项目投资体系管理制度V10Word格式.docx

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2、研讨确定项目投资方案

3、确定项目主要经济指标与主要交易原则

4、确定合理的土地招、拍、挂竞买方案及价格区间

5、审批项目/股权出售方案

6、研讨确定撤销合作方案

7、其他重大投资决策问题

3.4隆基泰和置业战略投资中心

隆基泰和置业战略投资中心是为集团投资决策委员会提供决策支持和进行集团范围内投资计划审核、监督、管理的常设机构。

第四条管控机制：

根据隆基泰和置业【2017】第014号文件，《关于隆基泰和置业平台公司组织架构及人员调整的通知》：

隆基泰和置业战略投资中心的业务管控内容：

1、负责地产类未进入城市的市场研判工作

2、负责隆基泰和置业地产类业务短、中、长期战略发展规划

3、负责地产类项目投资模型建立，汇报模板内容的制定，逐步梳理地产类投资项目的评价指标和评价体系。

4、负责地产类项目投资决策文件上会前的初审，并提出修正意见。

5、参与投资决策会，提出战略和市场维度的决策建议。

6、参与地产类项目定价决策会，提出战略和市场维度的决策建议。

考核管理：

1、成立八大平台公司，各平台公司分管区域如下：

平台一公司：

廊坊、涿州区域

平台二公司：

高碑店、定兴、涞水区域

平台三公司：

保定主城区、顺平、雄安新区

平台四公司：

白沟区域

平台五公司：

清苑、徐水、满城区域

平台六公司：

石家庄及周边县区

平台七公司：

邯郸区域

平台八公司：

高阳、望都区域

2、组织关系：

各平台公司人员及编制隶属关系如下

隶属产发事业部

隶属城发事业部

隶属置业总部战略投资中心

3、考核关系及权限：

根据本次组织调整，隆基泰和置业总部、产发、城发及地产事业部与下属相关区域/城市公司、各平台公司的相关人员考核关系及权限进行调整，置业总部运营管理中心授权战略投资中心对城发、产发、地产事业部土地投资负责人有-20到10分的赋分权，对平台三、四、六、七、八公司有相应考核权，具体考核关系如下表：

被考核人

考核人

单位

岗位

考核权重

置业总部

战略投资中心总经理

运营管理中心负责人

100%

城发/产发/地产事业部

总经理

土地投资负责人

所属事业部

战略投资中心负责人

-20至10分

的赋分权

平台三/四/八公司

负责人

平台六公司

60%

地产事业部

40%

平台七公司

邯郸区域负责人

城发事业部

高碑店区域负责人

平台二公司

保定区域负责人

平台三公司

产发事业部

廊坊/涿州区域负责人

平台一公司

涿州/廊坊（含香河）区域负责人

20%

80%

白沟区域负责人

平台四公司

第二章决策制度

第五条土地投资决策制度：

5.1管控流程

5.2决策方式及流程：

5.2.1前置阶段：

平台及事业部内部论证会

参会人员：

平台公司及事业部总经理、投资中心负责人、区域总经理、各板块相关职能负责人、置业总部战略投资中心、法律事务中心及预算管理部。

决策内容：

项目经济指标、市场判断、研发方案合理性、售价可行性、交易路径（收并购）、举牌策略（招拍挂）、经济测算。

决议结果：

项目是否可以申请隆基泰和置业投资决策

管理原则：

1、各平台及事业部内部均应设计内部的投资决策机构，对于项目能否上置业总部的投资决策会进行投票表决，投票机制由平台及事业部自行设计并报战略投资中心备案。

（建议平台及事业部总经理2票，其余各职能部门负责人每人1票，半数以上同意票数视为同意上置业总部的投资决策会）

2、平台及事业部内部论证会，涉及到二级地产开发的项目，均需要二级地产各职能：

运营（马士强）、市场（王彦坤）、设计（王绍和）、营销负责人、成本（徐海芳）、财务（徐桂侠）、融资（杨大伟）、总经理（张佳）负责人进行会签。

此项工作可以使用经济测算速算版本。

3、置业总部战略投资中心、法律事务中心、预算管理部参加各平台及事业部内部论证会，并于会议决策同意项目开展后对职能内文件予以签字确认。

4、会议决策同意继续推进的项目，控股集团运营管理中心授权法律事务中心及相应财税部门，在投决会之前开展尽职调查工作（由法务部门负责起草意向协议，相应的平台公司及事业部在意向协议签订后履行资金支付流程，资金到位后职能部门在职责范围内开展尽职调查工作。

