六西格玛管理SiSigma讲义.docx
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六西格玛管理SiSigma讲义
{六西格玛管理}SiSigma讲义
公司的总裁直接领导一个"6-sigma"负责人,该"6-sigma"负责人是由公司的副总裁担任。
在"6-sigma"负责人之下,是"6-sigma"黑带委员会(包括MBB黑带师、研发总监、技术总监)、"6-sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。
该公司"6-sigma"的推进步骤如下:
由管理高层确定"6-sigma"的开展计划和管理结构,选定KPI,然后进行管理高层的培训和"6-sigma"BB培训。
在培训过程中,BB黑带项目也要同时选定和实施,最后是项目的审核。
选定的KPI是:
(1)研发周期缩短2个月;
(2)生产过渡期合格率由65%提高到80%;(3)减少客户报怨和维修率80%;(4)预计财务回报:
通过降低研发周期可创造3.5亿美元(US$350KK);通过提高合格率可创造2亿美元(US$200KK);通过降低维修成本可节约4亿美元(US$400KK)。
改进策略是:
通过减少设计更改的次数来降低研发周期;通过控制360项输出指标来提高生产过渡期的合格率。
"6-sigma"运作中建立了一个新的产品研发策略程序,其中加入了"6-sigma"的改善策略,采用了QFD和DOE等"6-sigma"工具,找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。
这些因素的优化值由RSM确定。
实施"6-sigma"后,KPI的结果如下:
研发周期降低了9个星期(目标是2个月)因而创造了3.1亿美元(US$310KK)(目标是3.5亿美元(US$350KK));生产过渡期合格率提高到85%(目标是80%),因而创造2.4亿美元(US$240KK)(目标是2亿美元(US$200KK));减少客户报怨67%(目标是80%),因而节省2.8亿美元(US$280KK)(目标是4亿美元(US$400KK)。
实例2
一个生产计算机的大型跨国公司,在实施"6-sigma"前的状况如下:
一个有500名员工的事业部,其产品的不可靠度为5600PPM,由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年1.25万美元。
并且许多主要客户(如Compag,Logitech,Microsoft,Philips等)由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。
由于公司面临倒闭的危险,他们必须马上改进。
他们在公司中引入了"6-sigma"。
首先建立了"6-sigma"团队。
公司的副总裁被指定为"6-sigma"负责人,他领导着8个黑带(BB)和4个"6-sigma"项目团队。
"6-sigma"的实施过程也是:
首先由管理高层确定"6-sigma"的实施计划和KPI,然后进行管理高层的"6-sigma"培训和黑带培训。
在黑带的培训过程中,黑带项目也同时选定并实施,最后是"6-sigma"项目的审查。
选定的KPI是:
客户报怨率,可靠度。
公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元(US$2.5KK);不可靠度从5600PPM降到500PPM;通过减少检测站(设备和人员),节省400万美元(US$400KK);通过缩短设计周期创造250万美元(US$2.5KK);A故障率从4.4%降低到0.5%,B故障率从3.3降低到0.5%,C故障率从1.0%降到0.1%,增加客户定单2500万个/月。
"6-sigma"实施中,建立了一个系统化的解决程序。
包括确定响应变量,ProcessMapping,C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。
"6-sigma"实施后,KPI的结果如下:
通过降低客户报怨99%(目标是90%)节省250万美元(US$2.5KK);不可靠度降到10PPm(目标是500PPm);通过减少检测站67%(目标是80%)节省650万美元(US$6.5KK);通过将研发周期减少14周(目标是10周)而获利410万美元(目标是250万美元);A故障率降低到0.21%(目标是0.5%);B故障率降低到0.05%(目标是0.5%);C故障率降为0(目标是0.1%);增加客户订单4200万个/月(目标是2500万个/月)。
实例3:
项目名称:
减少工艺过程的故障率
项目小组:
黑带2人
事业部经理1人
项目负责人1人
组员5人
时间:
3个月
改进前状况:
由于工艺过程的故障率高达3056PPM,故障本身和维修这些故障给公司造成巨大经济损失。
这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。
项目实施:
此项目是通过Pareto分析后确定的。
在Pareto图一共列出15个问题需解决,此项目要解决的问题列第5位。
第1位到第4位的问题已选为其他的"6-Sigma"项目。
通过Pareto,ProcessMaping,XYMatrix,PFMEA,分析后,从6个子过程中确定2个关键子过程;从20个潜在因素中,确定3个关键因子。
过程能力分析显示,该工艺过程只有4.2σ的水平。
GR&R分析显示GR&R方差贡献达18%,过高,需对检测人员进行培训,并对测试环境进行改造。
经过Multi-vari,T-test,Matrix,互相关,回归分析后,确认了关键因子。
DOE分析显示,只有一个因子对过程的故障有显著影响,该因子的贡献率高达94.8%。
该因子的最优值由回归方程确定。
实施"6-Sigma"后,改进结果如下:
故障率从3056PPM降到600PPM,节省成本609,200美元/年。
实例4
项目名称:
对中故障改善
项目小组:
champion1人
MBB2人
事业部经理1人
项目负责人1人
组员5人
项目时间:
3.5个月
改进前状况:
生产线上装配对中不良率高达2800PPM,这些故障本身和维修这些故障每年损失505,350美元。
而且生产过程中,员工感到操作困难。
项目实施:
此项目也是由Pareto分析确定的。
对中不良是Pareto图上14个问题中,第2位的问题。
第1位的问题已选为另一个"6-Sigma"项目。
过程能力分析显示,此过程只有4.2σ的水平。
为了解这个问题,首先进行了ProcessMaping,XYMatrix,PFMEA等分析,从6个子过程中,找到4个关键的子过程;从16个潜在因素中,找到7个关键因子。
GR&R分析显示,GR&RR方差贡献率是0.34%,这表明此测试系统已达到要求。
更进一步经由I-MR图,T-test,Chi-Square,MatrixPlot,多重线性回归,ANOVA等方法分析后,确定5个关键因子。
再经DOE分析,最后确定3个对中不良有重要影响的因子,它们的贡献率为94.5%。
这三个因子的最优值由DOE确定。
改进后的结果如下:
对中不良率由2800PPM降至690PPM,每年节约成本350,490美元。
SixSigma简介
一.质量管理的发展阶段
1.最终检验控制产品质量阶段
2.过程控制保证产品质量阶段
A.传统3Sigma管理
B.SixSigma管理
二.Sigma,Sigma水平,SixSigma定义
1.什么是Sigma(σ)
2.什么是Sigma(σ)水平
3.什么是SixSigma(6σ)
4.SixSigma职责权限及运行流程
1.组织结构
2.职责权限
3.SixSigma(6σ)运行流程简介
3.SixSigma(6σ)的益处
1.SixSigma(6σ)对公司的益处
2.SixSigma(6σ)对个人的益处
一.质量管理的发展阶段
1.最终检验控制产品质量阶段:
在工业化生产的早期,产品质量的控制是通过最终检验来实现的,其具有如下缺点:
o产品质量不一致.
