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变革:
1扩展了成本习性的概念,促进了完全成本法的复兴
作业成本法用成本动因解释成本习性,把成本划分为短期变动成本、长期变动成本和固定成本三类。
成本动因的引入提高了决策的科学性。
2改进了成本控制和预算控制
作业成本法的应用,首先要求把对成本的控制落实到每一项作业上,再以作业为核心,进行作业分析,以成本动因为基础进行成本控制,从而有效、持续地降低成本,改进了预算控制。
其次,以适时生产系统和全面质量管理为重点的作业管理不再把标准成本法看成是成本控制的重要工具。
3改进了责任中心的业绩评价
资源通过作业形成产出价值,以作业中心为基础设置责任中心,控制了资源消耗,充分发挥了资源在提供给顾客价值过程中的作用。
作业成本法下的成本管理是对生产过程的一种全程管理。
同时还是一种全面质量管理,是对效率的管理,是以全面实现企业经营目标为核心成本管理。
总之,作业成本法一方面把资源的消耗(成本)作业联系起来,进而把作业和产品联系起来;
另一方面又把企业内部系列作业提供顾客的累计价值和企业的收入联系起来。
而提供给顾客最终价值的形成过程(由价值链体现)和通过作业成本法所计算的相应资源消耗(体现在作业链中),又都纳入贯彻始终的作业管理体系,以促进企业生产经营各个环节的协调一致,共同为实现企业经营目标——“股东价值的最大化”做出最大贡献。
3.目前倡导的全面预算管理,较传统预算管理,实施中有哪些新思想,新方法?
(1)编制全面预算前要进行企业流程再造。
为了实现全面预算管理有效配置企业资源的目标,之前的企业垂直一体化层级结构有信息传递不及时的缺陷,基于外部竞争,客户以及变化的各方面压力,需要进行内部革新。
所以要进行企业流程再造,用一种扁平的,以流程作业为中心的,有合作小组组成的动态结构。
(2)目标导向的转变
传统的预算管理以财务预算控制为核心,以“命令-控制”为导向。
在这种导向下,按以职能划分的责任中心(部门)编制资源计划。
在预算执行中,更侧重于是否突破费用预算。
以价值创造为导向的全面预算管理模式,其核心是突破单纯的财务指标控制,为实现价值增值的行动方案分配资源。
其相应的考核不是以超支与否作为评判业绩的标准,而是以是否有效创造价值为依据,这种模式下,将战略目标指标化,进而形成各指标的目标,并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。
行动取舍的原则是是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现。
(3)以平衡计分卡四维度为平台
平衡计分卡为预算指标体系的设计能够体现战略目标提供了一个平台。
平衡计分卡所设计的指标体系可以为外部利益相关者传递各种结果,以及有助于企业组织实现其使命和战略目标的绩效动因。
作为一种战略管理评价、沟通的工具,其不但考虑财务指标,更是考虑顾客、内部业务流程、学习与成长三个维度。
将平衡计分卡与预算、报酬等重要的管理过程相结合,有助于克服战略实施过程中的种种障碍。
(4)评价与激励方面:
真实诱导预算法,联合确定基数法:
诱导经营者与所有者的目标趋于一致,缓解预算松弛
联合确定基数法:
预算监控者在事前不向执行者下达任何的基数指标,而由执行者自行上报确定基数,在预算执行的事后,根据执行者的上报基数和预算的实际完成情况对执行者进行奖励。
方法简介:
各报基数、算术平均、少报惩罚、多报不奖、超额奖励
(5)作业编制预算:
通过“资源消耗作业,产品消耗作业”为指导思想,通过预测计划期生产、销售数量,从未预测相应的作业,力求达到资源的优化配置。
(6)持续改进预算:
持续改进预算是一种在最终预算中明确体现不断改进要求并实施所有改进计划的预算方法,持续改进预算以期望的未来经营状况为基础,不像传统的预算那样以延续目前活动为基础。
4.理论上倡导的人力资源权益会计的基本思想在实务中是否可以实施?
