六西格玛管理应用SS手法改善后勤事务性作业之研究.docx
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六西格玛管理应用SS手法改善后勤事务性作业之研究
(六西格玛管理)应用SS手法改善后勤事务性作业之研究
应用SixSigma手法改善后勤事务性作业之研究
TheStudyofProcessImprovementtowardtheSupportiveActivitiesbySixSigmaManagement
摘要
近年来SixSigma手法之应用于国内制造业已日渐普及,但多数之改善项目系以制造现场之改善为主要对象,对于后勤事务性之改善应用上较少渉猎。
源此,本研究旨于介绍国内某航天公司利用SixSigma手法之五大步骤-定义(Define)、量测(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、控制(Control)来改善后勤事务性工作之发票作业流程,以达有效缩短发票作业天数、加速帐款回收之目的。
研究之个案公司首先利用流程地图(ProcessMap)检视引擎维修之发票作业流程,且定义项目改善之目的及缺点(Defect)之认定标准,以确立项目改善目标。
接着量测改善前之流程能力后,即透过柏拉图分析找出重点改善项目,且进壹步利用鱼骨图将主因析出。
随后针对各改善项目透过脑力激荡术找出改善对策且拟定改善计划表。
最后藉由改善作业流程之方式,成功地缩短发票作业天数、提升流程能力且创造每年节省超过新台币65万元之上之项目效益。
本个案分析结果亦证实应用SixSigma手法于后勤事务性工作之改善上,同样可发挥流程改善效益。
关键词:
SixSigma、流程改善、项目效益
壹.前言
1970年代未期,摩托罗拉公司(Motorola)面对日本严峻的挑战,业绩受到严重的打击,因此于1981年当时的执行长BobGalvin要求产品必须于五年内有10倍的改善。
为此公司邀请学者专家共同研讨关联可行方案,终于于1984年,由任职于摩托罗拉企业集团内的MikelHarry博士花费了俩年研究功夫,尝试以统计分析方式为核心,开发出SixSigma改善手法。
1987年1月15日,摩托罗拉正式推行『SixSigma质量计划(SixSigmaQualityProgram),结果产生相当良好的效果,且进壹步于1988以SixSigma改善手法之卓越成效荣获美国国家质量奖,完成当初设定改善十倍(称之为10X)的目标。
相对于全面质量管理(TotalQualityManagement;TQM)企图追求全面性质量提升而言,SixSigma手法侧重于利用重点管理原则,循序渐进地析出关键改善因素,且将资源聚焦于关键要因改善上。
此种经由按部就班、将资源有效集中的策略,使SixSigma能于较短的时程内切入高效率、具突破性之关键流程改善之做法、确实是其比TQM独到之处。
源此,相对于现今SixSigma的盛行,Montgomery(2001)已指出1990年代所盛行的TQM随着现今竞争环境的急遽转变,似乎也渐无法达到当初预期的成效,发展上已面临瓶颈。
而国内推行SixSigma手法虽较欧美先进诸国为晚,然因实施成效良好,故获得业界相当的好评,也使国内的SixSigma管理活动近来更加兴盛。
本研究主要探讨壹国内某航天公司利用SixSigma手法之DMAIC五大步骤来改善引擎维修过程中,后勤事务性工作之发票作业流程,以达有效缩短发票作业天数、加速应收帐款回收之目的。
由于航空器之维修系壹较特殊工作,和壹般制造业或传统工业不同,其作业流程难以大量化且复杂度高,且要同时兼顾法规要求所有动作(activities)均要有纪录(records)留存,故除所需之技术层次高外、维修所使用之部份航材往往须向国外调度,再加上维修之费用计算时要同时汇整各模块之直接人工维修工时、维修材料、新品采购费用、零件维修费用、其它厂商(3rdparty)维修费用、管制费用(handlingcharge)等,使得维修完成至发票汇整、开立毕之期间耗时冗长。
