人力资源管理复习资料1Word格式文档下载.docx
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竞争对手难以模仿。
4组织化特征。
企业人力资源与整个组织系统相融合,成为整个组织的一个有机构成部分。
企业人力资源管理:
指影响雇员行为、态度以及绩效的各种政策、制度和管理实践活动。
主要的人力资源管理活动包括人力资源规划、人员获取与整合、员工绩效管理、培训与开发、薪酬管理等。
意义是帮助企业提高竞争优势,主要通过成本优势和差异化来实现。
其价值通过服务于其他部门来体现。
人力资源管理的四种角色:
角色
行为
结果
战略伙伴
企业战略决策的参与者,提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案
将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中,使人力资源与企业战略相结合
专家(顾问)
运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务,为企业人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管理的有效性
员工服务者
与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工及时提供支持
提高员工满意度,增强员工忠诚感
变革推动者
参与变革与创新,组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中的人力资源管理实践
提高员工对组织变革的适应能力,妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题,推动组织变革过程
Snell模型对企业内部人力资源的分类:
P18
人力资源管理人力资源管理者的素质模型P38:
1战略贡献能力。
进行文化管理,推动公司变革,参与战略决策,驱动市场。
2个人可信度。
3实施人力资源管理活动。
4企业业务知识。
5相关人力资源管理软件技术。
第二章:
战略性人力资源管理系统的组成要素:
总结为五大职能模块1基于战略的人力资源规划系统2人员招聘体系与人力资源配置3基于职业生涯规划的培训开发体系4以职位和能力为基础的薪酬体系5以关键业绩指标(KPI)为核心的绩效管理体系。
通过这五大职能模块的有机运行,来实现企业的选人、用人、留人和育人四大功能。
人力资源管理的机制P87:
人力资源管理机制,在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源,以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
1牵引机制,通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工行为和绩效的期望。
因此,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:
职位说明书、KPI指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系。
2激励机制:
激励的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。
激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。
而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。
企业的激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:
薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。
3约束机制:
其本质是对员工的行为进行限定,使其符合企业发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
4竞争淘汰机制,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制来不断推动员工提升自己的能力和业绩,而且还必须有反向的竞争淘汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资源的沉淀或者缩水。
企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
人力资源价值链P96:
整个人力资源管理机制的重心在于对企业人力资源价值链的整合。
人力资源价值链是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配在三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
包括1价值创造环节,就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念,即明确在本企业中谁创造了价值,哪些要素创造了价值,这些主体与要素是怎样进行价值创造的,应该怎样去进行价值创造。
这一环节落实到企业的具体制度就形成了企业的目标牵引与工作规范,主要包括职位说明书、KPI指标体系等。
2价值评价环节,即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据,去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值,从而为价值的分配奠定基础。
这一环节落实到具体的制度就是公司的绩效考核体系与职位评价体系。
3价值分配环节,价值分配就是要在前面两个环节的基础上,对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与现分配,这一环节落实到企业的具体制度就形成了公司以“薪酬制度与晋升制度”为主体的利益分配体系。
这一价值链的前一环节都是后一环节赖以存在的基础:
价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则;
价值评价为价值分配提供具体的依据和标准;
价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。
这三个环节形成一个前后呼应的有机整体,从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合,而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体,从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制能够相互整合,使四大力资源管理机制能够成为一个有机的整体。
