连锁超市营运问题解决方案Word格式.docx

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保质期管理、品质管理中的问题

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防损（内盗管理）

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现场管理中的卫生、清洁、通畅

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一般陈列中的规范性管理问题

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特殊陈列管理与执行

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排面缺货、补货不及时

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商品的日常变价、标价签管理

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库存量管理（周转管理）

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订货中的问题（直配订货，校园店订货）

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门店收货、验货、制单、存储

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坑配送中心商品（制造来货不符）

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库存盘点（准确性问题，门店调账控制、影响销售）

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店长工作纪律

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店长基础管理能力（能力评价，现在只注重客服、客服权限与总部支援权限）

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店长圈地为王问题

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领班与商管分工与协调问题

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领班基本工作技能（电脑、管理人、客服、订货、员工工时资源管理、公司指令获知与执行问题）

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商管基本技能（财务、电脑、公司基本流程、库存管理监督）

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店长、领班、商管、收银员的人员架构与储备方案

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店长、商管的财务纪律

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门店退货中的问题（电脑辅助）

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门店报表管理中的问题（报表原理、制作、取数、使用）

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顾客需求的搜集与调研

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门店商品的优化组合

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商品季节更替时的布局调整中的问题（折腾太多、缺乏科学方法、滋生权力腐败）

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门店货架资源与商品资源不协调匹配（个别品类易溢出）

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商品汰换（滞销的解决，陈列翻动、新品管理与商品公平展示、促销）

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促销方案的呆板

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DM商品的主题、针对性欠缺中的问题（促销选品中的问题）

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促销商品的管理（库存控制、订货、陈列、标价、退货）

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当地节庆（庙会）的汇报与商品组织、促销与活动对接欠缺

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观注竞争对手变化（促销等）

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会员的基本用法（会员档案工程与会员消费动态的分析）

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商品进价控制，影响采购成本、影响下游商品零售价、商品竞争力

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价格市调中的问题（错误率与积极性）

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门店定价策略、价格体系中的决择（B类商品体系中的）

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商圈变化的信息及时反馈（新的楼盘、厂房、新兴商业圈、有市口竞争力的店面房）

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网点布局中的问题（竞争防御的方法、竞争进攻的方法）

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购物中心管理模型的问题（管理组织架构、营销策略、商品组合区别于标超、物流模式）

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便利店管理模型（商品组合、物流模式、总部监督模式）

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校园店的管理模型（商品组合、物流模式、总部控管理模式）

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门店商美标准化

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商美工作计划性

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门店装璜格调

2、营运部内部的问题

问题

缺少前瞻性的战略眼光的领导人（预见性的缺乏、分析问题、解决问题能力的欠缺）

现有工作模式已至瓶颈，缺少取舍的魄力（物流中心、盘点审核模式、门店管理人员分工与制约）

缺少对公司宏观管控的能力（集中体现在考核方案、店长的控制力）

缺少勇于承担错误的勇气和改正错误的勇气（考核方案的制定、执行、返馈、调整）

缺少对人员强硬与怀柔手段的组合应用能力（尤其是店长等管理人员）

报表性的管理体制，即数据化的管理方式未能形成

管理知识体系欠缺（尤其是商品知识、促销知识、电脑知识、指挥调度知识、管理模型知识）

对门店的监督、检查未形成流程性的工作模式

缺少培养人才、识别人才、使用人才的能力，造成储备体系欠缺

职能架构未形成和稳定（事务性的工作集中于负责人身上）

缺少门店竞争方面的专才和教员

管理技术研究与推动（尤其是信息技术的应用与支撑）欠缺，使工作繁锁，效率低下

企划局限于商美，未形成真正意义上的企划

普通门店日常事务处理未有专人负责与流程化的管理

文案性的工作人才欠缺

客服工作体系的欠缺

团购工作体系的欠缺

销售分析与应变能力欠缺

获取各类信息的能力欠缺（商品、竞争、商圈、人员等）

与采购部协调的能力欠缺

二、问题的根结点在哪里

1、首先分析门店

A、从超越发展的历史来看，门店系统中存在的一些问题，在企业初始状态中并不存在，造成当前的这么多的原因是因为组织架构变更了，而后续未跟上造成的。

超越超市初始创业期间，门店规模在800－1000左右，因此门店管理人员配置，按照店长1人、商管2人、领班2人这种模式架构，其中企业策重点在商管人员的队伍上，商管人员的工作能力很强。

