如何提高项目管理绩效.docx
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如何提高项目管理绩效
注重工程管理体系建设,提高工程绩效
1 工程管理在组织中的应用
工程存在于每个组织大量的运作活动中,虽然工程的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别,从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装工程,从管理的角度分析,工程运作本身又都有其共性,都经历工程启动、工程方案、工程实施〔包括工程执行、工程监控〕和工程收尾过程。
所涉及的管理技术都包括工程范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和工程整体管理问题。
组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的工程中。
这也就是工程管理在组织中的具体应用。
1.1 工程管理的重要性
每个工程在组织活动中的重要性各不相同,对组织的影响有大有小,但有一点是相同的,这就是每个组织都希望所实施的工程能够成功。
总的来说,影响工程成功的因素归纳起来有以下五个方面的因素。
图1 影响工程成功的因素
第一个因素是人员。
人员是工程执行的主体,工程人员的知识与技能对工程的成功起着至关重要的作用;
第二个因素是工程过程,即工程的过程管理,也就是工程管理,它是工程成功的重要保证;
第三个因素是工程产品,即工程本身的难易程度会直接影响工程的成功,同时也说明,有构成工程产品零、部件〔广义的零、部件概念〕构成方面的储藏有利于工程的成功;
第四个因素是工程所采用的技术与工具,技术与工具直接影响着工程的质量、费用与效率,直接影响工程的成败与绩效;
第五个因素是工程领导,好的工程领导有助于工程团队绩效的提高、工程资源的获得与客户的认可,有利于工程的成功;
对于一个将通过“过程〞实现价值的“效劳型组织〞来说,工程管理体系的建设直接关系着其工程的绩效与成败。
而对于“产品型组织〞来说,产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。
可以讲,工程管理已经成为企业核心竞争力的重要组成局部。
1.2 工程成功的含义
1997年美国的一项工程状况调查说明,“每年有31%以上的工程失败或取消,有53%的工程超过预计时间的一倍〞。
应该说工程的成功率并不高,国内虽然没有这方面的统计数字,相信不会比这个调查结果好多少。
我们在介绍工程管理体系之前简要介绍一些有关“工程成功〞的不同说法。
“工程成功〞有不同的说法,归纳起来有以下四种具有代表性的说法:
〔1〕传统定义:
工程完成时,满足预先确定的工程范围、工程进度时间和工程质量要求,即为工程成功。
〔2〕动态定义:
主要的工程利益相关人〔包括客户、高层管理者、工程小组、及工程领导等〕在该工程完成许久后,仍同意工程是成功的,即为工程成功。
〔3〕商业定义:
一个工程的结果符合企业策略,产生足够的现金回流,为股东创造的价值足以支持此工程费用及运营开资,并产生利润,即为工程成功。
〔4〕流行定义:
工程满足预先确定的工程范围、工程进度时间和工程质量要求,同时工程产品可用、高效,客户满意,即为工程成功〔见图1〕。
图2 工程成功的要素与条件
在当今这个全球经济一体化进程逐步深化,市场竞争进一步加剧的情况下,将客户利益放在第一位,接受第四种工程成功定义对企业策略、组织与流程制定,以及企业文化的建设应该是有益的,也有利于企业的长远开展。
1.3 组织工程管理中常见的问题
我国正规的工程管理研究起步比较晚,工程管理知识的普及程度也比较低,这样也就导致现在大多数组织中的工程管理或多或少存在着这样或那样的问题,应该讲也是正常现象。
主要表现为:
工程管理缺乏系统性:
工程运作主要表达为过程行为,工程的任务细分与方案性不够,造成工程进度延迟、资源浪费、质量低下或工程失败。
工程管理控制体系不健全:
大局部组织缺乏完整的工程管理体系,相关的责权不够清楚,工程管理的漏洞较多,缺乏协调性。
不重视工程领导技巧:
工程经理的领导技能较弱,工程团队建设出现问题的例子也时常出现,如工程中途合作各方散伙、工程经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等,常常导致工程中途下马,工程成员效率低下等。
工程风险防范意识缺乏:
很多组织的工程管理没有风险防范方案。
工程的可行性分析留于形式;工程方案时不注重工程中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析;工程实施中不重视风险的监控;因工程风险管理不当招致的工程失败不在少数。
不注重工程经验总结:
大多数组织没有工程收尾的工程总结过程。
导致工程管理原地踏步,工程绩效较低。
每个工程的运作过程中都会有所收获,同时也一定会有应吸取的教训,这些经验的总结与共享是组织工程管理水平提供的原动力
2 工程管理与组织类型
2.1 工程管理内涵
理论上讲,工程管理包含九大知识领域、五个过程。
这九大知识领域分别是工程范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和工程整体管理问题。
五大工程过程是工程启动过程、工程方案过程、工程执行过程、工程监控过程和工程收尾过程。
工程管理的本质就像其字面上所表达的一样,就是“工程〔过程〕〞和“管理〔过程〕〞相结合的产物,如图2所示。
由于不同类型工程过程的差异性很大,通用的适合于所有工程的过程与相关的管理技术也只能抽象的,在组织实际的工程管理体系建设中必须将这些管理技术与工程过程紧密结合,这样的工程管理才具有指导意义。
图3 工程管理中的工程过程与管理过程