人力资源权益会计是对人力资源的所有者以其劳动能力参与企业收益分配的核算和报告。
理论上要求劳动者以知识和技能和股东的资本投入一同作为公司的权益,并且共同分享企业的净利润。
人力资源权益会计应用企业实务之中需要引入“人力资产”和“人力资本”一对概念,同时二者也是分别列入资产负债表两方的对应科目。
而力资源权益会计实施的难点在人力资本计量上,它不像股东投入的资本或者实物资产可以以货币的形式加以量化。
劳动者的知识和技能,有其表现价值、凝固在成果上的价值和其本身的潜在价值。
同时,随着时间的发展,其人力资本具有很大的不确定性。
并且未形成合理公允价值的人力资源市场。
所以人力资源权益会计在企业实务中暂不能实施。
但是,人力资本权益分配可以有很多变通的方式存在,并且给予合理的估价。
(1)年薪制
(2)股票期权(3)员工持股计划(职工股)(4)奖金(5)人力资源权益股(6)效益工资
5.如何区分增值作业与非增值作业,如何消除非增值作业?
戴梯.弟纳公司生产不同类型的饲鸟器。
以下是关于该公司木制饲鸟器生产步骤的详细描述:
(1)购买原材料,如木头,钉子和透明材料;
(2)原材料从运输卡车卸装到一个原材料储存地;
(3)由一个雇员盘点货物,以检查购货单的准确性;
(4)检查原材料的瑕疵,如是否腐烂,有过多的节疤并有擦伤等;
(5)切割部门发出领料单给原材料储存地,要求取得原材料;
(6)当领料单被收到,原材料就会从储存地移送到切割部门;
(7)木头和塑料被切割成恰当的尺寸的条块;
(8)将切割好的条块堆放在一起,并移送到在产品仓库;
(9)装配部门在需要时发出领料单给在产品仓库,以取得切割好的原材料条块;
(10)在收到领料单后,切割好的条块就从在产品仓库移送到装配部门;
(11)将切割好的条块装配成一个饲鸟器。
请思考:
(1)上述生产步骤中,哪个步骤的作业属于增值作业?
(2)采用适时生产系统为什么可以消除非增值作业?
答:
(1)1、7、11是增值作业
(2)产品生产周期=增值时间+非增值时间
适时生产系统消除这些非增值时间及其间作业,减少浪费,缩短时间,使产品生产周期等于生产过程对产品实际加工的增值时间,从而整个生产过程得以不间断地进行。
适时生产系统改变了传统的推进式生产方式(PushProduction),采取需求拉动式生产(Demand-pullProduction),使企业减少、甚至完全消除了存货,导致了存货管理和质量控制方面的重大变革,极大地提高了生产效率,降低了成本,提高了企业的经济效益。
6.传统成本控制具有哪些缺陷?
目前,新形势下,成本控制应采取哪些新方法?
传统的成本控制主要是采用标准成本法。
标准成本法主要通过设立料、工、费等的标准成本,将实际发生的成本进行对比,计算两者差异,并通过差异分析发现原因,进行成本控制。
传统成本控制主要是为了降低成本,围绕企业自身,并且着眼于企业内部的经营活动,其缺陷表现为:
未能采用灵活多样的成本方法,使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,不能提供决策所需的正确信息,不能深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息,以及各个环节成本发生的前因后果,而且不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以起到为战略管理提供充分信息的作用。
目前的成本控制方法主要有:
成本改进方法:
1、适时生产系统2、全面质量管理
3、企业流程再造4、标杆管理
5、作业成本法6、战略管理
7.如果一个企业要实施EVA,应如何计算EVA?