第三章:
与职位分析相关的概念:
职责(responsibility):
为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合,它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表述。
比如:
维护客户关系,以保持和提升公司在客户中的形象。
职位(position):
指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者是一一对应的。
职务(job):
指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。
销售部副经理。
任职资格(qualification):
指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能与能力要求。
它常常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。
业绩标准(performancestandard):
指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。
人力资源经理的业绩标准常包括:
员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。
职位分析:
是一种应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
是人力资源管理的一项核心基础职能。
也可以定义为:
通过信息收集和整理,分析某一特定职位应该承担职责以及承担这些职责需要具备的条件的过程。
职位分析的结果是职位说明书(包括职务规范或任职资格)
职位分析在战略与组织管理中的作用:
大题
1实现组织战略传递:
通过职位分析,可以明确职位设置的目的,从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标,从而使组织的战略能够得以落实。
2明确职位边界:
通过职位分析,可以明确界定职位的职责与权限,消除职位之间在职责上的相互重叠,从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿,并且防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都能够得以落实。
3提高流程效率:
通过职位分析,可以理顺职位与其流程上下游环节的关系,明确职位在流程中的角色与权限,消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等
4实现权责对等:
通过职位分析,可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系,从而在职位层面上实现权责一致
5强化职业化管理:
通过职位分析,在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上,形成该职位的工作的基本规范,从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
6为工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理、培训开发与职业生涯管理等人力资源管理活动提供基础。
职位分析在人力资源管理中的基础用途:
P109
职位分析的主要方法:
访谈法、问卷法、观察法、现场工作日记/日志法、量化的工作分析技术、运用多样的信息来源
方法
优点
缺点
访谈法
可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息;
了解员工需求及满意度;
发现管理隐性问题;
较好沟通
员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性;
比较费时
问卷法
短时间内获取信息;
内容有针对性;
员工容易作答;
事后对结果的处理和分析;
意见和建议渠道
可能导致调查结果的偏差;
不能准确地描述他们的工作任务
观察法
有助于了解岗位比较客观的信息;
能澄清某些疑问;
能直观得到岗位要求的个人资格
分析者对员工造成压力;
不易观察到一些突发事件;
不适用于工作周期长的岗位
工作日志法
信息可靠性高,所需费用少,容易掌握有关岗位的信息
使用范围小;
整理信息工作量大;
可能会产生信息失真
职位描述的主要内容:
职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。
其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。
职位描述包括核心内容和选择性内容,前者是任何一份职位描述都必须包含的部分,这些内容的缺失,会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分;
后者并非是任何一份职位描述所必需的,而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别,有选择性地进行安排。
职位评价:
又称为职位评估。
是一项建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动。
是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。
这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。
职位评价的主要方法:
1职位分级法,由经过培训的有经验的测评人员,依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解,通过比较每两个职位之间的级别关系(重要程度),来确定所有职位序列的一种方法。
2职位分类法,通过建立明确的职位等级标准,将各个职位划入相应等级的一种方法。
其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同,在这一显著特点的基础上,将职位划分出一套等级系统。
3要素计点法,通过对特定职位特征的分析,选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺,将所评价职位依据各个指标打分、评级后,汇总得出职位总分,以这种标准来衡量职位的相对价值。
