班组建设中的精益化管理之路.doc

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班组建设中的精益化管理之路

作为企业的最基层组织，生产班组的管理水平是企业形象、管理水平和竞争力的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。

班组管理是企业管理、发展的基础，企业管理的各项管理制度、生产作业最终要班组来落实，大量的基础数据、原始资料需要在班组内完成。

作为施工生产一线最基层的单位，班组最清楚生产中的关键问题所在，是企业革新、挖潜、创效的主阵地和试验田。

企业管理水平的高低需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来。

因此，加强班组管理工作，是保证完成工作任务和提高企业管理水平的关键。

精益化管理是指以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低管理、运行成本为主要目标的管理模式，同时，它又是一种理念，一种文化，一种追求卓越的历程。

与精细化管理强调的“管到细节上，把细节管住，每个时刻都处于受控状态”相比，精益化管理要求投入的人、财、物要产生应有的效果，是对精细化管理的提升，更加注重结果和成效，其目标是精益求精、自我超越、持续改善。

在班组管理中倡导和推行精益化管理，就是要在生产施工中以最小的投入，取得最大的产出，把最终成果落实到企业的效益最大化上来。

同时，通过实行班组精益化管理，还可以让最基层员工了解精益生产知识，掌握消除浪费的方法，提升全员的节约意识和创新能力，促进班组建设更上一层台阶，从而实现企业的持续健康发展。

本文通过对目前班组管理中存在的主要问题的分析，探讨并提出班组建设中的精益化管理途径和方法。

一、班组管理中存在的主要问题

1、重局部轻整体。

班组往往以各自为中心，注重小团体利益，对企业缺乏整体利益、团队精神和理解。

某些时候，还存在不积极主动、不顾全大局，缺乏团队合作意识。

2、重产出轻成本。

班组关心的是怎样把工作任务完成、实现多少产值，而不是多考虑怎样节约材料、降低成本，管理粗放，现场浪费较大。

3、重技能轻管理。

部分班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位、执行力不强，导致企业很多新的管理思想、管理措施不能落实到班组中。

4、重经验轻改善。

班组创新改进意识不强，合理化建议少，喜欢靠过去的经验和领导指挥来做事，不善于自己发现问题、解决问题、主动思考实践，满足于现有的管理状态。

5、重生产轻生活。

班组往往以工作任务完成为主要工作，对员工的思想教育、精神生活、情绪变化、健康状态和家庭情况等方面缺乏关心、关爱，沟通交流渠道不畅。

6、班组民主管理意识不强，管理不透明，人心涣散，凝聚力不强，缺失文化氛围。

7、班组管理缺乏目标或目标不明确，激励机制单一，开拓创新、进取意识不强。

这些问题的出现，说明我们在班组管理意识和管理方式上还有很大差距，必须从科学管理上下工夫，从细节入手，从小事做起，加强过程控制，注重实效，扎扎实实地对班组实行精益化管理。

二、班组精益化管理的途径和方法

针对目前班组建设的现状和存在的问题，作为一个工程施工企业，就要有针对性地提出解决存在问题的途径和方法，并在生产实践中加以克服和改善提高。

并通过加强班组建设，逐步理顺组织关系，找准问题症结，以达到提高员工素质，保证安全生产，改善施工现场，促进项目管理水平、经济效益提高的目的，从而使工程项目建设得以顺利进行。

1、以人为本，积极推行精益化管理理念

精细化管理首先在于人，员工只有在思想上认识到位、树立精益化管理理念后，才能更好地付诸行动。

要做到班组精益化管理，首先要把教育和引导员工“树立精益意识、自发主动实践”作为切入点，从管理层领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。

通过动员会、座谈会、推介会等形式，把精益化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，激励员工参与到精细化管理中来。

在引导上要做到目标明确、步骤清晰，在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考核奖惩的地方做起，并注重培养典型，用管理过程中不断出现的身边的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感，赢得员工对班组精益化管理内涵的理解、支持，主动参与。

同时，要进一步完善激励机制，把班组员工的利益与精益化班组管理联系起来，让员工自发、主动投身到班组精细化管理中来，只有这样，班组精益化管理才能顺利推进。

2、完善激励机制，为实行班组精益化管理提供动力

在班组建设中实行精益化管理，需要政策支持和激励因素的综合运用。

员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，所以激励因素的作用发挥是实行班组精益化管理行之有效的方法。

企业在积极引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神的同时，还要对目前实行的激励机制和工作措施进行梳理、规范，从班组建设的长远目标出发，逐步完善班组管理的组织倡导、工作运行、指导推进、激励制约，使之符合精益化管理要求，从而让班组产生有期望、有奔头的状态，为班组建设提供不竭的动力，激发班组的内在潜力和工作积极性。

3、全面提升班组长的综合素质

班组长具有直接组织者和参与者的双重身份，具有承上启下的作用，是班组的核心和灵魂。

就目前班组长队伍状况来看，还存在着文化程度偏低、管理意识淡薄、囿于现状的现象，为此，要做好班组长的选拔、培训、考核和激励等工作，全面提升班组长队伍的整体素质。

（1）把好“选拔关”。

企业应创造一个有利于班组长成长的环境，在思想观念上鼓励员工争当班组长，提倡人才竞争，并不拘一格选拔班组长，从而使一批业务素质好、富有管理创新意识、执行力强，有责任感和事业心强、热心班组工作，综合素质较高的人才脱颖而出。

在具体管理工作中，通过给班长一定的“自主权”，帮助班组长树立威信，激发班组长主人翁责任感和工作积极性。

（2）把好“培训关”。

精益化管理客观上要求班组长不仅要有丰富的工作经验、熟练的操作技能，还要具有管理素质、创新素质和人文关怀意识，掌握一般管理方法和手段。

企业应采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训等形式，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，使他们思想上重视、技能上提升、管理上上水平，从而提高班组长的综合素质。

