制造企业高管面试参考题最新版.docx
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制造企业高管面试参考题最新版
制造企业高管面试参考题
实际管理工作中,需要高管整体管理布局合理,找到各部门的关键控制点,根据公司的实际情况和产品特点设计好执行表格和关键点检查表,高管亲自现场指导这些表格的使用,企业管理水平就会慢慢提升。
如果高管没有合理布局,没有准确定位,没有制定可以接地气的文件,希望各部门管理者的聪明灵活。
如果是这样,就是一个迷路的领导带着一群人在茫茫无际的沙漠中狂奔,结果就是,大家每天累的精疲力尽,但还是乱的看不到尽头,大家都会很失望。
这些问题是我在实际工作中遇到和记录到的问题,在我的微信公众号里一般都可以找参考到答案,在我的公益管理培训课堂上都有讨论过。
欢迎一起来共同研究这些管理问题。
管理技能技巧
一、全局管理。
1.一个玩具制造企业,变化比计划快,仓库账卡物的一致性不到70%,仓库呆滞物料越来越多。
车间好像变成了半个物料仓库,车间通道都堵塞了,地面到处是配件,半成品到处都有,生产物料损耗没有人关心。
车间员工经常停工待料,经常延误订单交期,开会就是吵架,每一个部门都有责任。
如果你作为空降兵副总,进入这个企业以后,你会从哪个环节切入?
2.部门之间互相推诿,每个部门的人都感到累得要死,每个人都有一大堆理由,一大堆委屈、怨气。
每次例会都时间很长,几乎是争吵会议。
你认为有哪些因素造成的?
你准备从哪个环节开始整顿?
3.你是怎么样尽量避免呆滞成品的产生?
怎么样尽量避免呆滞物料的产生?
4.哪些管理环节会影响生产效率?
如何提高生产效率?
关键控制点有哪些?
5.生产管理过程中,经常是变化比计划快?
大家都在忙于应急,怎么办?
6.制造企业普遍都缺操作员工,各种招聘奇招层出不穷。
有些企业,千辛万苦的招进来了,也流失率很高,一般有哪些管理原因呢?
如何解决?
7.制造管理系统的管理有哪些关键控制点?
需要设计哪些表格进行有效控制。
8.制造系统的管理核心是什么?
源头是什么?
基础是什么?
9.绩效管理需要管理会计的配合吗?
为什么?
10.经营会计和管理会计有什么差别?
管理会计的作用是什么?
你需要管理会计提供哪些数据监督企业内部管理系统?
如何利用管理会计的数据监督企业数据链?
11.成本管理有哪些关键控制点?
如何控制?
12.你们以前公司的生产部和品管部有矛盾吗?
如果有,请结合你的工作实践,谈谈如何划分生产部和品管部的岗位职责界?
他们该怎么配合?
13.产品研发部,生产部和品管部的各自职责有哪些?
如何划分他们之间的责任界限?
14.销售不好的时候,销售员说,公司设计的产品不符合市场需求,是产品不好,不能全部都是销售部的责任。
研发部说,设计这些产品都是老板决定的,你怎么看这个问题?
有没有办法让他们不再互相推卸责任?
15.某玩具企业的装配车间生产了1500个产品(每小时生产量150个),经QC检查发现60%的产品不合格,车间主管说是物料不好,是品管部的责任,经确认确实是物料不好。
品管部说研发部没有给标准,是产品研发部的问题。
研发部说是品管部的来料检查问题的问题。
你认为该怎么样划分责任?
为什么?
16.很多企业的周例会和月例会流于形式,实际效果不好,甚至是为了开会而开会,管理者讨厌开会。
例会有什么作用?
怎么开例会才会有良好的效果?
开会有哪些需要注意的事项?
17.班前会有没有作用?
怎么样才能使班前会有作用?
18.5S是什么?
5S的核心是什么?
谈谈你是如何推进5S的?
19.上了ERP,工作瘫痪了,一般有哪些原因?
企业选择ERP时,一般需要注意哪些问题?
20.企业经常因为责任问题扯皮,制定了岗位职责说明书也没有解决问题,如何尽量避免这种现象?
21.如何跟进落实新产品按计划推向市场的?
关键控制点有哪些?
22.有些企业,管理一直混乱,老板着急,想进行规范化的管理,就做了ISO9001培训。
但有些企业只是花钱买了一个证书,没有达到预期的效果,一般是哪些原因造成的?
