管理心理学考试重点修改版Word格式文档下载.docx
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(2)个人主义-集体主义▫个人主义文化里人们更喜欢单独行动而不是群体活动,相信个人权利至高无上;
集体主义文化里强调严格的社会架构,人们期望群体中的其他人照顾和保护自己。
(3)男性化-女性化▫高度男性化的社会里,男女角色划分明显,男性支配社会;
高度女性化的社会里男女角色差异很小。
(4)不确定性回避▫不确定性回避得分高的文化里,人们对不确定和模糊的焦虑较高,这种社会强调法律、制度和控制以降低不确定性;
不确定性回避得分低的文化里,个人较少因为不确定和模糊而惊慌,人们对多样化的观点比较容忍,很少以制度为导向。
(5)长期导向-短期导向▫长期导向的文化中,人们重视未来,推崇节俭、恒心和传统;
短期导向的文化中,人们重视此时此刻,更乐意接受变化,重视承诺但不阻碍变化。
规避决策陷阱
首先,不要被动地接受问题情景,而要按照自身的框架去分析,用多种角度去思考分析
其次,在考虑选项价值的时候,尽量综合考虑方案的收益和损失,用不同的方式重新表述问题
再次,尽量从多个参照点去考虑问题,多进行换位思考
最后,没有人能完全避免决策陷阱,要不断地反思在决策中的偏差,才能提高决策质量
常见的决策偏差
1代表性直觉(representativenessheuristic)——即决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。
2易得性直觉(availabilityheuristic)是指决策者常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率,称为易利用性启发式。
3概率估计偏差在许多情况下,人们往往会高估渴望事件发生的概率,低估自己不希望的事件发生的概率。
4锚定效应
锚定(anchoring)——指固着于作为起始点的初始信息的倾向。
一旦设定了初始值,人们就不能充分调整随后的信息。
5框架效应(framingeffect)——决策结果受到决策问题表征方式的影响。
决策(decision-making):
为实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
激励(motivation):
个体愿意通过高度持续的努力实现某个组织目标的意向。
需要层次理论:
马斯洛(AbrahamMaslow)
管理者对不同层次需要的激励措施
第一级:
生理需要,如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。
第二级:
安全需要,如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。
第三级:
社会(归属)需要,如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。
第四级:
尊重(自尊)需要,如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。
第五级:
自我实现的需要,如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务、晋升、有挑战性的工作等。
X理论和Y理论
双因素理论
赫兹伯格(FrederickHerzberg)通过对企业员工的调查和分类,概括出双因素理论(two-factortheory)
–导致满意的因素称为激励因素(motivationfactor)
–导致不满意的因素称为保健因素(hygienefactor)
管理启示:
不能忽视人的保健因素,但也要引导员工,不停留在保健因素上;
将保健因素与激励因素结合起来;
工作丰富化(jobenrichment)
麦克利兰的需要理论,它强调三个需要:
1、成就的需要——胜过他人、达到一系列的标准、取得成功的内驱力
2、权利的需要——要求他人按照某种方式行动时,他人就不会按照其他方式行动的需要。
3、合群的需要——友好的、亲密的人际关系的需要
目标设置理论(goal-settingtheory)研究关于目标的具体性、挑战性以及反馈对绩效的影响的程度
洛克(Edwin.Locke)提出目标设置理论(goalsettingtheory),强调目标在激励个人实现目标的行为中的作用。