同时，企业还应创造条件让班组长与外界发生横向联系，扩大他们的活动范围，开阔视野，拓宽思路，以掌握与新形势、新任务相适应的班组管理的新方法。

（3）把好“履职关”。

班组长的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓员工管理。

因此，班组长必须不断加强对自身职能的学习和理解，提高履行本职岗位职责的能力，严格遵守企业的规章制度，服从大局，正确处理生产任务与安全、质量、经济效益的关系，以人为本，妥善处理员工生产与生活的关系，倡导学习型、创新型团队精神，推行精益化管理理念。

同时，企业还应明确班组长责、权、利的规定，提高班组长的使命感、责任感和荣辱感，以在本班组建设中起到良好的模范带头和表率作用。

4、班组人员管理

在班组中推行精益化管理，要首先理解人、尊重人，发挥班组中每名成员的工作热情、积极性和创造力，班组长在日常工作、生活中要努力做到：

（1）民主管理，以理服人。

班组长遇事要同本班组人员多商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞“一言堂”、“家长制”，出现了问题不推脱责任、不抱怨，要主动承担责任，积极分析查找原因，找出解决问题的办法和措施。

同时，要积极采纳员工的合理化建议和技术革新成果，并充分发挥民主监督作用。

（2）注重沟通，以情感人。

工作、生活中有了矛盾，不要回避、激化，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结部分持不同意见的员工。

要关心、关爱员工，主动帮助员工解决工作、生活或家庭中遇到的困难。

（3）注意发现优点，不要吝啬表扬。

班组长要善于根据成员的不同情况、特点，因人而异，有针对性地采用不同的沟通、引导、激励方式，不要只盯着班组成员的不足和缺点，要注意多发现优点、多表扬、多激励，讲究工作方式、方法，正确引导员工改正错误。

（4）注重教育培训，关心员工职业规划。

企业和班组长应加强对员工的教育培训，教育培训内容不仅要包括工作技能、安全生产、岗位职责和工作标准等工作内容，还要包括思想品德、行为礼仪、职业道德、个人发展规划、家庭观念等有关个人生活质量、职业发展方面的内容，使个人成长与企业发展紧密联系起来，提高主人翁意识和责任感。

（5）营造良好工作氛围，强化班组集体观念。

班组长应努力营造班组内良好的工作氛围，不断强化集体观念，形成合力。

良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神等。

一个良好的工作环境能有效保证员工的思想、情绪稳定，提高员工的工作激情和积极性，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。

同时，班组的收入、荣誉和融洽氛围取决于班组内每名成员的努力和付出，只有团结一致才能更好地完成班组的各项任务。

5、班组现场管理

班组的现场管理水平是企业形象、管理水平和精神面貌的综合反映。

在班组生产现场管理中推行精益化管理，有利于改善生产现场环境，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，保证安全生产，提高员工素质，树立良好的企业形象。

要做好班组的现场管理，一是要从班组、作业现场的实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最有效、最经济的作业程序和作业方法；三是定期对实施过程、结果进行评价，持续改进，确保班组投入有用、有效，符合班组工作目标要求。

在班组生产现场管理中，应通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为员工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

对班组生产现场进行精益化管理，企业应建立健全生产现场交接班制度、巡回检查制度、岗位责任制度、安全责任制度、考核评价及奖惩等规章制度，明确生产现场管理工作标准、工作程序标准和员工工作标准，严格班组内部基础管理工作程序和要求，从而使班组生产现场管理、监督检查工作有章可循、明确具体、规范操作，提高班组建设的工作质量。

6、班组生产管理

班组的首要任务是完成企业安排的各项工作任务。

班组要按照精益化管理的思路和工作要求，精心组织、合理安排，科学评估人、财、物的投入与产出，严格工序衔接和过程控制，并根据工作进展情况及时修正、调整，以确保顺利实现管理目标。

在生产过程中，班组长在安排工作时，应做到以下几点：

（1）计划性。

班组工作计划要事先确定，并分解为月、周、日工作计划，其中，日工作计划是基础。

班组长安排工作任务时，应按照工作计划的要求，事先对每一项工作任务“胸有成竹”，并对每名员工的工作技能、团结协作、思想情绪、身体状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏、轻重分配恰当、分工协作顺畅。

（2）周密性。

工作任务开始前，班组长要首先确认工作任务所需材料准备是否齐全、生产设备是否处于完好状态、工作要求和相应措施是否传达到位、影响现场工作的外部因素是否解决等内容，必要时，应召集相关人员对工作任务进行梳理，提出合理化建议和注意事项，以确保工作任务能够得到顺利实施。

（3）量化性。

工作安排时，对工作任务要求要明确、具体。

凡有量可计的工作，要有明确的量化指标，量化指标要充分考虑到每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

（4）突发性。

班组长在安排工作任务时，应充分考虑到工作过程中可能出现的人员不到位、停电停水、材料供应不及时、机械设备故障、生产事故及外部影响等不利因素的影响，预先制定应急预案和保证措施，避免出现突发性事故或事件时，班组工作出现脱节、失控状态，影响工作任务按计划实施或出现偏差。

班组精益化管理要求班组在生产中投入的人、财、物要产生一定的效果，符合任务目标的要求，提前或延期完成生产任务都应属于失控状态，因此，班组在生产管理过程中应根据实际情况及时对工作计划进行修正、反馈或提出工作建议，保证工作计划的符合性、指导性，以顺利实