其工作范围包括了除客服以外的一切工作，此时的店长重点是做客服与内部人员管理，领班的工作只是带领员工补货上货做卫生这类的基本事务。

在企业发展后期，企业引进了南通时代超市的部分人员（此类人员仅属三流到四流），但对企业决策者产生了极大的影响。

他们认为时代模式很成功，在门店系统内应以店长、领班为主导进行管理，这样企业就可以开大型店甚至卖场。

由此企业逐步放弃了原有架构，向时代模式发展，缩减门店商管的工作职责与权限。

提高门店领班（现称主管）与店长的工作范围。

企业的问题由此产生，工作次序被打乱，人力资源配置产生扭曲其原因如下：

1）时代的模式是大超模式，从他的商品体系、营运体系及门店的组织架构体系都是与之相配套的，而超越一直走的是小标超模式，即使开了大型卖场，最后的经营结果也是小标超的业绩与模式。

超越曾经开办的启东卖场就是很好的例证。

2）我们建不了时代的组织架构的根本原因是，年青的受过高等教育的男性不愿意进行公司下属的各门店的领班等基层管理队伍。

因为门店属于小型超市，并且，稍微大一点的店都在乡镇上，这些造就了他们不愿意前往，而时代超市开店基本集中在城市中，差一点的也在县级市，所以他们组建这类管理结构不成问题，而本企业就非常困难。

3）在招幕不了优质的管理层队伍后，企业只能从门店内提拔，但是，超市的特点决定了女员工多，而做到管理层，则女性必须是大龄性质的，所以，现在呈现在企业面前的领班（主管）人员都是阿姨级的。

她们的特点都烙上了时代的特征，能吃苦，听话，但文化程度低，可塑性差，适应不了以信息技术为核心管理手段的超市业态。

这就造成了门店基本运营的一系列问题，在表面上就呈现了上述问题。

4）领班队伍的问题同样也影响了企业对店长的选拔，造成了企业店长队伍素质下降。

5）商管队伍编制缩减，人才流失严重，造成今天严重弱化的局面。

商管队伍她的工作特点是能给企业招聘到年青受过教育的人员来充实，但，企业现在给它的编制却很少，一般门店仅设1人，店小一点的甚至不设人手，造成其青黄不接。

工作范围现今只能从事现金和单据操作的工作，无力、也不会对门店的各项业务进行监管。

甚至对门占的数据流也不能进行有效的控制。

所以，门店出现那些乱七八糟的问题也是在情理之中的。

B、门店另一个核心问题是员工积极性不高，它的根源于门店的员工收入低，接近于当地的最低工资收入标准，而南通本地因经济发展其它行业员工收普遍高于公司给予的薪酬，公司虽然有考核方案，但是，考核是双刃剑，能拿较的资金的情况下，也有扣罚较重的情况，所以，它并不是有效解决的途径。