o修补的习惯,只有靠强大的售后服务网,来修补产品的缺点,才能使客户满意.
o允许生产过程中的错误存在.当大家都认为错误在操作过程中无法避免时,就制定一个允许错误的数字.如将良品率目标定低,而不是积极地去解决问题.
o质量不合要求的代价会占销售收入的20%以上,尤其是进行破坏性的检查,代价将会更高.
1.过程控制保证质量产品阶段
靠最终检验保证产品的质量,只是事后弥补,其代价将是非常昂贵的.质量管理最重要的方式应该是预防.现代质量管理将统计方法运用到模糊的质量管理中,通过控制图的方式实现及时预警,从而采取措施,达到预防的目的.
现代质量管理是基于质量的统计观点,即质量具有变异性,且其变异具有统计规律性.质量的分布在平均值附近呈统计规律性分布(计量值呈正态分布,记件值GO-NOGO呈二项式分布,记数值呈泊松分布).离平均值越近,质量数据分布的机会越多,反之越少,如上图所示.
A.传统的3σ管理:
就是控制均值到产品质量规格界限(LSL&USL)的距离为3σ,它会造成0.27%的产品落在规格界限之外,亦即产生0.27%的不合格.见下图
B.SixSigma(6σ)管理:
控制均值到质量规格界限的距离为6σ,它只会造成0.00034%(即3.4PPM)的不合格,亦即接近零不合格过程,产品的质量将会出现很大的飞跃.
SixSigma(6σ)与传统的3σ比较,在质量改进方面,将会更好更快.如下图.
二.Sigma,Sigma水平,SixSigma定义
1.什么是Sigmaσ(西格码)
a.希腊语中的第十八个字母.
a.统计学中的标准偏差,用于衡量测量数据之间的分散程度,σ值越大,数据之间越分散.
1.什么是Sigmaσ水平
用σ作单位表示的均值到产品规格界限(LSL&USL)的距离.
2.什么是SixSigma(6σ)
a.SixSigma(6σ)是一种观念.即通过达到六个σ的性能水平,向客户提供世界级质量的产品和服务,使客户满意.
b.是一种思想.通过组织化,系统化的途径,实现突破性的改进,从而达到所有业务零缺陷的最佳状态,即全稳生产线.
c.是一种管理体系:
按照R-D-M-A-I-C-R的途径,指定最佳人选,提供足够的支持,解决操作过程中的最大问题.
d.是具有挑战性的目标.产品及服务质量达到6个σ的水平.目前工业生产一般只能达到3–3.5个σ的水平.
e.是一种工具.通过SixSigma的培训,员工将会掌握更多解决问题的方法.
f.是客户依赖的一种媒介,实现6个σ的企业,产品及服务将具有更高更稳的质量水平.
3.SixSigma职责权限及运行流程
1.组织结构
2.职责权限
a.CoreTeam(核心组员)----是SixSigma的倡导者和发起人,是公司的最高阶层,他们将权衡SixSigma的效益,并对实施SixSigma作出承诺,为SixSigma的顺利进行扫除障碍.SixSigma的成功与否是与公司最高层的重视程度密切相关的.
b.Champion(冠军)----由各子公司的负责人担任,经过培训后,他们将站在企业的高度,找出目前最影响企业运行的课题,制定目标,同时指定黑带的人选,他们是黑带工作中的最大后盾.
c.MBB/BB(黑带)----黑带的工作将是全职的,经过培训后,他们将成为小组负责人,带领他的小组,解决冠军所给的课题.
d.GB(绿带)----绿带的工作是兼职的,他们经过培训后,将从事一些难度较小课题的研究,也可以成为黑带小组的组员.
e.FinRep(财务代表)----协助冠军寻找课题,同时核算课题解决各阶段所带来的经济效益.
3.SixSigma(6σ)运行流程简介
步骤
描述
责任人
Recognize
识别实施SixSigma所带来的效益,拟定目标,给出承诺,提供资源,消除障碍.
CoreTeam
核心组员
Define
通过总的目标,方针,识别课题,选择最佳的黑带人选,拟定课题目标,并计算课题所带来的经济效益.
ChampionFinRep冠军/主黑带/财务代表
Measure
Analyze
Improve
Control
经过培训后,对课题按照此四个步骤进行分析解决,实现冠军拟定的目标.
BBTeamMember
黑带/绿带/小
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