戴黔锋正确认识流程.docx
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戴黔锋正确认识流程.docx
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戴黔锋正确认识流程
正确认识流程
戴黔锋
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通过学习本课程,你将能够:
●了解流程的定义及要素;
●明确流程管理的目的;
●掌握流程的特性;
●学会运用流程管理。
正确认识流程
一、从生活、工作中认识流程
1.生活中的流程
人们在生活中所做的每件事情都有一个流程,如早上起床、刷牙洗脸、吃早餐直至出门,到银行办理业务要取号、填单、等待、办理、评价等。
图1小王的一个早晨
图1中的事情是人们在日常生活中经常遇到的。
以小王为例,他每天早晨要做九件事情,从起床到出门需要花费42分钟的时间。
基本上每个人早上都有赖床的习惯,似乎觉得早上多睡1分钟可以抵晚上多睡1小时。
其实,小王早上所做的事情和所花的时间是可以优化和缩短的。
删除不增值活动
为了节省总体时间,可以减少步骤,如不吃早餐、不看新闻、不刷牙等,将不增值、无效的环节删除。
串行改并行
为了节省总体时间,可以边看新闻边吃早餐、洗脸刷牙的同时热牛奶、更衣化妆的同时热面包等。
其实,生活中有很多事情没有必要完全按照顺序来做,是可以同时进行的。
提高工作标准
为了节省总体时间,可以压缩每个环节的时间,如起床用2分钟、刷牙用2分钟、洗脸化妆3分钟等,通过提高工作标准的方法缩短总体时间。
环节重排
例如,整理公文包的环节不必放在早上进行,可以在前一天晚上就整理好,这样早上就可以节省一些时间。
非核心业务外包
在这些环节中,有些是必须本人做的,如起床、洗脸刷牙、吃早饭、看新闻等;有些是不用亲自做的,如整理公文包、热牛奶、热面包。
小王可以将不必亲自做的环节交给别人,这样也可以节省时间。
如果小王在洗脸刷牙的同时热牛奶、更衣化妆的同时热面包早点、边吃早餐边看新闻,他早晨活动的时间可以缩短至27分钟;如果前一天晚上已经整理好公文包,则可以缩短至22分钟。
通过上述方法的优化,小王完成早晨的全部事情可以节省20分钟时间,效率提高近50%。
2.工作中的流程
工作中的任何事情也都需要遵循一定的流程。
【案例】
接机服务流程
随着现代社会竞争愈发激烈,很多企业都会定期或不定期地举办一些培训课程。
进行培训授课的老师很多都来自外地,这就需要企业提供接站或接机服务。
正常的流程是培训专员与老师确认航班班次、起飞地点、到达时间,然后安排司机,并将老师的手机号码发送司机、将司机的手机号码发送老师,并要求司机携带带有本企业Logo和老师姓名的接机牌接机。
小李是某国有企业新任的培训专员。
一次,企业要举办一个培训课程,安排小李做本次接机服务的负责人。
小王与老师确认好航班班次、到达时间后,将相关信息发送给了司机,但未将司机的信息发送给培训老师。
并且,老师到达的时间是周六15:
30,国企周末一般都会休息,碰巧这天客人比较多,车队队长在安排司机的时候,司机觉得休息时间被占用,不太乐意。
虽然最后派车成功,但由于司机心情不好,导致他忘记携带写有公司Logo和老师名字的接机牌,也不清楚老师的出站口。
结果,老师到站后发现没有人接,以为司机路上堵车,就在A出站口等待。
可是等了很久还是没人接,就打电话给小李询问情况。
小李核实后发现司机早已到达机场B出站口,这才让司机给老师打电话,半个小时之后才接到了老师。
后来,把老师送到酒店后,该企业人力资源总监为了表示抱歉,请老师一起吃饭,结果在饭桌上又不停地责骂司机,使得老师很不愉快。
本次接机服务失误的主要原因是小李不了解具体流程,为了避免同样的问题再次出现,需要采取以下措施:
第一,加强培训。
加强人力资源专员的培训,即使是新上任的员工,也需要大概了解具体的流程内容及注意事项。
第二,制度化、流程化。
铁打的营盘流水的兵,只要将事情制度化、流程化,无论由谁来做,结果都是一样的。
图2接机流程优化前
从图2中可以看出,整个流程花费时间为94分钟。
在整个活动环节中,沟通方面,与老师沟通3次,其中,培训专员与老师沟通2次,司机与老师沟通1次;内部沟通3次,其中,培训专员与车队队长沟通1次,车队队长与人力资源沟通1次,车队队长与司机沟通1次。
