全面预算管理优化设计计划doc.docx
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全面预算管理优化设计计划doc.docx
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全面预算管理优化设计计划doc
全面预算管理优化设计方案1
目录
(2)
1相关文档说明(4)
1.1全面预算管理的作用(4)
1.2实行全面预算管理对公司能力的要求(4)
2XX燃气现状简述和优化方向(5)
2.1XX燃气全面预算管理的现状简述(5)
2.2XX燃气全面预算管理的优化方向(8)
3全面预算管理的总体架构(8)
3.1XX燃气全面预算管理的核心观念(8)
3.2XX燃气全面预算管理体系的总体架构(9)
3.3XX燃气预算的组织架构概述(12)
4目标确定(12)
4.1年度预算目标确定(12)
4.2滚动预测目标确定(16)
5年度预算(17)
5.1年度预算编制的原则(17)
5.2年度预算编制的流程(17)
5.3年度预算编制的参与人及职责分工(17)
5.4年度预算准备(18)
5.5年度预算编制(20)
5.6年度预算审核(30)
6滚动预测(32)
6.1滚动预测方法论概述(32)
6.2滚动预测编制的要点(33)
6.3滚动预测编制的适用性(33)
6.4滚动预测和年度预算的关系(34)
6.5滚动预测对于不同预算期间转移的防范(34)
6.6滚动预测编制的流程(35)
6.7滚动预测编制的参与人及职责分工(35)
6.8滚动预测准备(36)
6.9滚动预测编制(36)
6.10滚动预测的审核(37)
7预算的执行和控制(37)
7.1预算内事项执行(38)
7.2预算外项目执行控制(38)
8预算调整(39)
8.1不确定性与预算调整方式(39)
8.2预算调整原则(40)
8.3预算调整的流程与审批(41)
8.4预算调整的需求汇总(42)
9预算分析(42)
9.1预算执行和分析年报的主要目的:
(42)
9.2预算分析的层面(43)
9.3预算分析的目的(43)
9.4预算分析的基本原则(43)
9.5预算数据的差异分析(44)
9.6月度分析(44)
9.7季度分析(46)
9.8年度分析(47)
9.9预计关键的预算指标的分析(49)
9.10其他方法(51)
9.11预算分析的流程(51)
9.12预算分析的需求汇总(52)
1相关文档说明
本文档请与《基于联合基数确定法的流程优化说明_奖金版》、《基于联合基数确定法的流程优化说明_分数版》和《成本费用定额方案》一并阅读。
1.1全面预算管理的作用
▪全面预算管理首先是一种管理理念;
“全面”就是要有全局观念,强调做事要由点到面,注重横向的协作。
在企业内部,就是要具有大局观和团队精神,要优化整体利益而不是本
部门的局部利益。
▪其次,全面预算管理可以被看作是一整套流程、制度和配套的决策工具;
好的理念需要好的流程和工具的支持,才能够被贯彻到实际工作中去。
作为管理手段,全面预算管理是一个“全面”的、端到端的流程,它从
企业的管理决策周期的角度来分析整个企业决策的事前、事中和事后的
各个环节,从目标设定、预算编制、预算执行和控制、执行结果的后评
估、直到为下一个周期的目标设定进行的预测,形成一个互为因果、周
而复始的闭环。
▪最后,全面预算管理还可以被看作是全体员工参与管理和进行全面沟通的平台;
全面预算管理又强调充分沟通的重要性。
在制定和执行预算的过程中,
上下级之间、部门之间、公司内部同外部市场之间、以及相关利益各方
都需要充分的沟通,使得对相互之间的权力、责任和利益有明确的认识
和认同。
只有将权、责、利同公司总体战略目标挂钩并协调一致,才能
够实现全面预算管理预期的目标。
1.2实行全面预算管理对公司能力的要求
▪对公司的要求
首先公司上下对全面预算管理应当持有正确的态度。
应当明确的是全面
预算管理的重点不是一味的强调控制,而是强调整体目标一致前题下的
沟通、参与和持续改进。
因此,不能把全面预算管理当作包治百病的灵
丹妙药;而应当看做是企业进行持续改进和完善的工具;
▪对公司高层经理人员的要求
及时、准确的提供决策输入支持,如:
战略规划、业务目标设定和绩效
考核指标的设定,为预算编制提供统一的基本假设;
▪对公司中层管理人员的要求
及时将公司的总体目标分解为本部门的业务目标,并根据公司对本部门
的考核指标,制定本部门具体的业务考核指标和个人绩效考核指标;
▪对员工能力的要求
自觉参与公司的管理、积极主动的发现、提出问题和改进意见。
积极拓
展知识领域,成为一专多能的复合型人材;
▪对公司其它配套能力改革的要求
高层的规划和目标设定能力、薪酬与绩效考核的挂钩,规划项目的评估
和管理能力等等。
全面预算管理是系统工程,某一环节的不足会直接影
响到整体效益的发挥;
▪对公司管理信息系统的要求