经济附加值(EVA,EconomicValueAdded),又称经济利润、经济增加值,是指在一定时期内,企业的税后营业净利润(NOPAT)与投入资本的资金成本的差额。
EVA=税后净营业利润-(加权平均资本成本×
投资资本总额)
(一)税后净营业利润的调整:
税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×
50%)×
(1-25%)
1、利息支出是财务费用下的利息支出;
2、研究开发费用调整项指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出;
3、非经常性收益调整项:
(1)、变卖主业优质资产收益
(2)、主业优质资产以外的非流动资产转让收益(3)、其他非经常性收益
(二)投资资本总额的调整
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
(三)对加权平均资本的规定
1、中央企业资本成本率原则上定为5.5%。
2、承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业,资本成本率定为4.1%。
3、资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点。
4、资本成本率确定后,三年保持不变。
8.战略成本动因与战术成本动因有何关系?
依据对成本影响的程度可分为战术性成本动因和战略性成本动因。
战术性成本动因是从企业作业层面引起成本产生的因素,它具有短期性的特征,主要发生在生产经营中,包括量态成本动因和质态成本动因。
量态成本动因属于成本计量的范畴,包括资源动因和作业动因。
资源动因是衡量资源消耗量与作业间关系的某种计量标准,是将资源费用分配到作业的依据。
作业动因是将作业成本分配到成本对象的依据,也是反映资源耗费与成本对象之间关系的中介。
{质态成本动因则超越了成本计量的范畴,通过揭示作业的性质与作业运动的规律,反映资源成本是如何转换到产出的过程。
它表现为成本发生因子、成本驱动因子和成本根本因子。
成本发生因子是企业拥有的资源,有此因才有作业成本;
成本驱动因子是导致产出成本发生的因素即作业;
成本根本因子,则是执行作业的原因和为完成作业必须花费的努力程度。
如:
产品发生大量瑕症就是一个成本动因,因为它可能增加了完成作业所需要的工作努力}(选答)。
战术成本动因分析中,量态成本动因分析从会计计量角度计算、分析成本和价值,为成本管理提供相关的信息;
而质态成本动因分析不仅要考察成本的因素,还要考察非成本因素,其重点是成本根本因子,因为它是对作业过程中的各种管理现实诱因加以分析并挖掘其效率,最终达到消除无效作业的目的。
战略性成本动因是从企业全局上导致成本产生的因素,它具有长期性的特征,主要发生在生产经营前,包括结构性成本动因和执行性成本动因。
结构性成本动因是决定企业基础经济结构的成本动因,包括:
规模大小、垂直整合度、经济、技术、产品或服务的复杂性等。
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因,包括:
劳动力投入、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、产品设计、与供应商和客户的联结关系等。
结构性成本动因分析是解决各种结构性动因的优化配置的问题。
一般的,就特定企业来说,规模、经验、技术和复杂性等未必总是越多越好,应立足于合理恰当的配置。
而执行性成本动因分析则为达到成本管理而试图某种战略性强化,强化意味着在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度,因此各种执行性动因的投入总越多越好。
这里的多可理解为对成本动因的投入力度,这里的好是指成本管理业绩的提高。
结构性成本动因分析是成本管理的起点和基础,执行性成本动因分析则解决成本业绩提高的问题,二者互为连贯配合。
从成本管理角度,应先进行结构性成本动因分析,后进行执行性成本动因分析,。
一旦结构性成本动因分析为执行性成本动因分析指明方向,成本管理的重点应放在执行性成本动因方向上,有针对性的实施帮助企业确立竞争优势。
企业在进行成本动因分析时应注重战略与战术的结合,以战略为导向,在战术上深入到作业和资源层次,把握战略和战术成本动因的内在联系、成本动因的分析框架,把战略和战术成本动因结合起来进行分析和运用,并贯穿于成本动因分析的全过程,为成本管理提供具体可行的分析思路。
9.如果一个企业考核中,设立了净资产收益率与利润总额两个指标,你认为这种考核的缺点
(1)存在以下缺陷:
a.利润可能失真,片面强调利润,使被评价者,尤其是企业的管理层有利润操纵的动机。
b.未考虑资本经营的效率和价值创造,忽略了机会成本。
c.未将企业经营中的其他非财务因素考虑在内。
(2)完善:
a.引入经济附加值(EVA)作为业绩考核指标:
EVA是企业税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得,是对企业资产负债表和利润表的综合考量,更能准确地反映价值创造水平。
b.应该结合平衡积分卡进行财务指标与非财务指标的全面评价:
在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:
财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
其中每一个方面,都有其核心内容:
第一、财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
第二、客户层面
在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面
在这一层面上,管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望。
第四、学习与成长层面
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。
企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。
如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。
总之,平衡计分卡的方法突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡。
反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面,反映了组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。
10.短期价格决策与长期价格决策有何不同?
