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第四节物流过程再造基本原则
第四节物流过程再造的基本原则
本节将针对物流企业再造的重点和难点:
“业务流程设计”和“组织变革”提出一些有针对性的可操作的再造原则。
一、“业务流程设计”的基本原则
新的业务流程的好坏,是RE成败的关键,如何设计新的业务流程,实践中并无很好的结构化方法,多是凭经验或直觉进行。
我们认为,在RE理论的指导下,过程再造应遵循重构→简化→整合→自动化的步骤,并根据一些简化原则指导再造的进行。
1、重新思考过程—过程重构
原则一:
过程重构,变把事情做得更好为更好地做事。
RE理论告诉人们的一个根本意见就是:
为了能够适应当今世界及其激烈的市场竞争态势,企业应该大胆摒弃近一个世纪以来所形成的一系列生产、经营、管理的原则,改变那些习以为常的惯例,革新那些驾轻就熟、但明显不适应企业发展的做法,重新设计企业全新的运营模式。
当过程不能满足顾客需要,特别是长期不能满足顾客需要时,说明过程本身肯定有问题,这时如果仅在原过程内提高效率,往往事倍功半,并不能达到理想的目标。
因此,企业过程再设计时首先要进行的就是对工作过程进行重新思考和设计,以提高企业竞争力、满足顾客需要为核心,大刀阔斧地进行改革,最理想的过程往往是在不受现有过程框框的束缚下产生的,即是对原有过程进行了根本性改造的新过程。
RE条件识别策划
RE实施的组织策划
阶段1:
RE启动
策划
RE战略目标策划
和企业战略相匹配
选择RE候选过程
阶段2:
选择RE
候选过程
记录现有过程
阶段3:
过程再
设计
诊断现有过程:
思考并重新定义过程假设将满足客户需求作为驱动力评价现有过程
重新设计过程:
寻找再设计方案设计新的业务过程
人力资源再设计建立原型方案选择
阶段4:
信息技术的设施建设
推广和
重组
组织变革
实施再
造方案
不断改进
评价业绩指标
阶段5:
监测新建过程
图5-5物流企业再造的五阶段生命周期流程
台湾某企业曾设有三部送货车,根据顾客订单送货,常常加班加点也满足不了顾客的需要,遭到顾客的抱怨,有的顾客因此转向别的企业订货。
后来有人建议将订货→送货过程改为配货过程,即根据以往订货记录,统计出顾客需要的规格及数量,依次装车固定巡回补货。
结果仅需一部货车,也不需加班加点即可满足客户的需要,同时又维护了与客户的关系,使竞争者无插足的机会。
这个例子说明合理的过程是最重要的,一切都要围绕过程工作。
使顾客满意不应局限于在原过程内提高效率,而是改变过程本身。
也就是说,不是靠订单在各部门间传递得更迅速,送货车跑得更快,加班加点更多来解决问题,而是改变过程本身。
即不是把事情做得更好,而是更好地做事!