资源方面,物流与设备中使用了1辆车、油费若干;人力资源调用了培训专员、车队队长和司机。
在此次短小的活动中,沟通了6次。
任何一项工作,沟通次数越多,需要的资源就越多,信息失真的可能性就越大。
有可能迎接的是王老师,却记成了李老师;电话号码是11位,却记成了10位。
因此,此流程需要进行优化。
例如,公司不去机场接待,老师自行前往酒店,相关费用由公司报销。
优化后的流程如图3所示:
图3接机流程优化后
由图2、图3可以看出,接机流程由七步变为三步,时间由94分钟缩短为35分钟,沟通由6次变为两次——培训专员与老师沟通1次、与出租车司机沟通1次,无内部沟通——内部资源只需培训专员一个。
流程优化后,时间缩短,成本节约。
但是人们必须明白:
流程优化的核心思想是客户导向。
流程优化后,成本节约、效率提高是相对本企业而言的,但是此流程是否真正进行优化及优化的最终结果是由客户决定的。
因此,人们在任何流程优化和流程再造前一定要先了解客户需求,不能以增加客户成本为代价。
【案例】
客户导向是核心思想
A企业是一家专门给各大公司食堂配送蔬菜、水果的物流企业。
为了保证这些食堂在开饭时间有充足的、新鲜的蔬菜和水果,他们需要提前进行配送。
例如,食堂早上向员工开放的时间是7:
00,那么A企业就需要在凌晨四五点的时候将材料配送过去。
A企业过去在管理过程中有一个环节很难控制,就是他们的粗加工环节。
A企业配送出去的蔬菜和水果都是由不同的供应商送来的,这些材料被送来后,A企业要进行粗加工,如洗干净、切好等。
难控制的原因在于:
第一,这项工作需要在凌晨两三点做,工作时间昼夜颠倒,员工情绪较差;第二,技术含量不高,员工素质较低,收入不高;第三,工作结束时间较早,没有其他地方可去。
做这项工作的员工,年龄一般较小,而且由于工作时间的原因,可能要坐很早或很晚的车到达公司,但是又不到上班时间,他们就聚在一起扯皮、玩牌、喝酒、打架,很难管理。
后来,A企业做了流程优化和流程再造,要求供应商不送原材料,直接改为供应粗加工的产品,A企业直接配送出去。
这样不仅提高了效率,节约了成本,而且降低了管理难度。
表面上看来,A企业的流程优化和流程再造带来了很多益处,实际上,A企业这种流程优化是错误的。
任何流程优化和流程再造都不能以增加客户成本为代价。
企业要进行流程优化,是要降低客户成本,如果只有本企业的成本降低、效率提高、风险降低,却因此而增加了客户的成本,那么这个流程优化和流程再造一定是失败的。
二、流程的概念及要素
1.流程的定义
所谓流程,是指为了达到期望的管理或业务成果,通过明确的组织人员执行一系列管理或业务活动,在此期间获得各种输入、产生特定输出。
2.流程的必备要素
输入资源
无论是长的流程还是短的流程,都需要输入资源,如人、财、物、时间、信息等。
活动
任何流程都要有相应的活动,如起草文件、提案、审批等。
活动间的结构
活动间的结构即活动间的相互关系,也就是活动的安排,如先做第一件事情,还是第一件、第二件事情同时进行,或者把第三件事情提前。
流程中的活动是按照一定的逻辑关系串联起来的。
输出结果
每个流程都一定要有输出结果,如产品、指令、信息、服务等。
【案例】
无意义的讨论
某企业中,一个老客户取消了未来的所有订单,公司内部人员一起讨论这个问题:
营销部责骂生产部,抱怨自己辛辛苦苦建立、维护这个客户,本来是30天的交货期,生产部无法交货,害得自己厚着脸皮跟客户商量拖延了10天,10天后还是无法交货,自己又低三下四地请求客户再推迟3天,结果还是无法交货,导致客户取消了以后的全部订单。
生产部认为这和自己没有关系,因为生产计划早就安排好了,人员、工装模具也都就位了,但是采购部没有供应充足的原材料、备品备件不充分,巧妇难为无米之炊。
采购部也认为这和自己没有关系。
以前自己是客户的A级客户,但是财务部总是拖着供应商的钱不给付,导致自己从A级降到了B级、C级甚至垃圾客户,以前一个电话材料马上送到,现在却是钱到才发货。
财务部觉得自己很冤。
因为现在账面上只有3000万,基建要花钱,银行贷款马上到期也要花钱,员工工资又要按时支付,根本无法完全兼顾。
以前都是现货现款,现在营销部给客户承诺的10天账期、30天账期、60天账期,车开得最好、嗓门最大、年终奖金拿得最多,钱却收不回来。
指责了一圈,又回到了原地。
每个人说的都有道理,也都是实情,但是这样的讨论没有意义。
流程结果的判定者不是营销部,也不是老板,而是客户。
客户根据企业为自己提供、创造的价值判定。
【案例】
与我何干?