资金共管不大于1000万元，若涉及共管资金大于1000万元，则召开投决会）。

注1：

此阶段需要的PPT模板、快速测算表等支持文件详见附件。

注2：

各事业部、平台公司需提前同置业总部战略投资中心、法律事务中心、预算管理部取得沟通，总部各部门视情况委派专人负责项目的对接。

会议结论：

会议决策结果通过会议纪要形式抄送战略投资中心。

5.2.2正式决策一阶：

隆基泰和置业投资决策会

隆基泰和置业投资决策会成员、平台及事业部总经理、区域总经理、投资发展中心负责人、其余各职能板块参会人员由相关负责人指定。

项目经济指标、市场判断、研发方案合理性、售价可行性、交易路径（收并购）、举牌策略（招拍挂）、资金与成本、税筹与融资、土地情况摸底、竞争对手摸底、风险评估、政策及市场趋势的重大变化。

决策是否获取项目，授权会时间、授权拿地代表（由投委会主席或隆基泰和置业运营管理负责人指定）

此阶段正式决策的第一阶段，除对前置阶段决策的内容外，重点要求增加对土地信息、资金与成本、税筹与融资、竞争对手、政策及市场趋势方面的深入摸底。

此项工作需要使用经济测算精算版本，此阶段要求平台及事业部各职能对产品定位及强排方案、销售价格及排期、成本与税筹、融资、经济测算等内容进行签字确认，置业总部预算管理部对所有资料进行复核并签字确认，涉及法务部分由法律事务中心负责人指定专人对相关交易结构、路径、资金安全性予以签字确认，最终由战略投资中心负责人做最终签字确认。

注：

1、涉及到二级地产开发的项目，均需要二级地产各职能：

市场（王彦坤）、设计（王绍和）、营销负责人、成本（徐海芳）、财务（徐桂侠）、融资（杨大伟）、总经理（张佳）负责人进行会签，除此以外的项目由城发或产发各职能负责人进行会签。

2、会签模板见附件。

3、各职能签字人按现有组织架构确定，如负责人有变动的，签字人相应变动。

会议决策结果通过会议纪要形式抄送隆基泰和置业投资决策会成员、隆基泰和置业运营管理中心、战略投资中心、相关平台及事业部。

会议纪律：

1、会议申请前置条件：

各平台及事业部提前2周将报投资决策委员会的上会项目发至隆基泰和置业战略投资中心（隆基泰和置业战略投资中心设专职对接人-暂定尹楠）。

2、上会前置条件：

各平台及事业部提前3日将上会PPT文件及测算表发至战略投资中心，战略投资中心1日内提出修改意见后，各单位按照修改意见调整上会文件；

战略投资中心对会议资料完成最终审核，并将上会PPT文件、相关签字文件及测算表发至运营管理中心。

3、会议召开：

运营管理中心在确认资料完整后，将必要文件呈各投委提前审阅，并于发送资料2个工作日后召开投资决策会；

特殊情况下，可由战略投资中心申请临时召开投资决策会，并按制度对相关责任人进行处罚。

4、会议后置待阐述问题：

对于隆基泰和置业投资决策会提出的关键性问题，如政策及市场趋势、研发方案重大调整、土地摸底、拆迁摸底、竞争对手摸底、尽职调查等问题，各平台及事业部投资管理中心应进行逐条详述，作为隆基泰和置业投资决策委员会正式决策二阶的前置上会条件。

5、会议召开时，投委会现场参会成员不得少于5人，不能参会成员需在会议召开前以邮件、书面形式反馈明确的决策意见，临时投决会情况下，各投委需在会议后1个工作日内补签投决意见单，投委成员委派相关同事列席会议的不算作参会（持决策意见单的除外）。