原来货车的加班加点实际上是试图把事情做得更好,结果顾客仍不满意;现在货车改变了送货流程,试图更好地做事,结果顾客满意了。
由此,我们得到过程再设计的第一条原则:
变把事情做得更好为更好地做事。
2、重新审视过程—过程简化
传统的职能管理由于受劳动分工和一些传统思想的影响,会产生出大量的相互牵制的职能活动和为协调这些活动而产生的活动,这些活动当中许多都是多余的、重复的、低效率的作业,为此,我们要在过程中删除这些职能管理方式下遗留下来的多余的活动。
原则二:
变职能管理为过程管理,删除不必要的活动。
过程管理思想重视过程的输出,它将过程与顾客满意度直接联系起来,重视过程绩效而不是员工、职能部门的绩效,它吸收了“精益生产”和“价值工程”的价值内涵,用价值观点剖析和调整过程,撤销一切对价值增值或主要目标毫无贡献的职能部门,精简一切不直接为产品增值的环节和工作岗位,删除一切不必要的审核、检查、控制等不增值的活动。
原则三:
减小过程复杂度,删除内外部出错带来的额外步骤。
过程复杂度是用处理过程外部的错误、弥补过程运行中所产生的错误、克服过程内部错误而产生的额外步骤来衡量的。
过程复杂度越小,既内外部出错所带来的额外步骤越少,过程就越简单。
过程中有大量活动是为了纠正偏差所设置的,如图5-3中付款部分别向物料部、采购部、供货商所做的调查都是为了弥补供货商或公司内部出错所采取的额外步骤。
解决的办法是变事后管理为事前管理,在货物收到时就进行验收,如果发现与采购单不符合就拒绝入库,这使以后的调查步骤都可以删除,消除了问题产生的机会(见图5-4),简化了过程,也大大提高了效率。
原则四:
培养多面手,实现工作丰富化。
传统职能管理是基于劳动分工理论基础上的,它源于这样的假设:
操作人员没有能力完成复杂的工作。
而过程管理思想却认为职工希望参与更加富有挑战性的工作,并且有能力对自己所作的工作复杂。
为此,企业不仅将任务和责任最大限度地托付给在生产第一线上创造实际价值的工人,给他们施加工作压力,还通过培训等方式创造条件,扩大职工的知识面,提高他们的技能。
同时,信息技术能够获取和处理数据,专家系统可以辅助决策,也为工作内容的丰富化提供了可能。
在过程管理中,合并工作内容,向实际工作的人授予权力和职责,可以简化过程,减少中间管理环节,使金字塔式的组织结构向扁平化压缩,从而减少等级结构带来的低效率和官僚主义。
原则五:
按工作性质的复杂程度分类,使工作多样化。
传统的工作过程设计,是以一个标准化的业务过程来对应某项工作的全部处理过程,因此要考虑到可能出现的最复杂、最困难的情况,在处理某一问题时,均按照这一标准过程过一遍。
这不仅使企业的应变能力削弱,显得刻板而无变化,而且使企业内部的过程变得极为复杂,浪费许多不必要的人力,增加了工作时间。
象第二节中所述的MBL的保险申请,原来需要横跨5个部门,19个专业人员的工作在大胆变革后仅以一个项目交易员代替,这并不是说项目交易员具备了原先19个专业人员的才能,只是因为旧流程为了以防万一,把每一笔交易想象得既独特又复杂,事实上除个别情况外,绝大多数情况下,申请都是简单的、程序化的,项目交易员只需在电脑数据库中查查信用记录,将数据与资料键入标准化格式或调出档案比照以往拟定合同条款。
这些工作在计算机专家系统支持下,由一个交易员来处理并不困难。
因此,按工作性质的复杂程度予以分类,并按其难易程度设计相应的处理过程,可以使复杂的过程得以简化,缩短作业时间,每个过程的进行也更加简便。
3、寻找等效活动—过程整合
RE的核心是过程管理思想,按过程来组织企业打破了原有的部门界限,绕过了原来的中间管理层次,直接面对顾客和向公司总体目标负责。
过程管理思想的目的就是要使原有的层次过多、分工过细、固定不变的组织结构变为纵向压缩后的扁平化的组织结构,以适应现代社会快速决策、灵敏应变的要求。
使组织扁平化的途径是将通常是分开的但相关的活动合拢,尽可能减少核心过程被划分的活动范围数(activityarea)。
那么,如何进行活动合并呢?
