索尼绩效考核0Word下载.docx

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这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。

（四）利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

（五）不信任感破坏团队精神。

“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。

但我认为事实上做不到。

它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下?

于是大家都极力逃避责任。

这样一来就不可能有团队精神。

绩效考核知识点

（一）什么是绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在

职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

（二）弊端涉及的知识点

（一）效绩考核的目的：

1.订立绩效目标的依据

2.评估过往绩效

3.帮助改善现时绩效

4.员工任用的依据

5.员工调配和升降的依据

6.评估培训和发展需要

7.检验员工招聘和培训的效果

8.确定薪酬的依据

9.激励员工

10.协助决定员工职业发展规划

11.收集管理信息

（二）绩效考核的内容：

德，能，勤，绩

（三）绩效考核的原则：

1、公平原则

2、严格原则

3、单头考评的原则

4、结果公开原则

5、结合奖惩原则

6、客观考评的原则

7、反馈的原则

8、差别的原则

（四）绩效考核的方法：

1、图尺度考核法

2、交替排序法

3、配对比较法

4、强制分布法

5、关键事件法

6、行为锚定等级考核法

7、目标管理法

8、叙述法

9、360°

考核法

10、科莱斯平衡计分卡

（五）绩效考核的执行者：

直接上级考评，

同级同事考评

自我考评

直接下属考评

外界专家或顾问

计算机系统考评

360°

绩效考评

（六）考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

索尼问题的解决意见

一：

和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。

绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。

过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。

改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强：

1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。

绩效管理不能只有绩的指标。

例如，销售额是完全属于绩的指标；

而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。

2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。

绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。

例如，a员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。

虽然现在销售能力比不上a员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。

如果只是用绩的标准重奖a员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。

很多企业在发展过程中，流失了大量像B这样的潜力员工。

但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则a员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。

因此，绩和效两者不可偏废。

二：

“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。

任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。

如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受

到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。

避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：

1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。

例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。

2.非量化因素是客观存在的。

为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。

也就是用企业文化的力量来管理。

比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。

如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。

笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。

例如，a员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。

成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。

阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。

在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。

曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。

他告诉我：

如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。

但鲜为人知的是：

缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。

而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。

笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。

正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。

三：

“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。

”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。

但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。

绩效管理并不是万能的

笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：

信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。

1.利益因素上：

建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。

团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。

2.感情因素上：

信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。

相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信

任的员工组合。

篇二：

绩效考核毁了索尼？

——长松《管理铁军》为您解读管理真相!

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最近一篇《绩效考核毁了索尼》文章被疯狂转载，很多人开始质疑绩效考核，又在开始宣传管理无用论，以及所谓的人情管理、激情团队等所谓的思想和理论，那么真的是绩效考核让索尼这样的企业出了问题吗？

绩效考核真的没有用吗？

长松咨询独家为您解读索尼的亏损真相！

首先，看看20XX、20XX年的索尼财报：

20XX年总营收77673亿日元，亏损1284亿。

各部门具体：

移动营收16301亿，亏损750亿；

游戏营收9792亿，亏损82亿；

数码影像营收7412亿，净利263亿；

家电营收11686亿，亏损255亿；

半导体营收7942亿，亏损130亿；

电影营收8296亿，净利516亿；

音乐营收5033亿，净利502亿；

金融营收9938亿，净利1703亿。

可以看出，索尼的主要亏损点在于移动营收以及家电、半导体产业。

20XX财年全年净亏损额预计将收窄至1700亿日元（约合人民币90亿元），主要原因是芯片和游戏业务表现良好。

而在20XX-20XX年度的一项客户满意度调查上，索尼用户以93%的客户满意度高居榜首，比第二名高出近10个百分点，以致中国的索尼铁杆粉有“索尼大法好”的说法。

很显然，索尼的客户满意度并未产生更多成交，在美国苹果、韩国三星为代表的高端手机，以及中国小米、华为为代表的优势成本国产手机的夹击之下，日本手机产业已经明显萎缩，索尼的挣扎并未产生效果，曾经的电脑产业也同样如此，因而索尼的困境也是日本数码产业的共同处境，数年来索尼并未有明确的发展战略，未看清发展大势，只是管理上的小修小补，而另一项数据显示索尼产品的市场价格在同类产品中是最高的，比飞利浦、松下、东芝大约高出10％，但利润率却只有0.8%，高成本吞噬了索尼的潜在利润。

这只能说明一件事——索尼的问题在于索尼的绩效考核已经流于形式，成为无效的绩效考核！

长松咨询《管理铁军》首席讲师刘文举先生认为：

“一切的服务都是围绕经营管理服务的，好的服务都是为了下一单的成交！

”索尼公司为取得良好的使用体验而出现为服务而服务的现象，是管理和经营的理念出现了本末倒置的倾向。

文章中所提到的“激情团队”，实际上就是创业初期元老团队，一个企业的发展、壮大都是需要元老团队的企业核心价值观的统一。

作为现任索尼cEo的平井一夫，出身索尼唱片，原是索尼的coo。

他所倡导的绩效主义实质核心在于“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，这种绩效观、价值观显然无法同主流电子产业“改变世界”的理念相提并论，价值观的不统一才是企业陷入困境的关键！

