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●项目会具有制约因素，项目经理需要加以关注（还没做，已摆在眼前，6个方面、四大目标、资源、风险）

●为了取得项目成功，项目团队必须正确分析项目状况以及平衡项目要求

●由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命期中反复修正、渐进明细

●“项目管理”这个术语有时用来说明用于日常运作的一种组织手段

-以项目为手段进行管理（Managementbyprojects）

目标管理（Managementbyobjectives）

●步骤

-定义明确的目标

-定期评估目标是否实现

-根据需要进行调整

●在公司管理层支持的情况下，可以成功的实施目标管理

●有助于提高团队绩效（适合团队建设）

SMART原则

S=详细具体M=可度量A=可实现R=相关的T=可跟踪/受时间限制

专业知识领域

1.5.1项目管理知识体系

1.5.2应用领域知识、标准与规章制度

1．5.3理解项目环境

1.5.4通用管理知识与技能

1.5.5处理人际关系技能

1.4.1项目组合管理

●项目组合是指便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。

●项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接联系。

●组合管理包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他工作。

●重点关注：

通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

1.4.2项目集管理

●项目集是一组相互关联且被协调管理的项目

●协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。

●项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系

1.4.3项目与战略计划ProjectsandStrategicPlanning

●项目经常当作实现组织战略计划的一种手段

Projectare,therefore,oftenutilizedasameansofachievinganorganization’sstrategicplan.

考试知识点

●批准项目启动的典型战略输入

-市场需求

-战略机会/业务需求

-客户要求

-技术进步

-法律要求

●项目集或项目组合中的项目作为一种实现组织目的与目标的手段，通常处于战略计划的大环境中。

项目组合与项目组合管理

-项目组合管理的目的是通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他工作），来实现项目组合的价值最大化。

-可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分，用这这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。

-项目则通过状态报告和变更请求（可能对其它项目、项目集或项目组合产生影响）来向项目集和项目组合提供反馈。

1.4.4项目管理办公室PMO

●项目管理办公室是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。

●在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。

PMO有权提出建议、提前终止项目或采取其它的必要措施。

PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。

●PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理

-管理PMO所辖全部项目的共享资源

-识别和开发项目管理办法、最佳实践和标准

-指导、辅导、培训和监督

-通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度

-开发和管理项目政策、程序、模版和其它共享文件（组织过程资产）

-协调项目之间的沟通

项目管理办公室&

项目经理

1.5项目管理与运营管理

#项目与运营可在产品生命周期的不同时点交叉，在项目开始时，资源从运营转移到项目，在项目接近结束时，资源从项目转移到运营。

1.6项目经理角色

●项目经理是执行组织额委派其实现项目目标的个人

●职能经理专注于监管某个行政领域（HR财务采购）

●运营经理负责某个核心业务

●项目组合或项目集经理对全部的项目负最终责任

●项目经理还需具备：

-知识

-实践能力

-个人素质（包括态度、主要人格特征和领导力-指导团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力）

附录G：

人际关系技能

●项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。

有效的项目经理应在技术、人际关系和概念性技能等方面维持均衡，以便正确的分析形式并合理应对。

-领导力

-团队建设

-激励

-沟通

-影响力

-决策

-政治和文化意识

-谈判

G1领导力

●有能力让一个群体为了一个共同的目标努力，并像一个团队那样去工作。

●指通过他人来完成工作的能力

●尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素

●各阶段都需要领导力，但开始阶段特别需要，与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得业绩。

●项目团队领导负责建立和维持愿景、战略与沟通，培养信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。

G2团队建设

●帮助一组人本着共同的目标，彼此之间以及领导、外部干系人和组织之间协同工作。

卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。

●团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色与程序）和过程（为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为）

●讨论需解决的问题，不是指责个人

●进一步强化团队建设的手段（获取高层支持、鼓励团队成员责任感、引入奖赏、认可和道德规范、建立团队归属感、有效管理冲突、促进信任和开放沟通提供有效领导）（一般团队建设没有效果的情况下）