除了凭经验进行外,还可以利用超图的有关概念来解决。
1)超图的基本知识介绍
超图是由美国教授C.Berge于70年代提出的,它是图论的一个分支。
一般的图论是研究二元子集的问题,超图则是研究多元子集的问题,它的这一特征与企业过程步骤涉及多个输入与输出相类似,因此可以用于描述企业过程步骤,解决过程步骤整合的问题。
首先介绍超图的定义:
一个超图是一个图H=
在此基础上又有有向超图的概念:
一个超图H=
有向超图H=<{a,b,c,d,e,f},{({a,b},c),({b},d),({c,d},e),({c,d},f)}>如图5-5所示。
一个超图具有如下属性:
①结点数n,也称为超图的阶。
图5-5中,n=6,即a,b,c,d,e,f。
②边数m,图5-6中,m=4,即ab→c,b→d,cd→e,cd→f。
③源集数n’,即所有边的左边不同的子集数目,图5-6中,n’=3,即ab,b,cd。
④边的秩,即边中左边子集的结点数。
图5-5中秩为7,即a+b+b+c+d+c+d。
⑤源域s,即超图源集秩的总和,也就是所有边的左边不同的子集中的所有结点数,图5-6中,s=5,即a+b+b+c+d。
图5-6H的图形表示
再介绍通路的概念:
一个超图H=
(X,i)∈A(是H的一条边)或i∈X(广义自反性)或存在一个结点集Y={n1,n2,…,nm},其中有H的通路
(广义传递性)
图5-5中有通路。
为了使超图适合于表达企业过程,在超图的每条边上带上一个参数Tr,这样的超图名为带参数的超图。
2)基于带参数超图的企业过程建模
为了利用超图原理进行过程步骤的集成,首先要用超图来表达企业过程,将过程步骤的信息类集合X作为超图的结点的集合,每一个信息类对应一个结点,过程步骤的处理Tr对应超图的边Tr,这样就在过程和超图之间建立了联系。
用带参数的超图建立过程模型的步骤是:
①画出企业过程的步骤流图。
②将所有输入、输出信息类编号,将所有过程步骤处理也进行编号。
③根据过程中步骤的输入、输出和处理关系以及过程步骤的连结,画出相应的超图。
在此以本章第二节中福特公司的付款过程为例,说明过程建模的方法:
第一步:
画出福特公司付款过程的步骤流图。
企业的活动是由若干过程组成的。
我们对企业过程给出如下定义:
企业过程是由一系列逻辑相关的过程步骤组成的,它有一定的活动主体(从事业务活动的人)和一定的服务对象(顾客),跨越一定的部门,利用企业资源创造服务对象所需要的产品或服务。
过程图形建模目前还没有一个学术界公认的统一方法,学者们提出了一些可供选择的工具,如数据流图(DFD:
dataflowdiagram),过程流图(processmapping),以及对象建模法(Objiect-orientedmodeling)。
为了更好地分析现有过程,支持过程再造,必须有比较直观的过程图形模型。
综合这些方法的优点,我们提出过程的步骤流图建模法。
过程模型是对企业过程的抽象描述,我们认为,一个完整的过程模型应该表达出以下几个要素:
①过程特征:
即过程模型应该反映出过程的输入、输出及顾客等特征。
②信息:
过程模型应反映出被过程产生或处理的产品或信息。
③行为:
过程模型应反映出过程的活动组成及相互关系。
④时间:
过程模型应反映出过程中各个活动执行的先后顺序。
⑤职能:
过程模型应反映出执行活动的主体。
此外,一个合适的图形表达方法所建立的企业过程模型还必须具有如下特征:
①表达完整性。
即过程模型必须表达以上五个方面的内容。
②可理解性。
即模型应该足够简单,能被企业人员所理解。
③可计算机化。
即模型应该能够便于用计算机来辅助建模。
过程步骤是组成过程的最小活动,过程步骤可以用图形来表示(如图5-7),即输入X经过Tr处理后变成输出Y。
图5-7过程步骤表示法
一个过程步骤往往有多种输入和输出,因此,X和Y本身是集合,即X={x1,x2,…,xi},Y={y1,y2,…yj},i,j为自然数。
xi,yj可能是物料,也可能是信息。