一家以制造冰箱为主的家电企业总部在北方,销售主力在南方,所有压缩机都要从北方运往南方。
如果遇上洪水,铁路、公路中断,压缩机就不能按时送达,供货不及时,影响销售,就会影响销售人员的绩效、奖金。
很多人不服气,认为这些因素是不可抗力因素,个人无法左右,奖金不应被扣发。
但是客户购买冰箱时不管这些,销售人员如果说无法供货,长江发大水了,客户马上就会反驳:
“我在广州买冰箱,长江发大水和我有什么关系?
”
由此可见,流程是否有效是由客户根据提供的价值决定的,其他所谓的辛苦、解释都是无效的,因为没有为客户创造价值。
三、流程管理的目的
1.为客户提供更好更快的服务
流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。
现代企业中要求为客户提供满足其需求的产品和服务,这种产品和服务越来越趋向于个性化。
【案例】
鱼香肉丝流程化
做鱼香肉丝时,不会做菜的人很可能把肉丝切得很粗,放一大把辣椒,因担心炒不熟而炒半个小时,然后炒得糊糊的把葱姜蒜扔进去,最后装盘。
这份菜基本没人敢吃,但是流程不一样,流程可以层层递进式提升,进行固化。
其他环节都固定后,就可以确定某一个环节的标准。
关于肉丝粗细,经过不断尝试,确定切至小拇指一半粗最好;关于辣椒的数量,从一把辣椒减少到两颗,发现五颗正合适;关于炒制时间,半个小时太长,30秒太短,一分半种的口感比较好。
将活动环节固定下来后,以后无论由谁炒制,结果都会差不多。
有了这个作业流程后,如果客人是四川人,则其他环节固定,增加辣椒的数量;如果客人是无锡人,则其他环节固定,减少辣椒的数量,增加白糖。
这样就可以满足不同人口味的需求。
除了做菜之外,顶级跑车玛莎拉蒂提供多种颜色满足客户的个性化需要,也是供客户从八种基本色中选择;戴尔公司提供电脑的个性化定制,但是硬盘、屏幕、CPU也还是在固有的型号中选择的。
由此可见,个性化是在标准化的基础上实现的。
2.提升企业的核心竞争力
流程管理的第二个目的是提升企业的核心竞争力。
全世界的麦当劳餐厅有几万家连锁店,工作人员有欧洲人、中国人、印度人等,要保证几万家店都受控,每一个店长是关键。
【案例】
麦当劳店长的一天
5:
30前确认和准备营业的销售额和当天的工作量;要求原材料摆放在相应的位置,方便操作;确保库存量登记清楚,仓库和店面保持一样的清洁和整齐;检查原材料在库情况;检查记录店长的工作日记、工作日报表,了解前一天的运营财务和人事资料,及时弥补经营中的漏洞。
5:
30确认员工的工作计划表,确认工作人员的数量及工作时间,确认店铺的基本内容。
5:
45检查夜间的清扫工作,发现问题后及时处理。
厕所是重点检查对象,还要检查店铺的外观,确认店铺的整体形象,如标识是否清楚、霓虹灯是否显示正常、玻璃上是否有手印等。
6:
15检查前一天的各种调理机器的清扫状况,如果组装有误,营业可能会陷入瘫痪状态;确认原材料的补充情况,确认金库中的现金、零钱。
6:
30检查开店的作业进度。
6:
45打开电源开关,准备开始营业。
6:
50调整调理器。
8:
00检查供应商原材料的搬入情况,检查原材料质量。
10:
00前检查店铺内部是否有异常,一旦发生情况,立即根据危机管理小册子进行处理。
10:
00后每件事情都按照规定进行。
麦当劳餐厅将每一件事情都规定得详详细细。
从一个普通的前厅员工晋升为店长,按照规定,90%的人都可以做到一模一样,所以麦当劳的店长都很年轻,他们不需要十年、二十年的长期磨合,深刻理解其文化与体系。
只要按照规定做事情,基本上就已经是一个半合格的店长了。