该理论系统地探讨了目标的具体性、挑战性和绩效反馈的作用。
目标设置理论的基本内容
(1)目标的难度
(2)目标的具体性
(3)员工对目标的接受度及承诺
(4)目标的反馈
目标的激励作用
目标引起注意、目标激起努力、目标提高毅力、目标提高工作策略或计划——完成工作任务
目标设置理论的要点
⑴有目标比没有目标好
⑵具体分阶段和操作的目标比空泛和号召性目标好
⑶有一定难度的目标比随手可得的目标好
⑷能被人接受比不能被人接受的目标好
目标设置的SMART原则
合理而科学的目标设定应符合SMART法则:
Specific——目标的具体明确性
Measurable——目标的可测量性
Accepted——目标的可接受性
Realistic——目标的可实现性
期望理论与目标设置理论的联系
激发的力量=目标拉力(目标实现的可能性:
期望值)×
需求动力(目标实现的个人价值:
效价)
目标管理(managementbyobjectives)强调共同参与设定的目标必须是可观察到的、能证实的、可测量的。
毫无疑问,MBO的吸引力在于它可以把组织的整体目标转化为组织部门和组织成员的具体目标、MBO通过在组织内自上而下分解目标的过程,使目标这一概念得以操作化。
组织的整体目标被逐步转化为组织内下一层结构的具体目标。
但是,由于下一层的管理者共同参与设定自己的目标,所以既可以说MBO是自上而下运行,也可以说它是自下而上运行。
结果就是,每个层次联结了该层次的目标和下一层次的目标。
公平理论(equitytheory)
由亚当斯(Adams)于1965年提出,公式如下:
Op/Ip=Or/Ir
其中,p代表自己,r代表参照者,O代表回报(薪酬、机会、发展等),I代表投入(努力、能力、经验、技能等)
不公平感的个体反应方式
(1)改变自己的投入(如不再那么努力)
(2)改变自己的回报(如降低质量只单纯增加产量、要求加薪)
(3)改变自我认知(如原来发现自己做得比其他人努力多了)
(4)改变对其他人的看法(如他原来也不过如此,并不是怎么努力,阿Q式故意歪曲)
(5)选择另一个不同的参照对象(如比上不足,比下有余)
(6)发泄不满、攻击行为
(7)离开工作场所(如辞职、掉换工作)
公平比较的对象(参照对象)类型
(1)自我-内部:
员工自己在同一组织内不同职位上的经验,比如今年和去年的比较。
(2)自我-外部:
自己若不在同一个组织中工作可得到的收益,比如不在此公司,而在其他公司中可能得到的报酬,也就是劳动力市场上的市场价格。
(3)别人-内部:
与自己在同一组织中的其他同事进行比较。
(4)别人-外部:
第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。
到底什么是公平?
(1)公平与个人主观判断有关一般人总是高估自己的投入,低估别人的投入
(2)公平与个人所持公平标准有关
公平理论的发展
传统研究强调分配公平(distributivejustice)(认为结果公平)瑟宝和沃克尔(Thibaut,Walker,1975)提出程序公平(Proceduraljustice)(认为确定结果的过程公平)概念,强调分配资源时使用的程序、过程的公平性。
其关键是“发言权”(voice)比斯和牟格(Bies,Moag,1986)提出互动公平(interactionaljustice)(在一定程度上认为自己得到他人的尊重)概念,关注的是实施分配程序时,人际处理(interpersonaltreatment)方式的重要性。
–互动公平有两种:
一种是“人际公平”(interpersonaljustice);
另一种是“信息公平”(informationaljustice)
公平理论的管理启示
第一,薪酬政策的制定必须考虑合适的参照对象
第二,合理评估投入和产出,并给以相应的回报
第三,注重程序公平
第四,注重互动公平
期望理论(expectancytheory)
弗罗姆(V.H.Vroom)1964年提出了期望理论(expectancytheory)公式:
MF=E·
V
–MF——激励强度(MotiveForce,orstrengthofmotivation);
–E——期望(Expectancy),即因采取某种行动可能导致实现所追求目标的概率;
–V——效价(Valence),指某种目标或结果对于满足个人需要的价值。