尤其对国外顾客之维修而言,壹但发票未开立完成则无法向客户请款,故维修毕至发票开立完成之期间耗费愈长,则货款回收期拖得愈久、对资金周转愈不利。
因此对各个航空器维修厂商而言,无不戮力缩短发票开立所需天数。
个案之航天业者为有效达成项目目标,首先利用流程地图(ProcessMap)检视引擎之零件提料作业流程,且定义项目改善之目的及缺点(Defect)认定标准。
接着确认改善前之流程能力后,即透过柏拉图分析找出重点改善项目,且进壹步利用鱼骨图将主因析出。
随后针对各改善项目透过脑力激荡术找出改善对策且拟定改善计划表。
最后经由落实改善计划成功地提升流程能力且创造每年超过65万之成本节省效益。
贰.SixSigma手法之特色
SixSigma的方法不仅可运用于产品改善而已,更能够运用于整个企业的运营,因此于质量的运用上,只要是对企业运营获利有帮助,包括任何流程、产品、服务、要有跳跃式的改善,均能够透过SixSigma的质量方法来进行(陈高山,2001)。
Pande等(2001)认为SixSigma是壹全面且具弹性的系统,可用于获得、维持和扩大企业的成功。
Linderman等(2003)认为SixSigma是壹种有组织且有系统的方法,因为它结合了人员的能力(PeoplePower)和流程能力(ProcessPower),且聚焦于去除错误、浪费、和工作重迭等无附加价值之工作上,故不论是应用于制程的改善或者是新产品的设计上皆具成效。
实务上,SixSigma改善手法主要依循所谓DMAIC基本的循环系统,以下分别就各阶段重点内容予以说明:
(1)定义阶段(D;Define):
目的于界定核心流程和厘清关键顾客的需求(VoiceofCustomers;VOC),以确认项目改善之目标。
此阶段主要工作包含:
1.确认改善之核心流程,确立项目计划。
2.界定这些核心流程的产出,以及流程所服务的关键顾客。
3.收集顾客资料、厘清顾客需求。
4.分析和确定顾客要求的优先级。
5.定义缺点(Defect)认定标准及绩效标准。
(2)量测阶段(M;Measure):
目的于确认绩效量测方法和现有量测系统(MeasureSystem)是否存于偏误及待改善处,待确立量测系统稳定无误后再依此进行现有绩效之量化工作。
此阶段主要工作包含:
1.确认绩效之量测方式。
2.量测系统分析(MeasureSystemAnalysis)和校正。
3.拟定数据收集计划,量测流程改善前之现有流程能力(ProcessCapability)。
(3)分析阶段(A;Analysis):
目的于分析造成现况和目标之间差异之要因,且透过统计工具和图形分析手法来鉴定变异来源,以作为下壹步骤改善阶段时之资源投入焦点。
此阶段主要工作包含:
1.仔细分析目标和现况之差距,找出导致落差的原因。
2.将高阶之缺点(Defect)原因,逐次解构出造成变异来源之细部潜于要因。
3.应用统计手法及图形分析鉴定潜于要因是否无误。
(4)改善阶段(I;Improve):
目的于透过改善方案的试行和实验设计等工具之应用,去除或改善造成流程缺点之主要肇因,且评估各项改善案之成效,企图建构出最佳之流程运作模式。
此阶段主要工作包含:
1.将改善方向订出先后顺序。
2.汇整且筛选可行之解决方案。
3.建构且验证出最佳解决方案。
4.评估最佳解决方案之效益。
(5)控制阶段(C;Control):
目的于落实改善后之新流程,建立管制策略以维持且扩大成果。
此阶段主要工作包含:
1.重新检视流程设计的目标、规模和要求,制定管制策略。
2.依管制策略订定管制计划。
3.设计各项检核机制及查核窗体以落实管制计划。
4.界定流程拥有者和管理者的责任,持续执行绩效衡量以维持改进成效。
5.落实『封闭环圈』管理和迈向SixSigma。