麦当劳就是依靠这个流程迅速扩张店铺,营造了核心竞争力。
要点提示
流程管理的目的:
①为客户提供更好更快的服务;
②提升企业的核心竞争力;
③提升内部运作效率;
④提高员工工作效率;
⑤实现知识创造和共享。
3.提升内部运作效率
流程化可以释放企业老板、解放企业中层。
如果每家企业的管理者都按照麦当劳店长的一天进行操作,企业高层就不用参与具体业务运作了。
管理者应该管理的是异常,正常情况下的运作应由具体的业务部门作业层面的人完成。
4.提高员工工作效率
流程管理可以使三流的人做一流的事情。
【案例】
绝活“一手抓”
北京王府井百货有一位全国劳动模范——张炳贵。
他卖的是糖果,有一个著名的绝技叫“一手抓”。
因为王府井每天的客流量很大,全国各地的游客到这里来都要带些糖果回家,每次称重时总是多了放回去、少了又补回来,很浪费时间。
张炳贵思考着如何提高工作效率,就苦练“一把抓”的本领,一抓二两、一抓三两、一抓半斤。
张炳贵下班后也不闲着,把糖带回家,一边听广播一边苦练,慢慢就形成了本领,一抓一个准儿。
张炳贵这种对于业务刻苦专研、爱岗奉献的精神一时间广为流传。
张炳贵的精神是值得肯定的,但是作为他的上级领导,如果号召所有营业员都去练习这门绝技,就是一种非常弱智的做法。
正如很多人批评中餐总是说“盐少许”“油少量”一样,这需要人们花很多时间才能明白。
而德国的厨房则会有一排汤匙,规格各有不同,如半克、一克、两克等,厨师需要不同的量,拿不同的汤匙舀就可以了。
由此可见,人们总是用最笨的方法解决最简单的问题。
在流程管理中,流程优化时管理者的责任是输入资源和工具。
例如,设计院有一项工作叫做现场踏勘,即选址。
如果要建造一个火电站,设计人员就要去现场查看,经验丰富的人一看就可以对风向、交通、地质条件及是否可用一清二楚,而经验不丰富的人转一圈甚至几圈还是什么也看不出来。
如果想让经验不丰富的人看出一些实质的东西,就需要将其做成标准作业手册。
只要流程化、标准化,即使是刚毕业的大学生,到现场也可以判定选址是否可用,保证他们和经验丰富的人看到的问题是基本一致的,这就做到了使三流的人做一流的事。
5.实现知识创造和共享
在很多企业中,技术开发部经理都是“牛人”,只要他们一拍桌子说不干了,技术开发部就得瘫痪;只要他们一休息,项目就要中断、停止。
企业花了大量时间,投入了大量经费和资源,启动了若干项目,将他们培养出来,知识却都沉淀在个人身上。
因此,人们发现,企业的知识是层层衰减的,新人从事同样工作的时候还会犯总监以前犯过的错误,研发工作也是一样在进行低水平重复。
流程则是要求人们把知识成果沉淀在环节中,使每个人都站在前人的肩膀上前进,这才是正常的状态。
企业进行流程管理是为了使管理规范化、规划流程化、流程表单化、表单IT化。
是流程决定组织结构,还是组织结构决定流程,这是现代企业经常遇到的问题。
从理论上讲,应该先有流程后有组织,先把流程理清楚了,明确实现战略目标要做的事情,然后将流程进行归纳,形成组织结构、岗位及部门职责。
但在现实中,很少有企业是这样操作的,一般都是先有组织结构然后理流程,在理流程的过程中发现组织结构不顺畅、岗位需要合并或分拆,再进行调整。
【案例】
优秀的家庭主妇就是优秀的厂长
一天中午,丈夫在外给家里打电话:
“老婆,晚上我想带几个同事回家吃饭,可以吗?
”(订货意向)
妻子:
“当然可以,来几个人,几点回来,想吃什么?
”丈夫:
“6个人,我们7点左右回来,准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤,可以吗?