A.努力-绩效关系——个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。
B.绩效-奖励关系——个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。
C.奖励-个人目标关系——组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
期望理论的管理启示
第一,确定适宜的目标,提高期望值。
第二,提高组织绩效目标与效价的关联性。
第三,提高效价在员工心中的价值。
轮岗jobrotation指员工定期从一个任务到另一个任务
工作扩大化jobenlargement增加员工的任务数量和任务种类是工作多样化
工作丰富jobenrichment纵向增加工作内容,如增加工作计划。
执行和评估控制程度
群体的含义
群体(Group)——由两个或两个以上、有共同的目标或需要,在行为上相互影响、相互期待的人在一起互动形成的一种集团。
群体的种类
共同作用群体/协作群体/协调群体大群体/小群体
实属群体/参照群体OR内群体/外群体
正式群体/非正式群体
非正式群体的特点
①自发性:
友谊、帮助、满足社交需求
②不稳定性
③中心人物作用大
④心理认同感、归属感和内聚力较强
⑤信息沟通快
⑥成员的重叠性–一个人可以是几个非正式群体的成员
非正式群体的成因
①心理或行为上的相互依赖或互补
②互相认同(尤其是社会价值得不到承认时)
③性格、价值观、兴趣、个人经历、自我认识等相似
④工作与生活方式相似
⑤亲朋关系
非正式群体的作用
积极作用:
归属感、加强沟通、获得心理和社会价值的满足、促进学习和个人发展、舆论作用等
消极作用:
对正式群体的抵触、降低工作效率、传播谣言等
非正式群体的管理
①寻求非正式群体与正式群体目标的协调一致
②利用非正式群体加强沟通,提高满意度
③利用其沟通特点,进行决策
④提高对群体成员价值的承认,促进个人发展
⑤对舆论的扩散和疏导作用
⑥通过非正式群体的中心人物,纠正其成员的行为
人们为什么加入群体:
安全需要;
地位需要;
自尊需要;
情感需要;
权力需要;
实现目标需要
群体与团队的区别
由于种种原因,工作群体(workgroup)的绩效可能小于或等于每个个人贡献的总和。
1+1≤2的效应
而工作团队(workteam)则不同,它通过强化团队的目标,促使团队成员共同努力,产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个人之和。
1+1>2的效应
群体与团队的区别示意图:
略
团队与群体的联系
在本质上,团队只是群体的一种特殊表现形式
–群体可能是多个人的松散联盟
–而团队则是多个人关注目标、齐心协力、步调一致、求同存异、相互信任的紧密联盟
如果一个群体具备了如下特征,就可以将该群体称为团队
–①有清晰的目标
–②相互的信任
–③相关的技能
–④良好的沟通
–⑤一致的承诺
–⑥恰当的领导
社会促进与社会懈怠
社会促进(socialfacilitation)–指在群体活动中,个人活动的效率因为群体其他成员的影响而出现提高的现象。
——人多力量大
社会懈怠(socialloafing)–指个体活动的效率因为群体其他成员的影响而减弱。
社会懈怠行为的主要原因:
缺乏有效的绩效考评;
分配上的平均主义;
个人对群体缺乏责任心等。
有些情况下,社会懈怠行为受到抑制,不出现浑水摸鱼的现象。
比如:
群体成员之间关系密切,不希望沾他人的便宜;
工作本身具有挑战性,能够将人们的积极性释放出来;
将群体成功作为奖励的目标;
群体有鼓励个人积极投入的团队精神等。
凝聚力(cohesiveness):
指群体成员互相之间的吸引程度,以及群体成员在多大程度上愿意留在该群体
提高凝聚力的方法:
(1)缩小群体的规模;
(2)鼓励成员对群体目标的认同;
(3)增加成员在一起的时间;
(4)提高群体的地位和让人觉得加入群体有难度;
(5)挑起和其他群体的竞争;
(6)奖励整个群体而不是奖励某个成员;
(7)从时空上隔离群体
团队的类型
问题解决型团队(problem-solvingteams)这些团队一般由来自同一个部门的几个钟点工人组成,他们每周花几个小时的时间来碰面,讨论如何提高产品质量和生产效率,来改善工作环境。