不同定价方法下,采用的成本加成率是什么?
不同点:
短期价格决策需要区分相关成本和无关成本,因此在短期内需要特别关注是否有多余的生产能力从事额外的生产以便区分相关成本与无关成本。
如在考虑是否接受某份订单时,应该特别考虑为了完成这个订单,公司要在多长时间内占用现有的生产能力,因为如果生产能力长时间被占用,有可能失去某些获利能力更强的产品的边际利润,即机会成本。
长期价格决策中,管理者有更大的弹性去调整作业资源的生产能力,以满足生产多种产品的需求。
因此,长期定价中考虑的是全部的成本。
长期定价决策还要考虑市场的供给与需求。
此外,长短期的定价决策方法也不同,短期价格决策主要为相关成本法,而长期价格决策主要有目标价格法(以市场需求为导向定价)及成本加成定价法(以成本为导向定价)。
以成本为导向的定价又可以分完全成本法下的定价和变动成本法下的定价:
完全成本法下的定价
售价=单位产品成本(1+加成率)
此时加成率为成本毛利率,加成率=(非生产成本+利润)/单位产品成本*销量
变动成本法下的定价
售价=单位变动成本(1+加成率),此时加成率为成本贡献边际率,加成率=(固定成本+利润)/单位变动成本*销量
售价=单位变动生产成本(1+加成率),此时加成率为营业贡献边际率,加成率=(非生产变动成本+固定成本+利润)/单位变动生产成本*销量
11.在适时制(just-in-time)下,变动成本法是否可以取消?
适时制下,完全成本法与变动成本法下的利润差异虽然为0,但二者揭示的思想不同变动成本法是以成本性态分析为前提,只有进行成本性态分析,制造费用才被分为固定性制造费用和变动性制造费用,进而生产成本才可以被划分为变动生产成本(包括直接材料、直接人工、变动性制造费用)和固定性生产成本(即固定性制造费用)。
变动成本法的产品成本只包括直接材料、直接人工、变动性制造费用等变动生产成本,期间成本包括固定性制造费用、管理费用、营业费用,这与传统的制造成本法有所不同。
“适时生产系统”的实施,零库存的实现,废除了供储备用的中间仓库,消除了存贷计价,自然而然地消除了“期初、期未产成品存货成本结转”,把产品成本中的固定制造费用视为期间成本与否,均不影响完全成本法和变动成本法对各期损益的计算。
“期初、期末产成品存货成本结转”已消除,利润的实现与产品销售的实现之间的不相关性即完全成本法的主要缺陷也自然不复存在。
同时,产品的全部成本直接从当期销售收入中得到补偿,完全成本法的“不符合费用与收益配比原则”也不复存在了。
在JIT生产制条件下,许多以前的间接费用(如设备的折旧费、设备的维修和维护、软件摊销费、动力或能源、机物料耗用、清洁、原材料的处理及检验等费用)均可直接归属于制造单元,转化为直接费用,大大地减少了间接费用分摊困难和分摊误差,增加了产品成本的正确性,同时由于零库存的实现,使“期初、期末产成品存货成本结转”成为过去,完全成本法应用于企业内部管理的缺陷随之而消除,使完全成本法成为JIT生产制下更为合理的成本核发方法。
12.实务中,如何判断所选择的作业动因是正确的?