”(商务沟通)
妻子:
“没问题,我会准备好的。
”(订单确认)
妻子记录下需要做的菜(MPS计划),发现需要准备鸭、酒、番茄、鸡蛋、油(BOM物料清单),需要1只鸭、5瓶酒、4个番茄……(BOM展开)炒蛋需要6个鸡蛋,蛋花汤需要4个鸡蛋。
(共用物料)打开冰箱一看,只剩下两个鸡蛋。
(缺料)
来到自由市场,妻子:
“鸡蛋怎么卖?
”(采购询价)
小贩:
“1个1元,半打5元,1打9.5元。
”妻子:
“我只要8个,但这次买1打。
”(经济批量采购)
挑挑拣拣后,妻子:
“这有一个坏的,换一个。
”(验收、退料、换料)
回到家中,准备洗菜、切菜、炒菜……(工艺路线)厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲等(工作中心),妻子发现拔鸭毛最费时间,自己用微波炉做烤鸭可能来不及(产能不足),于是决定在楼下的餐厅里买现成的(产品委外)。
下午4点,电话铃又响:
“妈妈,晚上几个同学想来家里吃饭,你准备一下。
”(紧急订单)
“行。
儿子,你们想吃什么,爸爸晚上也有客人,和他们一起吃行吗?
”(并单处理)
“菜你看着办吧,但一定要有番茄炒蛋。
我们不和大人一起吃,6:
30左右回来。
”(不能并单处理)
“好的,肯定让你们满意。
”(订单确认)
鸡蛋又不够了,打电话叫小贩送来。
(紧急采购)
下午6:
30,一切准备就绪,可烤鸭还没送来,妻子急忙打电话询问:
“我是李太太,怎么订的烤鸭还没送来?
”(采购委外单跟催)
烤鸭店:
“不好意思,送货的人已经走了,可能是堵车吧,马上就会到的。
”门铃响了,烤鸭店员工:
“李太太,这是您要的烤鸭,请在单上签一个字。
”妻子对烤鸭店员工:
“这个月一共订了三只,到时候一起结算吧。
”(验收、入库、转应付账款)
下午6:
45,女儿打来电话:
“妈妈,我想现在带几个朋友回家吃饭,可以吗?
”(又是紧急订购意向,要求现货)
“不行呀,女儿,今天妈妈已经需要准备两桌饭了,时间实在来不及了。
下次早点说,我一定给你们准备好。
请同学到外面去吃吧,50元的标准。
”(产能不足,当外部环境不稳定时,要有一个起码的提前期)
送走了所有客人,疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说:
“亲爱的,现在咱们家请客的频率非常高,应该买些厨房用品了(设备采购),最好能再雇个小保姆(人力资源)。
”
丈夫:
“家里你做主,需要什么你就去办吧。
”(通过审核)
妻子:
“还有,最近家里花销太大,用你的私房钱来补贴一下,好吗?
”(争取资源)
由案例可见,家庭主妇处理的事情实际上和厂长处理的事情区别不大。
四、流程的特性
1.普遍性
所有企业开展工作时,无论流程是否画出来,所有工作都是在按照一定的流程进行。
2.目标性
流程一定是指向某一目标,为了达成客户某一方面的需求的。
3.结构性
活动之间都有一定的逻辑关系,如顺序、并行或重新倒置的。
4.动态性
优化流程不代表活动结束,而是一个不断渐进的过程,可能今天适应,明天就不适应了,需要进行新的调整。
5.整体性
企业的流程应该有一定的规划,形成一个系统,按照一个指导思路进行设计。
通常而言,流程设计的思路有两种:
一是以客户为导向,二是以控制为导向。
这两种思路在不同流程环节中使用有所差别,但是在一个流程中要贯彻同一个思路,保证其整体性。
6.层次性
流程可以分为不同的层级,如一级流程、二级流程、三级流程等。
例如,一个企业的战略规划流程、市场拓展流程、计划管理流程、科研生产流程、人力资源管理流程等;人力资源管理流程可以分为人力资源规划和政策管理流程、招工用工管理流程、薪酬管理流程等;招工用工管理流程又可以细分为人力资源内部招聘、外部招聘、合同管理、岗位竞聘、待岗等流程;外部招聘流程还可以分为外部高管招聘流程、外部应届大学生招聘流程、外部技术人员招聘流程、外部猎头公司合作管理流程、外部网络招聘平台使用流程等。
这些流程都有相应的一些嵌套关系,代表着流程之间的层次关系。
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