自我管理型团队(self-managedworkteams)是由若干个员工组成的群体,他们从事高度相关或相互依存的工作,承担着以前由自己上司所承担的很多职责。
通常情况下,他们的职责包括计划和安排工作内容、分配工作任务、一起控制工作节奏、做出运营决策、采取行动解决问题、跟供应商和客户合作等。
彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员,并让成员互相进行绩效评估。
结果就是管理职位的重要性的下降,甚至被取消。
跨智能型团队(cross-functionalteams)这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们来到一起是为了完成任务。
虚拟团队(virtualteams)采用计算机技术把分散在不同地方的成员联系起来,以实现共同目标。
虚拟团队允许人们利用通信网络合作——利用广域网、视屏会议、或者电子信箱——无论他们只相距一个办公室还是几个州。
知识管理knowledgemanagement在适合的信息在适合的时间传达到合适的人
沟通(communication)——是个人或群体之间根据一定目的,通过语言、文字、符号、思想、情感或其它的表达形式,进行信息传递和交换的过程。
它具有控制、激励、情绪表达和提供信息的功能
正式的沟通网络:
Y型沟通;
链型沟通;
环型沟通;
轮型沟通;
全通道型
(1)Y型沟通网络
优点:
中心成员(C)具有权威感和满足感
缺点:
成员士气较低,容易导致信息失真,准确性受到一定影响
(2)链型沟通网络
结构严谨、规范
信息传递速度较慢,容易失真,成员平均满意度较低
(3)环型沟通网络
成员满意度和士气高
特点:
集中化程度低
信息传递速度较慢,准确性较低
(4)轮型沟通网络
信息传递速度快,准确性高,主管控制力强,具有权威性
集中化程度高
成员满意度和士气低
(5)全通道型沟通网络
成员满意度和士气高,合作气氛浓厚,有利于集思广益,提高沟通的准确性
缺乏结构性,易造成混乱,讨论费时,影响到工作效率
精确度:
链式最好;
领导产生:
轮式;
提高满意度:
全通道式
知识管理(knowledgemanagement,KM):
是组织整理和分配集体智慧的过程,旨在使合适的信息在合适的时间传达到合适的人。
管理得当的话,只是管理可以提高组织的竞争力,并改善组织绩效,因为只是管理可以使员工变得更聪明。
领导(leadership):
影响一个群体实现其愿景或一系列目标的能力。
这种影响的来源可能是正式的,如来自组织中的管理职位。
领导理论
特质理论、行为理论、权变理论、关系理论
1、特质理论
„领导是天生的吗?
„在20世纪早期,特质理论的研究对象主要是伟人,如托马斯•杰弗逊、亚伯拉罕•林肯、穆罕默德•甘地等。
主要关注领导者与普通员工的区别,但研究进展缓慢,结论分歧较大
斯托格迪尔(Stogdill)是集大成者。
他分析了1904~1947年间的124种特质研究,提炼出8个领导特质即才智、机敏、洞察力、责任感、主动性、耐力、自信、社交能力。
不过Stogdill也认为,拥有这些特质并不能保证领导成功,还需要考虑领导所在的情境,即某种情境下成功的领导者,并不意味着在另一种情境下也成功
斯托格迪尔(Stogdill)于1974年发表的研究分析了1948~1970年间完成的163种特质研究,概括出10种领导特质;
美国心理学家吉伯(C.A.Gibb)1969年研究发现,天生的领导者应具备7个特质。
早期领导特质研究方法论上的不足
第一,过分强调领导特质的先天属性,忽视了后天的教育价值
第二,过于注重领导特质的罗列,不能指出这些特质之间的重叠关系
第三,不能清楚地说明这些特质对领导力的贡献大小
特质理论的优点
第一,人们从直觉上坚信领导者与非领导者在品质上有差别,如果能够找到这些品质,很容易对希望从事领导工作、或者已经在管理岗位的人进行评估,提出改进的意见和培养方向
第二,尽管不同学者没有就领导特质达成完全的共识,但有一些特质共同性较强,比如才智,自信,决策力,正直和社交能力等,也许这些素质不是领导成功的充分条件,但可能是必要条件
特质理论的缺陷
第一,忽视了领导对象的需要差异
第二,没有指出各种特质之间的相对重要性,或者权重大小
第三,忽视了情境因素的作用
领导行为理论
„如果不能发现导致领导成功的特定素质,即领导者拥有什么禀赋,那么可以更换一个角度思考:
领导者一般在做什么?