表1系作者依据实际辅导经验且参酌其它学者(林汉卿&陈高山,2006;郑春生,2003;Chen,2002a;Chen2002b)所发表有关SixSigma施行手法之关联文献后,汇整SixSigma推动时五大阶段之工作步骤及常用工具。
惟且非每个改善项目均须要使用所有的工具,建议依实际情况选择合适的工具,以解决特定项目之问题。
表1.SixSigma之项目管理改善步骤和常用工具汇整表
阶段
步骤
各步骤相应之工作和常用工具
定义
专案选择
团队建立、KANOmodel、Y=f(x)分析
确认企业的机会
问题陈述、VOC、CTQ、定义缺点及衡量尺度
确定项目计划
项目目标和范围、ProcessMap、项目纲领
量测
资料收集计划
数据类型、抽样方法、C&Ematrix、FMEA
评估量测系统
操作性定义、巡视流程、GageR&R
确认Sigma水平
DPMO、流程能力和绩效分析
分析
建立改善目标
标竿学习、Entitlement、差距分析
验证潜于要因
图形分析、假设检定、关联性分析、回归分析
改善
确认关键少数
筛选实验设计(DOE)
建构最佳模式
先导测试(PilotTest)、更新ProcessMap、更新FMEA
评估最佳模式
成本/效益分析
控制
确认管制策略
愚巧法、目视化管制
建立管制计划
管制计划、长期MSA计划
结合品管系统
品管系统、项目移交、项目稽核
参.航空器引擎维修之发票作业流程介绍
当引擎进厂时,首先须由系统开立工单以为后续维修之作业依据,接着再进行实际维修工作直到引擎维修完成且组装毕后,方汇集各项关联费用单据,待计算完毕后再开立发票给客户。
而维修公司须于完成发票开立作业后,方得计入维修之营收且向客户请款。
实务上,维修过程中常因有部分关键零件的维修必须要送到国外有维修能力(capability)的厂商维修,因此于引擎维修完成后,发票的开立必须要包含下列几个要项:
直接人工维修工时、维修材料、新品采购费用、零件维修费用、其它厂商(3rdparty)维修费用、管制费用(handlingcharge)等,所以要收集这些资料除了要有绵密的数据搜集和汇整系统外,最重要的是内部跨单位作业流程的效率,以免因完工后之发票开立费时冗长,使应收帐款的时间拖得太长,进而造成公司资金成本积压。
下图1为发票作业流程,而图中右侧圈选之部份即为此次改善之关注焦点。
图1引擎维修发票作业流程图
肆.个案分析
本研究系以壹国内航天维修业者为个案分析对象,透过SixSigma的改善手法将流程展开后,依循DMAIC之步骤,逐步找出问题之根源加以改善后,最后且制定出新的工作流程以有效管控且持续改善成果。
本章之末,且以具体财务绩效说明此SixSigma改善项目之具体成效。
以下将专章说明本个案分析过程。
壹、个案公司背景
本研究之个案对象-利航公司系国内少数几家具发展潜力的航天科技公司之壹,员工约有1000人,从事的业务包括民用航空器的维修和保养。
由于航空器的维修和保养,受限于FAA(美国民航局)规定需于所有维修过程中,每壹个动作均应确实依照维修手册(maintenancemanual)上的指示来执行,不能依照经验或记忆来工作,否则就会被取消认证资格故,也因此维修的作业效率通常难以提升。
其结果往往使维修作业进度落后,发票开立时间冗长,无形中成本相对的增加。
于这种特殊的作业方式下,如何同时兼顾符合法规之需求及流程效益之提升,遂成为利航公司创造竞争力之重大课题。
过去利航公司曾导入QCC等改善方法,但均仅能做到片段的改善,而无法使该企业获得整体性的提升。
为此利航公司特别聘请顾问团队入厂辅导,希望利用SixSigma手法有效达成改善目标,而本研究系该公司应用SixSigma手法之代表性改善项目之壹。
二、专案名称
利航公司本项目之目的于缩短内部发票作业天数以加速帐款回收速度,故将此次流程项目改善定名为『改善发票作业流程,缩短作业天数』。
三、定义缺点(Defects)
利航公司发票开立的对象可分为国内和国外顾客,由于国内顾客之维修关联连系
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