披露说:
很难找到一个不好的字眼来形容利丰贸易公司。
在上一年未有60.2%的净资产回报率,它可以成为实现股东价值的样板。
利丰公司很好的定位并从大陆市场的开放和北京准备加WTO中获益,它40%的货源来自大陆和香港。
收购
利丰公司的收购策略是基于买入与之竞争的采购公司,因而获得了新的客户,整合它们的业务,最终使这些被购买的企业达到利丰公司的盈利水平。
1995年利丰公司购入的CnchapeBuyingServices有100年历史。
购入DODWELL使公司得以进入印度次大陆的采购市场和欧洲的出口市场。
这次收购花了将近3年时间才完全融入利丰公司的运作中。
在这3年里,DODWELL的营业利润从0。
8%增加到3%,主要来自于利丰公司对DODWELL客户的增值服务。
1999年12月,利丰公司收购了SWIREGROUP的出口贸易部分——SwireandMaclaine和Camberley(利丰公司随后的两个最大竞争对手),从而成为了香港唯一上市的供应链公司。
像利丰公司一样,Camberley自己并不拥有工厂,取而代之的是提供“虚拟制造”,包括内部产品设计、花型和样品制作以及原材料采购,制造工作则转包给大陆的工厂。
通过Camberley,利丰公司得以介入设计过程,使它得以对价值链中另外一个环节加以控制,同时也带来了那些把CAMBERLEY当成虚拟制造商的新客户,如LAURAASHLEY和ANNETAYLOR的亚洲采购机构。
基于它在DODWELL上的经验,利丰公司希望通过这两家公司的赢利来支持其他基本业务。
由于有着强大的现金流和以前收购的可靠财务业绩,利丰公司正处于通过收购继续增长的有利地位。
电子商务
利丰公司的三年计划体系中的一个核心部分包括这样一种反思:
“我们是否仍然有用?
我们会不会从中间商的位子上甩开?
”据冯国纶说,他和冯国经是在制定1996-1998三年计划的时候开始认真看待互联网的,也就是那时才开始构想公司的内部网和外联网。
1995年,利丰公司启动了内部网来联系集团在世界各地的营业部和制造地点,从而加速和简化了内部沟通。
订单和交货可以实时跟踪,数字图象使在线检验和解决问题成为可能。
例如,过去在孟加拉国生产中出现的问题需要一个在场的利丰公司检验员用快递把实物样品寄到香港,而现在可以把高分辨率的数字图象通过内部网传送过来进行实时诊断和补救。
1997年,利丰公司启动了安全可靠的外联网。
每一个站点直接连接一个主要客户,站点是根据客户的个别需要定制的。
到2000年为止,已经有10个这样的外联网,从设计到测试用户界面,每一个都用了将近6到9个月才完全实现。
通过每个网页,利丰公司可以进行在线产品开发和订单跟踪,节省了来回寄送文件的时间和成本。
而且,有了利丰公司作为制造商和零售商之间的重要一环,外联网为他们提供了一个结合的平台,在订单沿着供应链移动时简化了沟通过程。
现在客户在线跟踪订单成为可能,就像可以跟踪UPS送货一样;
而反过来,监控生产的主要环节可以使快速反应的生产成为可能。
在面料染色之前,客户可以改变颜色;
在面料开裁之前,客户可以改变原来的款式和尺寸,比如是否加一个口袋或是一条领子,或者是其他的产品的特殊要求。
据冯国纶讲,有些客户进一步把他们的ERP系统和利丰公司的外联网联起来,而有些客户还像他们以前一样离线手工输入数据。
利丰公司的IT部门有60人,都在香港。
但是1995年内部网和1997年外联网的软件开发都是通过外包实现的。
这些系统的成功应用为利丰公司电子商务解决方案打下了最初的基础,有了这些系统,利丰公司更深入地了解了整合互联网技术,提高了内部效率,改善了公司各部门和客户之间的沟通,并且开始考虑拓展公司的在线业务。
B2B交易
然而,据冯氏兄弟讲,他们做电子商务的第一个和最主要的原因是他们不想被从中间商的位子上甩开。
然而在做了对当地B2B门户网站和在线交易威胁的更深入的调查后,冯国经认为在线业务对他们的离线业务的威胁并不像起初想象的那么大。
“最早进入在线业务的人们正深深陷入他们的极端思维之中,我们不认为他们会马上对我们构成威胁。
”他强调说,“因此,我们需要仔细考虑电子商务,来规划一个恰当的回应。
用冯国经的话来说,B2B交易基于许多没有深度的联系,是“只有一分子厚却有一英里宽”。
利丰公司宁愿与少量客户培养“窄而深”的关系,并提供增殖服务。
就像冯国纶声称的那样,“我们没有被离线的家伙们挤开的原因同样也成为我们为什么没被在线的家伙们挤开的原因。
在1999年的某个时期,在媒体的注意力集中在BARNESANDNOBLE正在被亚马逊夺走市场份额,ETOYS威胁到TOY‘R’US的销售时,冯国纶访问了美国,他发现利丰公司的旧经济的零售客户们感觉来自专门做互联网销售的公司的严重威胁。
然而对冯国纶来说,这种天花乱坠的宣传并没有什么意义:
我问我在TOY‘R’US的朋友,“为什么你们这么关注ETOYS?
它销售2800万到3000万美元,而你们卖110亿美元,而且它的亏损和它的销售额差不多。
你们怎么会担心它们呢?