作者天外伺郎说如今的索尼高层已经和“井深大”时的索尼完全不同了，高层管理者不再勇于任事，而是采取稳妥策略，而显然没有激进思想、没有互联网思维的企业是没法和这个世界、这个市场沟通和竞争的。

高层管理者与基层技术人员冷冰冰的人为割裂，不去为员工的发展考虑，只是一味的看数据，没有姿态、没有理想、没有规划、更没有实现目标的策略。

如今，索尼在美国的纽约的总部已经卖掉用于冲抵业绩，不停卖卖索尼还能撑多久？

一只没有欲望的团队能走多远？

可以说，索尼的失败不是绩效考核的失败，而是团队的失败！

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地址：

北京市温榆河西路金融街园中园二期46号

中国的企业发展同样将会面对类似的问题，如何做好企业的理念传承？

如何让企业保持旺盛的活力，创业时的激情？

如何让企业高管动起来，让干部有强烈的事业欲望？

企业的绩效考核不是万能，但没有绩效考核万万不行！

长松咨询《管理铁军》课程全力解决你团队困境：

干部没有统一思想，没有积极性、企业文化不纯正等思想问题；

解决没有干部培训体系、没有人才招聘体系、没有绩效考核系统的系统管理建设能力问题；

解决你的企业干部能力差、执行不到位等专业技术问题！

帮助企业高管提高管理技能、打造以结果为导向的心态，帮助老板打造一支强大的充满生命力嫡系部队！

一支企业的管理铁军能帮助你：

为企业确立战略目标并最终顺利实现；

帮你的企业制定招聘流程，形成人才梯队；

让你的干部得到训练，建立你企业整体培训体系；

使企业制定更完善的绩效考核体系，塑造企业PK文化；

将企业从战略发展形成平台化，给员工打通未来的发展方向；

最终让企业形成目标实现，系统执行，业绩达成的管理铁军文化！

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篇三：

索尼绩效分析

要

以

任

考建合。

核立作相而一的反互个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相是任，信要和甚任找共至的到同由员一分于工群担绩组可责效合。

索尼绩效案例分析（上）

绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。

主要表现为：

◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

◆量化主义导向。

◆追求短期利益。

◆利益主义抬头，责任感缺失。

◆不信任感破坏团队精神。

破解绩效管理3大魔咒

绩效管理造就无数企业的辉煌，但也有成千上万的企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样将绩效管理的两大弊端暴露于我们面前：

1.工具问题：

绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在不少企业内部大多是知识员工，

用来管理产业下人的绩效管理要怎样适应知识员工？

社会分工的高度细化使得“绩效量化主义”本身难以面面俱到，如何与时俱进改进绩效管理这一超级工具？

2.人的问题：

正是由于绩效管理这一工具本身存在着缺陷，比（:

索尼绩效考核）如不能全面反映员工工作情况，无法全面量化或者量化跟不上变化，对团队精神的破坏和对企业文化的凌驾等等，与“以人为本”的基本原则背道而驰，作为管理者如何操控“绩效管理”这一“唯利是图”的工具来和谐人本？

而不是使人变成“工具的工具”？

绩效管理本是企业“从玻璃变钻石”的圣经，却成为索尼“从优秀到卓越”的魔咒。

笔者认为；

要解决以上两大难题，必须从根本上解决以下关于绩效管理的3个具体魔咒，这3个魔咒每一个都包含“工具问题”和“人的问题”两方面的毛病：

魔咒一：

“绩”和“效”被机械割裂

魔咒二：

绩效管理凌驾于企业文化之上

如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。

例如，a员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关

闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。

魔咒三：

片面将“绩效优先，按劳（绩）分配”当成是人本的惟一体现

绩效管理并不是万能的。

相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。

这些结论看上去都和绩效管理的优点无关，甚至对绩效管理产生排斥。

也就是说：

人本主义是比绩效主义更加底层和核心的东西。

举例来说：

我公司的客户服务团队有30个人。

在过去3年中，我曾任命了一个内敛而善解人意的员工做经理，团队融洽一致，但是缺乏活力；

根据测评结果，原来的团队成员主要是“和谐质、服务型”的人，所以团队总是很难有活跃气氛。

而近一年我招聘和选拔了一个行为风格风风火火的经理，业绩很快得到改善，但是很快又跌了下去

——客户满意度有所提高，但是内部员工的满意度下降，还引起团队的波动，原因就是其凌厉的领导风格引起内部员工之间行为风格和处事方式的冲突。

最后，我从其行为风格的角度出发，帮助他去建立和谐团队。

——在整个过程中，公司绩效管理体制并没有得到根本性的改变。

只是在改任命风格凌厉的经理之前，提高激励比例，但是并没有看到成绩的改善。

在团队管理中，人本因素先于绩效管理的底层，在发挥着更加根本的影响作用。

不能抛开人本因素去谈绩效管理，两者必须有机结合，才能产生最佳效果

索尼绩效分析（下）

附：

绩效主义毁了索尼

20XX年索尼公司迎来了创业60年。

过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。

但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。

PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。

索尼的销售部门预计，20XX年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

多数人觉察到索尼不正常恐怕是在20XX年春天。

当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。

市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。

坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。

但回过头来仔细想想，从发生