哪些行为导致领导成功?
俄亥俄州立大学的研究
„俄亥俄州立大学在1940年末期调查了大量员工,让员工们描述他们的领导者进行了哪些活动,各种活动的次数,经过总结概括,形成了由150个问题构成的领导行为描述调查问卷(LeaderBehaviorDescriptionQuestionnaire,LBDQ)研究者向教育、军事和工业领域的从业人士进行调查,发现领导者具有一些典型的行为模式,研究最后将这些行为特征归纳为两大类,即结构维度和关怀维度
领导行为模式
„结构维度(initiatingstructure)指领导者界定各个岗位角色,通过设立工作岗位、工作关系和工作目标,达成组织的目标。
简单地概括,就是完成组织的任务和目标。
(指的在追求目标的过程中,领导者在多大程度上愿意界定和建构自己与下属的角色,它包括组织、工作关系和工作目标行为。
高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作,期望员工保持一定的绩效标准,并强调工作的最后期限)
„关怀维度(consideration)指领导者尊重和关心下属的看法与感受,与下属建立相互信任、尊重的工作关系。
(是指领导者在多大程度上尊重和关心下属的看法与情感,并愿意和下属建立相互信任的工作关系。
)
俄亥俄州立大学的研究者将这两个维度看作是截然不同且相互独立的,按照这两个行为属性的高低表现进行二分,可以得到四种领导行为类型。
并认为:
高结构和高关心人的组合类型是最佳的领导类型;
而其他三种领导类型都存在不足。
密西根大学的研究
密西根大学的社会调查研究中心在与俄亥俄州立大学同期也进行了类似的研究,结果发现,领导行为主要可以分成两类:
„员工导向(employeeorientation)是指领导者很重视与员工沟通,关心员工的个性和需求,重视员工的价值
„生产导向(productionorientation)是指领导者比较注重生产活动,员工被看成完成既定的生产任务的工具
与俄亥俄州立大学不同,密西根大学的研究人员在一开始就把员工导向的行为和生产导向的行为看成是一个连续体中对立的两个端点;
即具有生产导向特质的领导者,其员工导向属性较弱;
同样,具有员工导向的领导者,其生产导向的属性较弱。
领导行为理论的缺陷
第一,无法找到一个通用的领导行为在各种环境中适用。
„可能研究者认为高生产导向和高员工导向可能是最佳的管理行为,低生产导向和低员工导向是最差的管理行为,但有许多研究结果表明:
不一定
第二,该理论没有建立生产导向行为和员工导向行为如何与员工的具体表现联系在一起的途径。
„研究者无法在生产导向和员工导向与员工表现,如生产效率、工作满意度、士气之间建立有效而持续的联系
权力的基础
正式权力
强制性权力(coercivepower)建立在惧怕的基础上,如果不服从就会带来消极的后果,那么鉴于对这种消极后果的惧怕,个体往往会对该权利就范。
这种权利依靠体罚或威胁使用体罚,如身体的疼痛,限制活动引起挫败感,以及对基本的胜利或安全需要的控制。
一个例子是性骚扰,权利差距越大越易引起性骚扰。
奖赏性权力(rewardpower)当人们服从他人愿望或指示是因为这种服从能给他们带来好处时,奖赏性权力就产生了;
因此,如果一个人能够给其他人带来大家认为有价值的奖励,那么这个人就对其他人拥有了权力。
法定性权力(legitimatepower)在正式群体或组织中,获取一种或多种权利基础的最常见的途径大概要算一个人在组织结构中的职位了,它意味着控制和使用组织资源的正式权威。
但是,法定性权力的涵盖面比强制性和奖赏性更为宽泛。
特别值得一提的是,这种权利包括组织成员对职位权威的认可
个人权利
专家性权力(expertpower)来源于专长、技能和知识。
由于世界的发展越来越靠技术的发展,专门的知识技能也由此成为权力的主要来源之一。
参照性权利(r
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