因此,组织实际的工程运作过程中,学会工程管理技术本身不是一件困难的事情,困难的是如何将这些工程管理技术运用于组织的工程过程中。
同时,不同行业驱动组织开展的组织结构的差异导致将工程管理控制与组织机构相结合,建立一个合理工程管理驱动体系变得更为困难。
从工程的角度看工程管理和从组织的高度看工程管理的结果是不同的。
从工程的角度看是如何管理好工程,即要做好工程管理。
从组织的角度看是如何管理好一批工程,那么是应该如何建立一个工程管理体系。
组织不仅仅要重视工程管理技术,更应该注重组织工程管理体系的建设。
工程管理体系的建立涉及工程管理流程与标准、也涉及组织机构设置、角色与职责。
工程管理体系就是工程过程、管理过程与组织结构相结合的产物。
图4工程运做与管理模式
宏观上讲,工程管理可以划分为工程资源支持保证局部、工程核心过程局部、工程质量控制局部〔包括质量管理和文档管理〕和工程管理活动〔工程评估、实施策略、过程监控等〕,各局部关系见图3。
工程管理体系的建设就是要解决工程管理流程与组织机构控制之间的关系。
2.2 组织价值
每个组织都有其自身存在的价值,从大的方面讲,任何组织存在的价值在于要向它的客户提供价值,这种价值的表达表现为二种形式:
一种是产品,另一种是效劳〔现在的概念效劳也是产品〕。
产品与效劳的差异主要在于:
“产品〞在提供给客户时其规格性能、质量与价格〔本钱〕已经确定,客户的满意表达在是对看得见、摸得着的已有产品。
产品的生产控制过程是在工厂中完成,产品生产管理是一种运营管理,不是工程管理。
但这类组织中的产品立项开发确是个典型的工程管理应用。
“效劳〞与产品的差异在于在客户签订购置协议时,拿到的只是一纸协议,效劳内容的交付需要一个交付过程,而这个交付过程一般具有工程管理的特征,过程中会涉及效劳内容、进度与质量的问题。
很多“效劳合同〞具有工程的特征,因此很多组织的“效劳〞合同按工程模式进行管理,如建筑工程、IT行业的系统集成工程、定制应用系统开发,需要进行工程管理。
工程管理在不同组织中所处的地位也相差甚远,不同行业有不同的工程管理模式。
总的来说,“产品型组织〞一般将工作重心放在生产管理中,但同时也应兼顾类似产品开发这样的工程管理。
“效劳型组织〞应根据工程规模、费用与质量要求,应特别注重效劳过程的工程管理。
2.3 工程管理的驱动模式
“产品型组织〞与“效劳型组织〞有着不同的工程管理驱动模式。
“产品型组织〞的价值在于向其客户提供产品,工程管理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发工程和其它建设工程中,工程的原始驱动来自于组织内部的需求。
工程范围、质量与费用的控制主要由组织内部控制。
典型工程的过程模型如以下图。
图5产品型组织典型的工程模式
工程阶段2可以根据工程规模和工程风险等因素拆分为多个阶段。
不同类型工程可以有不同的阶段划分。
“效劳型组织〞的价值是通过向客户提供效劳来实现的,对效劳过程的管理是典型的工程管理,工程管理是“效劳型组织〞保证效劳质量的重要保证。
因此,“效劳型组织〞应特别注重工程管理体系的建设。
效劳工程来自于市场,组织通过市场行为获得订单,客户订单是驱开工程管理的动力。
在很大程度上讲,工程范围、质量与费用更多的受制于客户的需求,工程经理与组织的灵活性相对较小。
这类工程的过程模型根本可以表示为如以下图所示。
图6 效劳型组织典型的工程模式
“效劳型组织〞内部也会存在为增加自身竞争实力而实施的内部工程,这种内部工程与“产品型组织〞的驱动模式相同。
由于“产品型组织〞和“效劳型组织〞工程驱动来源的差异,其工程管理机构的设置与责权会有一定的差异,组织在进行工程管理体系建设时应有所重视。
但工程管理的本质是一致的
2.4 工程管理是组织行为
很多人有一种较为片面的看法,认为工程的成功与失败是工程经理的事,其实不然,虽然工程经理对工程的成功与失败是负有很大的责任,但不是全部。
工程管理首先是一种组织行为而非个人行为,工程过程活动充其量也只是一种团队行为。
图6为不同组织中工程经理的权利情况〔摘自PMBOK2000〕。
可以看出,不同组织中工程经理的地位千差万别,他所拥有的权利也有很大的差异,一般来讲,工程经理更多只是方案与执行,工程范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层〔有关组织类型方面的资料可参见相关工程管理书籍或管理书籍〕。
组织结构
工程特点
职能型组织
矩阵型组织
工程型组织
弱
中等
强
工程经理授权
少或没有
有限
低到中
中到高
高或全部
人员时间分配到
工程中的百分比
实际没有
0~25%
15~60%
50~95%
85~100%
工程经理角色
局部时间
局部时间
全职
全职
全职
工程经理称谓
工程协调人
/工程领导
工程协调人
/工程领导
工程经理
/工程官员
工程经理
/工程管理官员
工程经理
/工程管理官员
工程管理人员
局部时间
局部时间
局部时间
全职
全职
图7组织系统对工程的影响
3 建立工程管理的多级控制体系
工程管理是工程过程和管理过程相结合的产物,具体组织的工程管理要结合其所从事工程的过程特点及组织管理结构来进行。
工程过程实际上就是具体工程细分任务沿时间坐标轴上的分布。
例如,对于一个软件产品开发工程可以表述为以下的一个过程〔见图7〕。
:
图8 软件产品开发工程过程模型
而在工程推进过程中,出于对工程范围、质量、时间进度与费用控制的考虑,需要对工程有所控制。
为便于工程的执行与控制,根据工程推进的时间顺序,工程管理将工程抽象为五个管理过程,即工程启动过程、方案过程、执行过程、控制过程与收尾过程,针对工程的五个过程,定义工程各过程应完成的主要工作。
工程管理就是将这些管理技术运用于具体的工程过程中。
在任何组织中,工程经理、工程管理层、与工程客户处于各自利益考虑,都会对工程范围、进展、质量与费用进行监
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