涉及二级地产开发的项目，地产事业部总经理必须参加，其余参会人员根据需要由总经理指定。

所有涉及上市监管、合规问题的，对应投委负责人必须参会。

5.2.3正式决策二阶：

隆基泰和置业投资授权会

隆基泰和置业投资决策会成员、平台及事业部总经理、区域总经理、授权拿地代表。

1、摸底与尽调：

授权拿地代表对正式决策一阶投资决策会成员提出的关键性问题进行逐条详细叙述，包括但不仅限于政策及市场趋势、土地摸底、拆迁摸底、竞争对手摸底、尽职调查等问题。

2、方案与指标：

项目研发方案、销售价格、排期、经济测算等关键指标，如发生研发方案、价格、排期与一阶投资决策会的重大调整，应进行方案及经济测算的对比并阐述理由。

3、极限地价测算：

要求进行保守地价（以现市场价格为依据），预估地价（以实际销售当期预估价格为依据），风控地价（市场价格和当期销售价格加权平均，各占50%权重）三个维度的测算，并对应销售价格。

4、风险预判：

项目资源获取与项目全周期运营过程中可能出现的重大政策、市场、资金、法务等问题进行提前预警。

5、授权拿地小组工作分工：

明确拿地小组各成员在报名、资金证明、现场举牌等各项工作的职责。

1、授权价格及授权拿地代表

2、举牌策略（招拍挂）

3、协议关键内容（收并购、产业园、一级开发、城改、旧改）

1、此阶段是正式决策的第二阶段，要求对获取项目价格的精准测算和对风险的充分预估，针对一阶投资决策委员会对进入城市战略、市场、客户、方案、测算依据等方面的未尽事宜进行补充，重点阐述摸底与尽调、方案与指标、极限地价、风险预判四个维度。

2、此阶段要求平台及事业部各职能对经济测算、强排方案、销售价格、法务风险等内容进行签字确认，如上述几个方面相对一阶投资决策委员会没有重大调整，可沿用上一阶段的职能会签表，不需重走流程。

若最终测算结果出现导向性变化，如利润额发生正负转化、投资回报额偏差>

10%时，则由授权拿地代表组织会议并提请各投委会成员做重新投票（如为收并购项目，则由运营管理中心负责组织会议），由运营管理中心、战略投资中心向主席做最终汇报。

此项工作需要的《PPT模板》、经济测算等支持文件详见附件。

3、汇报材料：

各平台及事业部对一阶决策会所提关键性问题进行逐条详述，提报取地价格、极限地价及有益于决策的相关补充材料，并提前1日发至隆基泰和置业战略投资中心。

4、对于会议决策内容的摸底与尽调、方案与指标、极限地价测算、风险预判四个维度，平台公司及事业部、投资发展中心应进行详实、真实、全面的阐述，如若因主观原因刻意隐瞒及漏报对投资决策形成重大影响的信息，经过隆基泰和置业投资决策委员会授权，战略投资中心有权对平台公司及事业部、各级投资发展中心进行问责及质询，并行使考核权。

5.3管理制度：

分为操作规范、报表制度、会议制度、奖惩措施四部分

5.3.1操作规范：

5.3.2报表制度：

时间及形式：

表1、投资规划表：

每周一中午12:

00时之前，各平台公司及事业部将各自的投资规划表报战略投资中心，报表格式详见附件《隆基泰和2017年度投资规划表》

表2：

申请投资决策会排期表：

00时之前，各平台公司及事业部将各自的申请投资决策会排期表报战略投资中心，报表格式详见附件《申请投资决策会排期表》

小注：

表2属于项目前置沟通的会议排期表，在正式会议的3天时间之前可以进行撤会调整，但不允许新增及调整项目。

5.3.3会议制度：

时间：

周会制度，每周一下午3:

00-5:

00

各平台公司及事业部投资发展中心负责人

形式：

现场会议

内容：

1、已跟进投资拓展项目进度及卡点

2、城市进入战略、市场、客户、产品预沟通

3、后两周上投决会项目预沟通

4、上一周投决会项目进展及反馈

5、新拓展项目信息同步

会议结果：

由战略投资中心形成会议纪要并下发。

第三章罚则

第六条奖惩制度：

第四章附则

本办法自发布之日起生效，最终解释权归隆基泰和置业战略投资中心。

附件：

附件1：

隆基泰和置业投资决策会报告模板（ppt）

附件2：

隆基泰和置业投资拓展快速测算表及支持文件（测算模板、标准成本、税金表）（待完善）

附件3：

隆基泰和置业投资进展周报表（excel）

附件4：

隆基泰和置业投资决策会项目申请排期表（excel）

附件5：

隆基泰和置业投资决策会组卷内容会签单（word）

附件6：

战略投资中心考核赋分体系（excel）

附件7：

《隆基泰和2017年度投资规划表》