过程是由过程步骤组成的,过程模型的图形表达也是由过程步骤的图形表达组成的,为了完整地表达出过程模型的五个要素、更好地体现过程模型的特性,我们综合数据流图数据流转表达清晰、过程流图便于了解过程以及对象型建模法反映出了执行活动的职能部门等优点,提出过程的步骤流图建模法。
采用这一方法建立的过程模型清楚地反映出了过程特性、过程活动的执行者以及物料或信息在组织、职能部门间的流转,为研究过程、优化过程打下了良好的基础。
绘制过程步骤流图模型的具体步骤是:
①列出过程的名称、目标、输入、输出和过程的顾客。
②将过程步骤用图形方式表达,并按顺序联结,图中同时列出步骤的执行部门。
Ford公司原付款过程的步骤流图模型如图5-8所示。
图5-8Ford公司原付款过程的步骤流图
第二步:
编号,绘制带参数的超图模型(见图5-9)。
图中:
d1—购货信息;d2—订单;d3—货物;d4—发票;d5—订单复印件;d6—收货单;d7—收货单复印件;d8—核对正确信息;d9—核对错误信息d10—现金/支票;d11—出错报告
Tr1—订货;Tr2—发货;Tr3—收货;Tr4—核对;Tr5—付款;Tr6—检查
图5-9福特公司付款过程的超图模型
3)利用超图简化原理实现过程步骤整合
在求超图最小化的过程中的一些简化原理对过程步骤整合有着重要的意义,在此我们不对超图的简化原理作过多的讨论,而是直接引用其中的两个结论用于实现过程步骤整合。
原则六:
整合过程步骤—合并通路对应的处理。
用通路代替边在超图中可以得到边数最少或源集最少,在企业过程中意味着通路所经理的各条边的处理合并,产生一个新的等效活动。
假设通路的起点为X,经过n条边所对应的处理Tr1,Tr2┄Trm后到达终点Y,则将各条边的处理合并,即Tr=Tr1∪Tr2∪┄∪Trm,产生一个新的等效活动XTrY,实现了过程的整合。
原来产生的中间信息集如果还作为其他活动的信息源集,则可以保留,否则可以删除。
Tr如果比较复杂,可以利用信息技术的力量帮助执行(见图5-10)。
超图简化以后的超图整合过程步骤
图5-10整合过程步骤
在图5-10中,原超图有4条边3个源集,用通路abf代替abc、ce、ef,如果c和e没有其他用处的话可以删除,如果还作为其他步骤的信息源集则要保留,这样得到具有2条边和1个源集的简化超图,反映在过程中,原来的3个过程步骤整合成一个,而过程必要的输入和输出并没有改变。
原则七:
整合过程步骤—用入口信息集代替中间信息集。
在超图中得到源域最小化的一条途径是用入口信息集代替中间信息集,利用这一原理,在过程中合并源信息集和目的信息集之间的各个处理,实现过程步骤的整合。
在图5-11中,源信息集{ab}经过Tr1处理产生中间信息集{cd},它与信息e一起经过Tr2处理产生目的信息集f,这时的超图有5个源域,即a+b+c+d+e。
用源信息集{ab}代替中间信息集{cd},如果{cd}是不必要的话可以删除,这样得到简化后的超图的源域为3,即a+b+e。
到过程中,就意味着处理Tr1和Tr2的合并,这样就得到了整合后的过程步骤Tr,这一步骤如果比较复杂,可以利用信息技术辅助执行。
超图简化以后的超图整合过程步骤
图5-11整合过程步骤
4、信息技术与经营管理过程结合—过程优化
信息技术如何为经营管理服务,这比信息技术本身还重要。
一些企业在进行过程管理时,首先想到的是将原有的人工操作方式自动化,这样做的结果是企业绩效并未取得显著提高,信息技术的特长也没有得到充分发挥。
因此,我们在进行过程再造时将信息技术与经营管理过程的结合放在了最后,以期在一个较为合理的过程基础上进一步优化过程。
以计算机和网络通讯为基础的信息技术对组织的影响是显而易见的(见下表5-3),今天的信息技术已经超越了时间和空间的限制,其强大的功能为企业业务过程的优化提供了良好的支持。
在此基础上,我们提出了利用信息技术进行过程优化的原则。
原则八:
将分散的资源集中处理。
现代企业跨地区、甚至跨国经营已经越来越普遍。