●团队建设在项目前期至关重要，各期间持续进行。

（尽早开始，贯穿自始至终）

G3激励

●激励是指需要建立有效氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大程度的自我满足。

●包括（工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报、奖赏与认可）

G4沟通

●是决定成败的重要原因之一

●开诚布公的沟通，是达到团队协作和高绩效的有效途径。

（对事不对人）

●应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（直接的、合作的、逻辑性的、探索性的）以便合理考虑关系和文化差异

●积极有效的倾听在洞察问题、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决时使用。

G5影响力

●是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为共同目标而相互合作。

●基本原则：

-以身作则，始终表现出责任感

-决策透明

-灵活使用人际关系，适时调整

-巧妙并慎重使用权利，重视长期协作

G6决策

●4种决策方式：

命令、咨询、协商和掷硬币（随机，受时间限制较强）

●影响决策方式的4因素：

时间限制、信任程度、人员素质和接受程度

●决策模型（6阶段模型）

1、问题定义（界定问题）

2、问题解决方案产生（想办法）

3、从创意到行动（可行性）

4、方案行动规划（细化）

5、方案评估规划（有效）

6、对结果和过程的评估

G7政治和文化意识

●不同的行为规范、背景和期望使组织中的政治问题不可避免

●理解并利用文化差异，项目管理团队更可能创建一个相互信任和共赢的氛围

●管理文化多样性的一个有效途径是：

了解不同的团队成员，编制良好的沟通计划（作为整体吸纳股募计划的一部分）

●文化可能给某些组织带来冲突和压力，进而影响项目经理和团队的绩效

G8谈判

●是指与利益相同或相背的人进行会谈以期达成妥协或协议

●成功谈判的技巧：

-分析形势

-区分想要的与需要（底线）的，包括别人和自己的

-关注利益问题，而非立场

-索取高、给予少，但要符合实际

-让步时要表现出对有价值的东西的让步，而不是单单放弃

-双赢

-认真倾听，清晰表达

1.8事业环境因素

●是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素（规划过程在做计划时皆要考虑事业环境因素）

●是大多数规划过程的输入

●包括（但不限于）

-组织文化、结构和流程

-政府或行业标准（监管条例、行为准则，产品、质量或工艺标准）

-基础设施和现有人力资源状况

-人事管理制度，公司工作授权系统，市场条件

-干系人风险承受力，政治氛围，组织已有的沟通渠道

-商业数据库（成本估算数据、风险研究资料和风险数据库）

-项目管理信息系统（自动化工具、软件、配置管理系统、信息收集与发布系统、在线自动系统的网络界面）（PMS：

ProjectManagementSystem）

第二章项目生命期与组织

●2.1项目生命周琦-概述（生命期对项目管理有影响）

●2.1项目与运营

●2.3项目干系人（有直接影响，越早开始管理越好）

●2.4组织对项目管理的影响

2.1项目生命期TheProjectLifeCycle

定义：

-是通过按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。

可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。

项目生命期都能为管理提供基本框架。

●2.1.1项目生命期的特征

●2.1.2产品生命期与项目生命期的关系

●2.1.3项目阶段

项目生命期共同特点

●所有项目都呈现下列生命周期结构：

启动项目、组织与准备、执行项目、结束项目（不等于5大过程组）

●成本与人力投入在项目开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

●干系人的影响力、项目风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目整个生命期中随时间递减。

●在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并隋项目进展而减弱。

●变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。

●尽管许多项目生命期具有彼此相似的阶段名称，所要求的可交付成果名称也极其相似，但其内容绝少雷同。

（方法论不同）

-某些项目有4或5个阶段，但另一些项目可多达9个阶段以上。

IT项目生命期可分为六个阶段

●需求分析

●概要设计

●详细设计

●项目执行

●测试

●交付

2.1.2产品生命周期与项目生命周期的关系

●产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。

（由产品阶段组成）

●一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。

（某一个软件可应用于多个产品中）

●由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可以通过这些项目的统一管理，来提高效率。

2.1.3项目阶段

●为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。

●阶段大多数按顺序完成，也可重叠。

●项目阶段不同于项目管理过程组

●共同特征：