(一)各可能成本动因与总成本相关性分析
要考察多个成本动因与总成本之间的相关关系,是要剔除其他成本动因的影响,所以这里我们采用偏相关分析方法。
剔除成本动因的标准是偏相关系数的大小。
依经验可知,相关系数的绝对值小于0.3近似于不相关。
或者,我们可以反向选择,将这些相关系数从大到小排序,根据我们期望的成本动因数目选取前面的成本动因。
(二)成本动因彼此间的相关性分析
在上一步确定的成本动因集合S1中,再进行一次相关性的分析。
这次是分析S1中各个成本动因之间的相关性。
方法还是采用偏相关分析的方法。
进入模型的成本动因相互之间越独立,效果就越好。
所以在这一步中,我们要剔除掉净相关系数较大的成本动因。
一般认为,相关系数的绝对值大于0.5就是相关程度较高了。
或者将相关系数从小到大排序,根据你期望的成本动因数,选取位于前面的成本动因。
通过以上这两步的相关性分析,我们就可以得到模型要依赖的成本动因集合S2。
S2中的各个成本动因都是对总成本影响最大、彼此之间独立性相对来说又是很强的成本动因。
(三)成本动因与间接成本的相关程度
成本动因与间接成本的相关程度越高,产品成本被歪曲的可能性就越小,成本动因就越应该被选择。
在确定该相关程度时,可以采用经验法或数量法。
经验法就是由各相关作业经理依据其经验,对一项作业中可能的成本动因做出评估。
假定最有可能成为首选成本动因的,其权数为5;
可能程度属于中等者,其权数为3:
可能性较小者,其权数为1.然后将各作业给定的权数加权平均,算出各成本动因的权数,取其最高者为首选成本动因。
数量法就是利用数量统计理论,比较各成本动因与间接资源成本之间的相关程度,选择相关程度较高者为成本动因。
13.联合确定基数法的基本思想是什么?
经理人为什么会预算松弛?
联合确定基数法能否完全避免预算松弛?
联合确定基数法的思想:
具体的说就是:
(1)委托人对利润基数的确定不做任何要求,而是由代理人在年初自己报一个全年将完成的利润数;
(2)上述利润数再打八折,就是委托人与代理人双方认同的合同基数;
(3)年末实际利润超过合同基数部分,100%奖给代理人(也可改为90%,80%……);
(4)由于委托人对代理人相当尊重,因此要求代理人必须自重,也就是必须实事求是地提出下一年度利润的自报数。
为确保代理人做到这一点,委托人将在年末对代理人进行检查,若代理人的年初自报数小于年末实际利润数,说明该代理人在年初自报利润指标时隐瞒了自己的实际能力,则对少报部分收取90%的罚款。
预算松弛是指在预算编制过程中,由于各个层级和部门之间的信息不对称,参与预算编制的执行者为了个人或者部门利益,蓄意将预算编制的标准放宽的一种现象。
预算松弛表现形式为:
低估经济利益的流入,高估预算完成的难度。
经理人员之所以会预算松弛主要有以下几种原因:
1、委托代理矛盾冲突与信息不对称,
2.谋求超额奖励。
通过制造预算松弛,将简单的业绩目标复杂化,人为增加虚假难度,压低目标,从而放大了业绩完成额度,以获得额外的物质奖励,物质的奖励是预算松弛产生的最强劲动机。
3.规避风险,由于预算是对未来期间经营活动的筹划,而未来期间存在不确定性,包括对预算有利和不利的影响。
因此,在编制预算时出于稳健性的考虑,在制定关键项目的预算时要留有一定的弹性空间,制定宽松的预算标准。
4.预算编制方法自身的缺陷。
联合确定基数法是是解决企业内部委托代理问题时决信息不对称情况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试。
理论上,代理人一定会在期初报出一个他经过努力能实现的最大基数指标,即透露自己的实际能力,这样,委托人也就没有必要在确定利润额时抬高基数,而只要提出一个保底数即可。
通过这一方法,可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系,形成一种激励相容机制,但是实际中在编制预算时不同的经理人对待风险的态度不同,处理的方式也不同,这在一定程度上也将影响预算的编制,尤其是那些风险规避的经理人员,可能任然有预算松弛倾向,所以即使委托代理问题以及信息不对称解决了,虽然在一定程度上避免预算松弛,但是也未必就一定能完全避
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