你如何把ISO9001落地?
做到文件写的和实际工作一致?
23.领导发现仓库有些物料乱摆乱放,仓库主管回答说:
“这些都是车间的退料,我说过很多次不能这样退,没有人来管”。
领导问:
“我们有没有相关制度?
”,主管回答说:
“有制度,没有人执行”。
你怎么看这个问题,你会怎么处理?
24.领导发现有一位品管员的检验方法不对,品管经理回答说:
“我已经对他说了很多次,他就是没有改过来,真是没办法”你会怎么处理这个问题?
25.案例讨论:
副总:
现在是例会,请大家把本周出现的问题提出来共同讨论
品管经理:
生产部的质量一直控制不好,几个产品的不合格品率超过15%。
生产经理:
来料出现严重的质量问题,严重影响生产,强烈要求品管部严格控制来料质量。
品管经理:
1,注塑加工户张三的来料质量一直有问题,因为是老板弟弟,一直无法解决,我尽力了。
2,张三很好配合,每次出现质量问题都答应立即改善,保证不会有下次,但就是一直都无法保证质量。
围绕张三的问题,大家七嘴八舌讨论了近一个多小时,没有结果。
副总:
1,每一个部门的工作都会有难度,我希望你们自己想办法克服困难。
2,这么高的不合格品率,生产经理和品管经理采取了什么措施?
3,张三的问题,希望老板能出面解决。
品管经理:
我已经多次通知生产经理,他也叫车间主管和拉长要控制好质量
生产经理:
来料质量不好,又要急着生产,我有什么办法?
我也生气呀
围绕生产质量问题,大家七嘴八舌又讨论了二个多小时,没有结果
老板:
怎么每次开会都提张三这个问题?
我明天把他叫过来处理。
散会。
如果你是副总,你会怎么处理这种问题?
二、生产管理
26.生产线员工经常因为物料不够而停工待料或紧急转换其他产品,浪费了很多时间,怎么办?
27.生产现场管理需要注意的关键点有哪些?
如何提高现场管理的生产效率?
28.有些企业,员工计件工资高了就降工价,低了就补贴或提高工价,从而造成员工的集体情绪或生产效率低,你是如何制定产品计件工价的?
你如何预防这种现象的发生?
29.制定生产计划需要哪些基础资料或数据?
制定生产计划的关键控制要点有哪些?
生产计划的格式需要明确哪些问题?
30.生产线上的员工,计时与计件的管理方法有什么相同和不同?
31.领导检查装配车间,发现车间乱哄哄的,询问发现是缺料。
因为缺料造成车间现场管理的混乱是谁的责任?
为什么?
如何预防?
32.领导去装配车间现场巡视,发现车间的地上有不少小物料。
按照现场管理的要求,车间现场不应该有这样的现象。
你会如何处理这个问题?
33.装配车间到处是不合格品和半成品?
一般是哪些原因造成的?
如何避免这种情况?
三、物料管理
34,制定物料需求计划需要具备哪些要素?
关键控制要点有哪些?
你用哪些表格控制这些要点?
35.仓库管理的流程是怎么样的?
仓库管理的关键控制点有哪些?
分别如何控制?
为什么?
36.合格的物料仓库的标准以便有哪些?
37.仓库月底盘点时,生产线上的在制品怎么盘点?
ERP系统怎么操作?
38.有些企业的物料仓库一直混乱,盘点一次,保持的时间不长,搞的大家对盘点失去了信心。
有时候,盘点还盘不准确,你认为物料仓库应该怎么盘点?
怎么才能长久保持?
39.仓库物料越来越多的问题久久不能得到解决,一般是哪些问题造成的?
源头在哪里?
你是如何解决的?
40.你以前的企业,物料仓库的账/卡/物的一致性一般多少?
来料合格率一般多少?
产品质量直通率一般多少?
生产计划达成率一般多少?
生产车间的物料损耗率一般多少?
制造费用率一般多少?
41.你对单据管理有哪些要求?
你是如何控制ERP的单据规范性,及时性,有效性?
42.供应商来料经常质量不合格,怎么办?
四、质量管理
43.你如何保证产品质量?
产品质量控制的源头在哪里?
产品质量有哪些控制要点?
你用哪些表格避免批量不合格品的产生?
44.为什么要做首件确认?
什么样的情况下要做首件确认?
首件确认的流程是怎么样的?
45.产品质量合格一般要达到什么标准?
是不是质量检验越严格越好?