资源(人员、库存、设备等)的分散给资源的利用带来了方便,但却引起了冗余、官僚主义和规模不经济。
而利用数据库、网络通讯和标准处理系统将分散的资源集中处理,既可以得到规模经济和协调的好处,又可以维护柔性和服务的优点。
上海一些连锁商店就是利用信息技术,集中购货,形成规模经济效益,从而取得了价格优势。
信息技术的作用及对组织的影响表5-3
作用
对组织的影响/益处
转换
将非结构化过程转变为结构化过程。
跨地区
将信息快速方便地跨地区传播,使过程不受地域限制。
自动化
能在过程中代替或减少人工操作。
分析
可以将复杂的分析方法用于过程中。
接收信息
可以将大量信息纳入过程中。
并行
使过程中顺序进行的各项任务得以改变为同时进行。
决策支持
捕捉和传递专家知识,为过程提供决策支持。
跟踪
能及时、准确地追踪到任务执行情况。
取消中介
可用于在一个过程中连接需通过中间机构(内部或外部)中转的两个部分。
原则九:
从根源上一次性获取信息。
当信息的获取和传递非常困难的时候,重复地收集信息是不可避免的。
企业每个部门都有自己的信息需求及形式,信息资源不能共享容易造成信息失真、延误等。
因此要求从根源上一次性获取信息。
条形码技术、关系数据库、电子数据交换(EDI)使得信息的收集、存储、传递非常方便和迅捷,真正实现了信息共享。
原则十:
信息生成和信息处理一体化。
许多企业都建立起了专门收集和处理其他部门产生的信息的部门。
这样做是基于旧的专业分工及低层员工素质较低不能有效利用他们所产生的信息这样的过时的原则。
而员工素质的提高和信息技术提供的决策支持作用,可以实现信息生成和信息处理一体化。
如福特公司在再造后的付款过程中,利用这一原则,将核对工作放到产生收货信息的部门—物料部,信息技术的支持使物料部可以很容易地核对订单和货物,并采取正确的行动。
原则十一:
用自动化代替人工处理。
利用计算机使过程步骤的执行尽量自动化。
在日常的营运中,经常存在着一些基本的操作,这些运作需要处理大量数据,这种处理精度要求高、逻辑关系简单、重复性强,这些日常操作用计算机自动处理,可以减少差错、避免丢失、反应迅速、减轻劳动、改善工作条件、解放人力资源使其可以从事更高层的信息处理工作。
事实上,这部分的工作是计算机在管理中应用的最初步、最基本的形式。
原则十二:
实行并行连接。
传统工序是串行的,各工作部门间并不进行沟通,只是将最终的结果进行合并,往往得不到满意的结果,使得工作不得不重新开始。
而关系数据库、计算机协同工作等信息技术的应用,可以使得各工作小组并行地开展工作,在工作进行中不断协调、交流,把各小组的活动结合起来,一次性得到满意的结果,完全消除了返工。
二、“组织变革”的基本原则
1、渐进原则
物流组织变革不可能一蹴而就,需要企业多年的不懈努力和不断改进。
2、人本原则
如果员工不转变在旧组织中的观念、态度和行为,再合理的组织结构和流程设计也无法使物流管理真正发挥作用。
因此,加强员工培训是物流组织变革得到理解和支持的重要保障。
3、规范原则
物流组织变革不仅在于打破效率低下的旧体制,更重要的是提出新规范,特别是通过操作流程、职务说明、绩效考核等明文规定,使员工的行为实现标准化,避免凭经验办事的不良作风。
4、控制原则
物流工作的一体化需要管理层进行统一指挥,执行层给予积极配合,但管理层必须对下属有足够的控制能力。
物流组织变革所涉及的职权结构再调整,目的在于用绩效考评等手段将与物流活动有关的重要人员团结在关键的物流管理者周围。
5、分工原则
企业管理者的精力是有限的,企业的经营重点也是有限的。
进行物流组织变革要勇于放弃那些次要的物流工作,寻找外协来解决,这是社会分工的需要。
6、权变原则
企业从事的业务、经营的产品或服务、资金实力、人员素质、地理位置的不同,对其最有效的物流管理模式也会不同。
因此,进行组织变革时要结合企业自身的特点。
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- 第四 物流 过程 再造 基本原则