4因素比较法,根据职位的通用的工作特征,定义职位的评价要素等级,并以此评价关键职位,由于关键职位应得报酬是可知的,那么在评价其他职位时,只要与关键职位的各个要素进行比较,就可以得出各评价要素应得的货币价值。
职位评价在人力资源管理中的作用:
•建立职位价值序列;
•设计薪酬体系;
•解决劳资纠纷
职位评价对组织发展的作用
•支持企业战略的实施及企业使命的达成;
•强化企业员工对权责体系的认识;
•通过将职位的报酬与其对组织的相对贡献结合起来,能提高企业流程运作效率;
•职位评价方案及其实施过程能有效引导员工行为,提高员工对薪酬的满意度。
第四章
人力资源战略规划的定义广义:
根据组织的发展战略,目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程;
狭义:
对可能的人员需求,供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。
人力资源战略规划的内容:
1人力资源数量规划。
其定义是依据未来企业业务模式,业务流程和组织结构等因素,制定企业未来人力资源需求和供给计划。
实质是确定企业现在人数及未来需要人数,重点是编制设计。
2人力资源结构规划。
定义:
依据行业特点,企业规模,未来战略重点发展的业务及业务模式对企业人力资源进行分层分类,理顺各人员在企业发展中的地位,作用和相互关系。
基本思路分为四点:
人力资源结构分析的目的:
合理的配置人力资源。
人力资源结构规划的假设:
关于贡献系数的假设。
价值贡献系数的确定:
层次分析法(AHP)。
结构配置模型。
3人力资源素质规划。
依据企业战略,业务模式,业务流程和组织对员工行为要求,设计员工的任职资格要求。
两种表现形式:
任职资格标准:
反映企业战略及组织运行方式对员工任职行为能力要求;
素质模型:
反映各岗位需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。
主要步骤是①分析外部环境②企业内部人力资源盘点:
任何一种人力资源规划都是与企业内外环境密切相关的,无论是数量规划或是结构规划、素质规划,都需要经历这两步。
只是各个规划分析的侧重点有所不同。
③制定人力资源素质规划④制订具体的素质提升计划。
转化为人力资源计划时即接替晋升计划,人员补充计划,素质提升计划和退休解聘计划。
作用:
人力资源战略规划是动作人力资源管理系统的前提,是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据,主要包括以上三方面的内容,为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。
人力资源素质规划的内容和步骤:
内容见人力资源战略规划的两种表现形式,步骤具体如:
分析外部环境
企业内部人力资源盘点
制定人力资源素质规划
制订具体的素质提升计划
对外部环境进行分析,包括政策法规、经济、技术、劳动力市场状况等
分析市场竞争格局以及行业赢利模式
分析企业的能力
分析与评价企业的竞争能力,找到能力差距,包括管理者(领导力)素质和任职资格以及各职类职种专业素质和任职资格
制定人力资源素质规划,明确各个职位的任职资格,以及需要掌握的核心专长技能以及相应的能力组合
开发任职资格和素质评价工具,并分阶段实话与监控
制定基于战略的和以弥补能力差距为目标的年度素质提升政策与具体行动计划
目标
1将人才作为企业制定战略的核心要素2分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能的要求3进行组织能力的分析与评估4制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划与行动计划
人力资源需求预测主要方法:
定性预测法:
1.经验预测法2.微观集成法3.描述法4.岗位分析法5.德尔菲法(专家评估法):
听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施,并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。
通常经过四轮咨询,专家们的意见可以达成一致,而且专家的人数以10-15为宜。
该法分为“背对背”和“面对面”两种方式。
背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响,使每位专家独立发表看法;
面对面方式可以使专家之间相互启发。
P186
定量分析法:
1.回归分析法2.趋势外推预测法(用数学模型预测未来发展趋势)3.技能组合法4.生产函数模型(道格拉斯生产函数)5.工作量定员法
第五章:
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种人性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质冰山模型:
斯潘塞提出了素质的冰山模型,即素质存在于五个领域:
知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机。
其上在“水面上”的知识与技能相对容易观察与评价,而在“水面下”的其他特征是看不到的,必须有具体的行动才能推测出来。
P205图
素质构成要素:
动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。
动机会推动并指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进,并且防止偏离。
个性表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应方式、倾向与特性。
个性与动机可以预测一个人在长期无人监督情况下的工作状态。
自物形象与价值观,自我形象是个人自我认知的结果,它是指个人对其自身的看法与评价。
一个人对自我的评价主要来自于将自身与他人的比较,而比较的标准即他们所持有的价值观。
因此这种自我形象不仅是一种自我观念,也是在个人价值观范畴内对这种自我观念的解释与评价。
这种价值观既受到个人过去与现在观念的影响,也与其所处的生活、工作环境中他人的观念不无关系。
自我形象作为动机的反映,可以预测短期内有监督条件下一个人的行为方式。
社会角色是个人对于其所属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识。
个人所承担的角色既代表了他对自身所具备特征的认识,也包含了他对他人期望的认识,这种角色是建立在个人动机、个性与自我形象基础上的,表现为一种个人一贯的行为方式与风格,即使个人所在社会群体或组织发生变化也不会有所改变。
态度是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果,它会根据环境的变化而变化。