是不是质量标准越高越好?
46.全检报表有哪些作用?
IPQC报表有什么作用?
你是如何有效使用全检报表的?
47.车间维修报表有什么作用?
维修员的作用是什么?
48.包装车间经常搞错贴纸而大批量的返工,怎么有效避免?
49.案例讨论:
有一次,营销部门下一个订单,明确订单要按时完成,否则将支付空运费。
生产部在生产过程中,因产品质量返工延误了二天的时间,致使在出货前一天安排通宵加班赶单。
当时生产部经理给车间下命令,必须做完才能下班。
第二天早上,准备出货时,品管部发现质量明显不符合客户要求,不准予出货。
生产部就抱怨品管部标准把得太严,事先又没通知生产部门,要求货先发出待客户反馈再说,若重新返工,不仅交期跟不上,而且成本要增加很多,恐怕整个订单做下来要亏本,不准备安排返工,品管部则坚持货若发出,客户肯定会投诉索赔,公司损失会更大。
为什么出现这种问题?
如何避免这种情况?
五、营销//研发
50.新产品设计一般需要注意哪些问题?
一般有哪些文件和表格?
51.工程资料以便有哪些?
各有什么作用?
52.营销部有订单就给制造系统,制造系统一直抱怨:
“订单量小,交期急”导致了生产混乱,有没有办法尽量缓解这种状态?
53.如何尽量避免新产品的功能不稳定?
54.生产新产品时,员工普遍反映,组装难度很大,配件难识别,浪费了很多工时,怎么办?
55.新产品研发过程中,如何尽量避免非标件的产生?
56.新产品研发过程中,需要注意哪些问题?
有哪些关键控制点?
一般有哪些表格?
57.请简要谈谈营销模式,新产品设计的定位和销售渠道的匹配性的重要性。
统筹规划能力
58.如何打造企业的核心竞争力?
竞争的要素有哪些?
如何与同行进行有效竞争?
59.为了判断与预测企业经营业绩,您会依据财务数据报表中的哪几项关键要素作参考?
如何有效运用这些数据?
60.请简要分析企业营销,产品设计和产品研发之间的关系。
具体流程是怎么样的?
关键控制要点有哪些?
各部门的绩效考核指标有哪些?
61.请设计供应链各部门的工作流程。
62.请设计供应链各部门的管理关键控制。
63.绩效考核的作用是什么?
绩效考评体系和绩效管理体系有什么不同?
绩效考评体系设计,什么因素最关键?
64.你认为应该建立什么样的薪酬模式才能达到良好的激励性?
65.为了提升员工的工作积极性,公司实行了绩效考核,结果导致员工的集体情绪集中爆发,引发了很多难以预测的后果。
一般有哪些原因?
如何避免?
66.谈谈你对企业管理培训的看法和你以前的实施办法和效果。
企业培训一定要花很多钱吗?
你的培训一般有哪些培训形式?
哪种形式的培训效果最好?
67.很多企业有不少数据,但这些独立的数据,没有形成数据链,没有形成一个闭合循环。
如何建立企业数据链控制系统?
数据链的源头在哪里?
控制要点有哪些?
68.很多企业,文件很完整,也具有很强的操作性,但执行力不好,效果也就不好了。
你认为执行力的要素有哪些?
你是如何对各要素进行管控的?
69.有些企业的采购有腐败现象,你能不能建立一个机制有效预防腐败?
70.请以具体案例说明,你在实际工作中是如何落实以下管理观点的?
(1)全员培训,全员参与,全员管理。
(2)培训型企业,研究型组织,创新思维型团队
(3)个人的智慧是有限的,集体的智慧是无限的。
(4)企业管理沉淀和持续改善是企业管理水平升级的重要基础。
(5)领导的核心作用。
领导艺术
71.老板不授权怎么办?
你是如何与老板配合的!
你如何让老板放心?
72.某中小私营制造企业,员工迟到早退现象很严重,组织纪律涣散,规章制度都是摆设,你入职以后准备怎么办?
73.有人背后在老板面前说你的坏话,你发现了以后会怎么处理?
74.某企业多次高薪请高人进行管理改革,都因为引起动荡才被迫放弃,最后都是伤心失望,一般有哪些原因造成的?
75.进入一家新公司,你准备如何建立管理系统?
你认为可能遇到的阻力有哪些?
你准备怎么突围?
你准备如何开展工作?
你如何与皇亲国戚相处?