”我学到的第一课就是真正的威胁不是它们的规模而是投资者正在往他们那里投钱。
冯国纶发现互联网公司可以被注入的资金来损害离线的竞争者,不管是收购整个公司或者是抢夺公司的主要人物,就像MegWhitman从Hasbro被吸引到eBay去。
冯国纶说:
“他们可以雇佣你拥有的所有的优秀人才。
他们最大的武器就是金钱。
比如说,他们可以夺走我的整个管理团队。
另外可能的威胁来自于那些可以随时收购一个旧经济贸易公司的互联网公司,或者来自于像日本的贸易公司或本地的采购公司一样的离线公司。
它们可能与一个互联网公司合作而在一夜之间成为你的竞争对手。
冯国纶暗示收购Swire&
Maclaine是抢在他被新公司收购之前采取的一个防御措施。
虽然冯氏兄弟据查到互联网是一个划时代的进步,但是他们还是很实际地看待它。
冯国纶评论道:
我的出发点是互联网只是影响信息传输和人们相互交流的方式的另一种技术。
它有着巨大的影响,比传真要大得多。
但是对我而言,它仍然是一些列的影响我们的业务是我们不得不敏锐关注技术变革之一。
互联网也许是迄今为止最重的变革,但是它不可能是最后一个。
冯国经说:
互联网是一种革命性的技术,但是新技术毕竟还是技术,利丰公司在采用新技术方面总是很进取的。
当电话出现的时候,我的祖父震惊了。
当传真出现了以后,这种技术把我们反应时间缩短到几天。
现在有了互联网,我们可以在几小时内得到答案。
将来应用宽带网和WAP,滞后的时间会更少。
“内流”
现在冯氏兄弟认定了利丰公司需要一个电子商务的战略,剩下的问题就是它如何出现和以什么形式出现。
最终电子商务将如何为利丰公司增值,是否利用现有的60人的IT部门,还是试着吸收一个新的“网络企业家”团队。
冯国经强烈地感觉到他们的电子商务战略应该来自于公司内部,而不是外包给第三方,或者用它的话说就是,“内流和外流”。
冯国经认为,只有当解决方案来自内部时,他才能肯定“这种技术将会渗透到整个利丰公司中去”。
冯国经也不愿意开办一个从母公司中分离出来的新实体:
建立一个互联网部门,获得很高估价,有着1300万美元的现金流,然后再卖掉。
我对此并不感兴趣,我想让利丰公司在活100年,而不是5年或者是15年。
建立一个纯粹的互联网部门就像是一个专门用传真的传真部门一样可笑。
为了更好的掌握从事新的IT创业的基本原理,利丰公司的董事会加入了两位新的技术董事,一位是一家技术分公司的首席执行官,另一位是学者。
可以肯定的一件事情就是我们的业务将不断的变化,因此我们要做的就是建立一种能监视影响我们业务的外部环境变化的体制。
很久以前我们就认定我们是一家基于信息和知识的服务公司,因此任何与信息技术有关的东西对我们都很重要。
就跟上潮流而言,我们必须保证我们的董事会里有能帮助我们看得更远的人。
加盟Castling
在1999年年中的一天,MichaelHsieh——利丰国际公司的总裁,哈佛84届MBA,有15年风险资本运作经验,负责利丰公司的风险融资业务,收到另一个哈佛97届MBA,JohnSuh的电话,JohnSuh是一家因特网创业公司CastlingGroup公司的首席执行官。
Suh是在一次供应链管理课程上了解到利丰公司的,并决定联系一下他的校友,讨论讨论利丰公司的商业模式。
随后,在旧金山,Hsieh与Suh就Castling公司的商业模式和Suh提议的利丰公司的电子商务模式进行了讨论。
CastlingGroup这个名字源于国际象棋中的一招:
“保护好你的国王的同时,布置好你的象去准备进攻”。
这个类比同样适用于传统的离线企业,它们一面要保护好自己,抵御在线业务对他们已有市场的威胁,同时又要开拓它们自己的电子商务业务。
Suh把他在哈佛商学院所做的有关成衣制造业供应链的研究成果与离线零售行业因特网战略咨询经验结合起来,创办了Castling公司。
Castling定位于通过与离线企业和企业家结成战略联盟创办在线电子商务业务。
Castling提供了一套完整的协助方式,包括提供电子商务运营专家,成长过渡期的管理团队,孵化器基础设施,风险资金等等。
这样一种紧密地结盟可以使初创者快速有效地创办互联网企业。
Hsieh非常清楚地知道利丰公司正在制定它自己的电子商务战略。
他评价道:
作为一名风险投资商,我看过许多的商业计划,他们都称有利丰的再现交易在背后,一旦你加入进来我们会创造巨大价值并因此回报你5%。
然而这些商业计划大多数都落空了。
他们提供非常小的价值且公司的创始人缺乏行业或技术的专门知识。
但是John不一样,它是那种难得的左右脑都很发达,把技术和商业结合得很好的人。
第一次会晤后,Hsieh和Suh又在1999年底进行了一次双方都认为“卓有成效的会晤”。
Hsieh评论道:
“Castling在B2C到B2B的转变过程中积累的经验和利丰的需求能够很好地结合在一起。
John对供应链有很好的认识,并且有成功地创办电子商务模式的纪录。
在1999年12月份,Hsieh加入了Castling的董事会,同时利丰国际公司也注资Castling。
随后他们一起为利丰网站进行了首轮风险融资,同时从Castling为利丰网站引进关键的管理人员。
Suh描述利丰公司为“完美的战略合作伙伴”,他们以创业的精神作为他们整个系统的核心。
他们拥有富有进取心的视野广阔的管理团队来经营他们的供应链管理业务,并且也做好了按照新经济的规则来经营企业的准备。
位于旧金山的L公司的管理团队很快就组成了,他们包括Castling的商务拓展副总裁、运作管理副总裁、市场总监以及首席技术执行官。
Suh离开了Castling首席执行官的岗位,但保
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