另外，集团不考虑门店竞争环境变化的局面下，给予企业较高的业绩指标，这使得门店完成并超额是极其困难的事。

因此，员工流动性大，难管也是必然的事。

C、营运部门没有简易，易懂的执行标准也是门店现场管理严重的主要问题之一。

门店员工就是想做好现场管理，如何做，怎么做标准，是一个难题，尤其新员工多的门店更是如此。

没有标准，员工的技能培训都是问题。

2、其次分析营运部内部

营运部门的主要工作就是销售。

而销售是以商品的经营为核心的。

所以从这个角度看营运，就会很明白它的问题。

营运部缺乏以商品经营为主导的组织架构是营运部的根本问题。

从营运部当前的组织结构，没有从这方面进行组建，而是以商品盘点、损耗控制及客服为主导进行组织架构的人力配置。

所以，营运部就会缺乏商品经营性的人才，无力对门店的商品经营进行指导，也就没有办法控制门店销售进程。

另外，商品的盘点与损耗控制因门店的组织结构问题，使得的它的一切都是空谈，以先锋为例，每月近2万元的损耗就是无力把控的证明。

3、再次分析外部环境

1）营运部门的权力弱小是超越一直以来的未能解决的根本问题，在商品的操控权上基本被采购独占。

这个问题分析见《一季度销售分析》中的相关说明。

采购因绑住了企业对费用的贪欲，也绑住了企业的权力，也造就了营运的弱势。

2）技术支持弱势也是造成营运弱小的原因。

企业对信息部门投入不足，信息部能提供给营运部门的技术支持的力量就有限，而超市这行业就是严重依靠信息技术的成果来进行管理的。

3）物流弱势也是造成营运部弱小的原因之一。

物流中心的到货率、差错率牵扯了营运部太多的精力，营运部在很多时间不得不成为物流与门店间纠纷的判官。

4）市场竞争也是造成营运部业绩难以完成的原因之一。

三、解决的思路

1、解决门店基层管理结构问题

1）按照企业现有的规模，以一店一模式的方式组建门店管理模式。

建立以店长1人、商管2人、主管1人的组织结构做为门店标准管理结构。

使管理人员的年青化及知识化。

同时也不会增加门店人工成本。

2）扩大商管的工作权限，参与到门店的各类业务中，管控好门店进、销、存及现金。

2个商管，同样也起到互相监督的效果，防止恶性事件的发生，同时也管控住了门店的数据流、单据流不出现空档，企业的各项指令也会得到很好的实施。

把主管及店长的精力腾出了，充分用于现场管理与经营，门店各类的问题就会迎刃而解。

3）借鉴同行的人工成本分摊的经验，如百货商场、竞争店，考虑普通员工的兼职促销的可能性，即把员工划归厂商，由厂商发员工工资，这样除了解决员工的收入，同时也把员工也业绩及商品损耗牢牢挂钩。

这样可为企业节约大量的人工成本开支。

同时解决员工收入低下的问题。

4）建立门店营运标准手册，尽可能的通俗易懂。

5）强化管理层的员工工时管理，建立员工管理调度制度，根据营驼标准手册的规定，把每天的员工工作安排细致到小时级。

2、解决营运部门管理架构

建立以商品的经营为核心的组织结构是解决营运部门的根本方法。

组建架构可以参考如下：

1）人员编制占比，商品经营类别的必须占50%，商品盘点及损耗类的占20%，其它纪律性检查及辅助事务的占30%。

2）经营类别的人员安排区域，样例如下：

（1）订货管理人员，4人。

方案见《订货中心管理方案》。

（2）价格管理2人，主要针对市调。

（3）陈列管理2人，主要管理门店的商品陈列标准。

（4）DM及普通商品促销管理2人，主要从事促销商品选品及后续广告等。

3）成立商品品类管理部，4人。

人手可以从采购（因为这原为采购管理的），以及信息部及营运部抽调组成品类管理组。

专门服务于门店及协调采购工作。

3、改进营运部门的工作模式

建立以商品经营为核心的商品运营模式，其运作方式简要如下：

1、与品类管理部门合作建立各门店的商品销售计划及销售价格方案，制作中充分借用当地的习俗如庙会等，创造相应的节日，以炒作销售。

2、销售计划的方案必须细致到门店与单品（大店1000个，小店300个，中型店500个）。

3、计划一季度订一次，时间明确到月，在每月开始前一个月制定修正完成。

4、根据制定的计划，组织订货管理人员在该月开始前把相关的货物订到位并按时配送到门店。

5、价格管理人员及时把相应商品的价格采集到位，以便及时调整，以应对竞争。

6、在月中及月末的时候进行销售检查，确保销售计划的实现。

4、增强营运部门的技术支持

1、充分与信息部门合作，利用信息技术的事前控制及事中控制的优点，对现有的流程进行再造，以降低管理难度，降低人员劳动强度，从而提高效率；

2、建立营运体系专用的报表体系，由信息部进行开发，解决报表人工费时费力，以保障管理者对情况的快速反应。

3、充分利用监控技术对门店进行时时监督，减少门店检查的劳动强度。

5、改进物流的工作模型

1、测试当前工作条件下，分播法拣货的应用，解决拣货的差错率与效率。

2、建立门店运送的班车制，缩短订货周期，提高门店物流响应能力。

6、推动企业开店的速度

1、在当前的市场环境下，给充分利用门店管理人员及员工的人脉，下达新店寻址任务，目标主要针对门店附近。

充分占有门店附近的细分市场。

2、借用人事部门的力量，以公司所能达到的地理范围内，以南通为内核，向外拓展，充分招幕各个乡镇的专职或兼职拓展人员，以开店给薪酬的方式进行支付，这样不占用企业的人工成本。

3、通过快速开店解决企业员工的士气问题。