这咱态度的变化本质上是个人动机、个性等相对持久的因素与外部环境相互作用的结果。
总之,一个人决定要采取何种行动通常是动机、个性与自我形象、社会角色之间相互调节的结果。
知识是指一个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。
技能是指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一个特定领域所需技术与知识的掌握情况。
另外,技能的运用一定是要产生某个可测量的结果,这与素质本身的概念是相一致的。
素质构成要素的特点:
各要素之间相互驱动、影响;
通过培训、内部工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施,使员工个人具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的;
知识、技能属于一个人素质表象的部分,是容易观察与被测量的,因此也是容易模仿与效仿的;
相对于知识与技能而言,素质构成要素中的潜在部分则是难于改变、评价,继而也是难于后天培养的;
素质的构成要素对于决定绩效的好坏都有着不可或缺的作用。
第六章:
人力资源需求的三个主要来源:
①人力资源规划:
人力资源规划是组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规划,其对人员供求缺口的分析,是组织获取的新的人力资源的主要需求来源;
②绩效考核:
通过绩效考核,组织内部的“人事不匹配”现象在一定程度上会浮出水面,对于个体素质能力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有的职位而方都存在再次配置的需求,组织可以根据绩效考核的结果,在有利于改进绩效的前提下行政机关配置人力资源③职业生涯发展:
企业存在的目的除了追求经济以及社会效益最大化外,还有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标,这一目标在经济时代尤显重要;
同时组织在“用人”的同时,也关注于“育人”,为组织发展培养全方位人才也是组织获取未来竞争优势的重要途径,从这个角度出发,组织应通过有计划地工作轮换以及其他形式实现人力资源的再配置与再开发。
人力资源获取:
根据组织战略和人力资源规划的要求,通过各种渠道识别,选取,发掘有价值的员工的过程。
人力资源再配置:
组织根据在实际工作员工与职位匹配程度或是员工个人因素,对员工重新评价,重新配置的过程。
人才/市场配置/机制:
组织通过何种途径获取和配置人才。
招募是组织确定工作需要,根据需要吸引候选人来填补空缺。
甄选是组织通过一定的手段,对应聘者进行区分,评估,并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。
其目的就是通过采用适当的甄选方法和程序,在最优的时间和成本的预算约束下,实现合适的人和合适的工作的匹配。
为了降低招聘之后的人力资源管理成本。
招聘包括招募、甄选和录用
人员招募与甄选的流程:
Ⅰ定义需求:
包括人力资源规划的内容,还有编制工作描述,工作规范及素质模型等。
Ⅱ招募候选人:
评估候选人情况,确定谁将参与程序,确定是否需要外部机构介入。
Ⅲ甄选候选人:
选择和使用合适的评估和选择方法,从候选人中选择组织需要的人员。
外部招聘渠道:
①广告招募:
广告媒体的选择:
报纸,杂志,广播电视,现场的宣传资料等,它们有各自的优缺点及适用范围,详见教材P268。
广告形式与内容的设计(AIDA原则)A----能引起求职者的注意(attention)I----能激起人们的兴趣(interest)D----能激发人们求职的愿望(desire)A----方便求职者的求职行为(action)
②推荐③校园招募:
企业校园招募的原因:
一是大学毕业生具有文化易塑性二是大学毕业生是最具发展潜质的人员群体。
校园招募过程中应注意的几点:
●选派能力较强的招聘人员
●对申请人的答复要及时,否则会对申请人来公司服务的决心产生消积影响●大学毕业生总是感觉自己的能力强于公司现有雇员,因此他们希望公司的各项政策能够体现出公平,诚实和人性化。
④人才交流会⑤公共服务机构⑥网络招募
⑦猎头公司:
近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。
注意事项:
应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息,必要时应在合同中予以明确;
确信你选择的终结机构能自始至终完成整个过程;
要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人,确保其有能力胜任招募工作;
选择一家诚信的猎头公司;
事先确定服务费用和支付方式;
通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果。
人员甄选主要考虑的应试者的特征:
1基本生理/社会特征:
如性别、年龄、户籍等;
2知识/技能特征:
学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书;
3心理特征:
各种素质、人格、兴趣偏好。
评价人员甄选方法的五个标准:
1信度。
人员甄选中的许多工作都涉及通过对人的人性特征进行衡量决定让谁来填补职位空缺。
对于任一衡量手段而言,信度都是需要满足的一个非常关键的标准。
信度是指一咱测试手段不受随机误差干扰的程度。
2效度。
是指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度,也就是预测的有效性的问题。
测量工具的有效性在很大程度上将影响人员甄选的最终结果。
3普遍适用性。
是指在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。
通常情况下可概括出三种不同的背景:
人同的处境、不同的人员样本以及不同的时间段。
4效用。
是指甄选方法所提供的信息对于组织的基本有效性进行强化的程度,即甄选方法的成本与组织收益的相对大小。
5合法性。
最后甄选方式必须满足合法性的要求,不应涉及候选人的隐私问题,应避免甄选工具的使用引起不必要的法律纠纷。
人员甄选技术:
●面试:
1非结构化面试:
面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向,而主持人尽量避免使用影响面试者的评语。
2结构化面试:
主考官提前准备好各种问题和提问的顺序,严格按照这一事先设计好的程序对每个应
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