实施全面预算管理会对管理提出许多新的要求,需要为管理层提供更准
确、及时的决策支持。
如果没有系统的支持,不仅不会减少,可能还会
增加工作量。
因此有必要实施预算支持系统。
2XX燃气现状简述和优化方向
2.1XX燃气全面预算管理的现状简述
2.1.1已经建立的优势
▪建立了较为完善的计划预算体系,覆盖了大部分的经营和财务项目;
▪计划和预算的体系已经初步实现的衔接,实现会计准则和实际经营规律之间的转换;
▪可以和上游的市场营销和下游的绩效考核机制进行有效的衔接;
▪财务预算的结果能够结合业务预算能够产生完整的资产负债表、利润表和现金流量表,并且相互结合紧密;
全面质量管理方案与计划1
全面質量管理方案與計劃
為了加強對產品的質量管理、產品質量落實責任到人,避免在生產過程中造成不良率的發生,減少客戶退貨率。
根據公司質量目標,并結合實際情況而制定本項計劃。
本方案針對噴涂車間全員制定,凡噴涂車間的員工必須遵守此辦法,并依照此辦法的規定,員工生產產品合格率高的給予獎勵,對生產產品合格率低并造成客戶退貨的進行處罰真正責任到人。
一、車間根據質量目標成品合格率≧97%的標準方針執行。
二、生產產品嚴格按照作業流程指導書操作。
三、加強各組長及全員熟悉工藝流程的培訓,規範操作,所有操作按照工程簽板色樣為生產標
準。
四、新產品上線前必須進行首件確認,經工程、業務確認合格后才可以生產。
所有產品上線
第一批必須進行首檢確認,經車間IPQC確認合格后方可進行大批量生產。
1、首檢確認檢測包括:
顏色與色板一致,百格測試、膜厚測試、硬度測試。
2、如長時間生產一種顏色,也必須4小時一次對產品進行相關測試。
五、從來料源頭抓起,杜絕一切不良來料流入車間,做好來料前檢驗工作,將帶有質量問題的
胚件扼殺在萌芽狀態。
1、前處理清洗時發現來料不良,不良率超過5%。
通知車間IPQC現場評估,如我車間無
法協助處理的根據退料流程立即退回上工序及供應商。
2、雜工上掛擺貨前應當對胚件產品進行自檢,發現來料不良,變形、凹凸及有缺陷的物
料挑出。
當班組長立即做好標示區分,通知IPQC確認車間PMC安排進行退料。
3、槍手在噴涂前對產品進行互檢,發現有一切會影響噴涂后出現質量問題的產品不可再
噴涂,并將其下掛處理,退回上工序(前處理)重新處理。
六、成品完工后檢驗:
要求線上全檢員嚴格把關。
堅決不把次品流入一下工序及客戶。
1、線上全檢人員負責完工后的檢驗,將不良品進行區分可返修物料與不可返修物料分開
標示,所有產品經全檢合格后方可成品包裝。
2、成品包裝后由車間IPQC進行抽檢,抽檢合格后方可入庫。
抽檢時發現不良率達到3%
時以上立即退回線上全部重新挑選檢驗,直至合格率達98%以上才可以入庫出貨。
七、客戶樣本必須由車間組長親自製作,此流程可以讓車間組長儘早了解生產工藝要求,進入
到打樣開發中去,在後續大貨生產時可以“輕車熟路”并找到解決問題方法及早杜絕後續生產大貨時工藝盲點。
八、定期對車間設備進行檢查及保養:
車間設備正常與否直接影響到產品的質量,車間設備進
行檢查及保養是保證質量的關鍵。
生產設備如:
粉體線、烘烤爐、噴粉槍。
必須按照保養計劃對其進行,加油潤滑、校準。
周期性保養,由組長執行完成主管監督檢查。
九、物流中對品質的控制:
1、在倉庫領料時,物料員應當第一時間檢查來料包裝是否起到保護作用,如包裝未起到
保護作用應及時提出并拒絕領料,檢查物料擺放層數是否正確,如物料堆積太高,或
偏斜應及時向相關人員反應。
發現來料不合格將拒絕領料到車間。
2、物料在運輸過程中應保持叉車平穩,避免碰撞。
物料員應保證物料在運輸過程中的安
全。
如因物料員疏忽導致物料在運輸過程中出現不良品,由該物料員承擔所有責任。
3、成品出貨時運輸途中,委托運輸方應負責行車時安全,杜絕開快車導致物料顛簸碰撞
變形、掛花。
導致物料在運輸過程中造成的質量問題,發現類似情況由運輸方承擔一
切責任。
十、責任到人:
1.生產線若發現物料未經品管檢驗物料領到車間后發現產品質量問題,應追溯領用該
物料負責人(PMC)其責任。
2.車間在生產過程中如未認真做好來料自檢或互檢工作,因此產品出現大批量的不良
品而導致返工,責任應追溯該組上掛員、槍手、組長承擔其責任。
3.生產過程中發現經上工序部門及采購物料出現大批量的不良品,應第一時間通知相
關部門及時到現場對物料不良原因及責任方的作出判定。
追溯相對應部門及供應商
的責任。
4.車間各組如未按工藝流程操作而導致出現品質問題,責任由該組組長承擔。
5.車間成品包裝檢驗員未認真做好全檢工作,導致后工序裝配及客戶投訴造成產品退
貨、返工,責任由該組全檢員、IPQC、組長承擔。
6.由於采購物料(原材料)未及時回料而導致車間物料加急處理而出現品質異常,而
影響了交貨期。
一切責任有采購承擔。
噴涂車間
2012-11-16
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