76.你觉得管理一个企业最难的地方在哪里?
你是怎么处理的?
77.公司要改革,引进了一批新的管理人才,与团队老管理人员之间难以融合,您会采取哪些措施解决此问题?
78.如果新进的管理人员的待遇比老管理人员的工资高,企业元老们心里不平衡,人为的制造了很多矛盾和工作阻碍,你准备怎么解决?
79.企业文化是什么?
你对企业文化的定位是什么?
企业文化对企业管理有什么作用?
你是引导企业文化的?
你认为哪些因素会阻碍一个良好的企业文化的形成?
你准备如何化解?
80.制度的作用是什么?
你如何使用制度?
很多管理者认为制度化和人性化很难协调,你是怎么平衡的?
人性化管理和人情化管理有什么不同?
请问你在实际工作中是怎么做的?
81.你部门有一位较为核心的资深老员工离职后去了其他公司,不到3个月后,该员工找到公司的领导,提出希望重回公司,老板也口头同意该员工回来,你会如何处理这种情况?
82.有些职场高管,专业能力不弱,但每年都换企业,你认为一般会有哪些问题?
83.有些企业的管理团队,勾心斗角严重,拉帮结派严重,争功推责严重,人际关系非常复杂,你准备怎么化解这种现象?
84.很多网上文章说,企业用人,人品第一,忠诚第二,能力第三,你这么看这个问题?
85.很多企业,规章制度很完善,系统管理文件很规范,但企业管理很混乱,执行力很糟糕,员工的工作积极性不好,你认为一般有哪些原因?
怎么解决这种现象?
86.案例讨论:
很多管理者认为开班前会是形式,实际没有作用。
副总要求注塑车间在交接班的时候清理机台和做首件确认。
注塑车间的领导在副总的高压之下,连续开了7天班前会,还是有少数员工在交接班的时候没有清理机台和首件确认。
主管为此想了很多办法,还有几个员工因此被罚款了,效果依然不是很好,罚款还造成了领导与员工的情绪对立。
注塑主管无可奈何,筋疲力尽的来找副总陈述事实,以此证明开班前会确实没有作用,自己确实尽力了。
副总听了注塑主管的郁闷诉说以后,自己亲自去开了一次班前会,立即见效,达到了预期效果。
你觉得可能吗?
为什么?
企业管理常见的问题
1.各部门各岗位该做什么?
该怎么做?
各岗位界限在哪里?
企业虽然有管理文件,但没有细化和明确,文件有和没有差不多,都是高管说了算。
高管也不按照文件来,文件变成了废纸。
2.什么都有,什么都不能真正使用。
工程基础资料不完整或有错漏,凭员工对产品熟悉和经验。
老员工离开了,就严重影响了工作。
老员工有筹码了,制度就成了废纸。
3.没有生产计划或变化比计划快。
4.工作没有计划;有的企业有工作计划,但各环节没有明确的责任人和完成工作的期限。
5.工程资料或工作资料有变更,电脑系统的资料没有同步变更,埋了很多管理炸弹。
6.管理者是凭零碎的经验管理,碎片化的思维,没有系统的管理意识。
如果出现了工作异常,处理问题的时候,干脆果断有魄力。
如果没有发生工作异常,管理者就不知道自己要做什么?
不知道有哪些关键控制点要提前检查和预防?
管理者被管理表面乱象追着跑,每天应急救火,就事论事,事情处理完了,可以交差了就完事了,没有追索混乱的源头,没有建立系统方法去预防混乱的发生。
7.认为企业规模不大,不需要流程和规矩,高管说了算,管理者都是凭感觉做事。
遇到异常问题,管理者推责任,员工经常不知道该找谁?
特别烦。
大家都想做好,就是有力使不出来。
8.企业建立了规范化的管理系统,但文件太理论化太复杂,可操作性不好,文件成了摆设。
9.有管理文件,现场有各种表格,都形同虚设,没有发挥作用。
10.员工只管勤快做事,不管效果。
11.没有管理数据或数据不可信,老板只能依靠亲信监督,会依靠小报告获取信息。
12.没有客观的绩效评估方法,只凭老板或高管的感觉用人,认真做事的人,是做多错多,不做事会忽悠的人反而得宠。
最后的结果是:
大家感觉这个企业的人际关系太复杂了,认真做事的人离开了,认真搞事的人留下了。
13.做好做坏的待遇差别不大,凭什么那么认真?
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