-各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。

-是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。

（可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点）

-各阶段工作重点不同，通常涉及不同的组织，不同的技术

-重复实施全部5大过程组中的过程，就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界

1生命周期中的项目治理

●项目治理是为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。

该方法记录于项目管理计划中，必须适应项目集或项目发起组织的大环境。

（项目治理=对项目管理的管理）

-项目经理和管理团队应考虑在制约下（时间、预算），确定最合适的项目实施方法。

涉及人、资源、方法、以及阶段划分。

-阶段结构为项目控制提供了正式的基础。

每个阶段起点是一个重新验证先前假设和评估风险的机会，进一步明确可交付成果的过程。

-项目阶段终止或正式收尾时，要对交付物进行审查，已决定其完整性和可接受性，决定变更或终止。

2阶段与阶段的关系

●3种基本类型

-顺序关系：

一个阶段只能在前一个阶段完成后开始

-交叠关系：

一个阶段在前一个阶段完成前就开始

-迭代关系：

即一次只规划一个一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段输出的进展情况。

如科研项目。

2.2项目与运营的对比

运营（Operations）

●目的是维持

●持续进行，目标可递延

●阶段性失败/成功：

低压力

●效率、效果驱动

●执行基本不变的作业

●需要业务流程管理或运营管理

项目（Project）

●目的是结束

●关注目标的实现

●临时、独特性、高压力

●交付输出的驱动

●变化大、渐进明细

●需要项目管理

共性：

由人来做，受制约因素（资源）限制，需要规划、执行和监控。

为了实现组织的目标或战略计划。

考点：

项目生命期

●项目生命期定义了项目的开始和结束

●项目生命期包含一个或多个阶段

●大多数项目生命期大致分为四个阶段：

启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目

●项目生命期在不同行业、不同企业甚至同一个组织中都可能大不相同。

●项目阶段通常都顺序完成，但也可以重叠（快速跟进）

●项目生命期可以把项目和持续运作业务结合在一起

●“维护”一般不作为一个项目阶段，也不作为单独的项目。

（维护属于运营）

2.3项目干系人（ProjectStakeholder）

●积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织

●项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人

●项目经理必须针对项目要求管理各种干系人对项目的影响

●干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以工作困难

●项目经理的职责之一是平衡干系人的不同利益，确保团队以专业和合作的方式与干系人打交道。

（仍有冲突时，客户利益至上）

●管理干系人三个步骤：

-识别利害关系者

-确定他们的要求和期望

-根据他们的要求对其影响加以管理（主动了解、及时沟通、限制变更）

项目干系人包括：

●客户/用户：

将使用项目产品、服务或输出的个人或组织，来自于内部或外部。

客户是指购买项目产品的个人或组织，用户是指直接使用项目产品的个人或组织、

●发起人：

以现金或其它形式，为项目提供财务资源的个人或团体。

在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。

跟发起人有关的工作有：

项目初步范围与章程、超出项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审、继续/终止项目。

●项目组合经理/项目组合评审委员会：

组合经理负责宏观治理，项目评审委员会负责评审投资回报、价值、风险等。

●项目集经理：

与项目经理合作，为项目提供支持与指导。

●PMO：

提供项目支持或直接管理项目。

提供政策、方法和模版；

培训、辅导和指导项目经理；

工具的支持、指导和培训；

人员协调；

干系人之间的集中沟通。

●项目经理：

为项目目标负责、为重要干系人之间的沟通负责。

负责制定项目管理计划和子计划；

使项目符合进度和预算要求；

识别检测风险；

准确及时报告指标。

●职能经理：

管理行政或职能领域（人力资源、财务、会计或采购）

●运营经理：

管理核心业务领域（研发、设计、制造、供应、测试或维护等）

2.4组织对项目管理的影响

●组织文化、风格和结构、项目管理成熟度及其项目管理系统会对项目产生影响。

-2.4.1组织文化与风格

-2.4.2组织结构

-2.4.3组织过程资产（类似于事业环境因素）

2.4.1组织文化与风格

●组织文化是一种事业环境因素

●表现形式为：

-共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望

-政策、方法和程序

-对职权的看法

-工作伦理和工作时间

2.4.2组织结构

●职能组织Functionalorganization

●项目组织Projectiveorganization

●矩阵型组织Matrix

●复合型组织Composite

●需要区分

-弱矩阵型组织WeakMatrix

-平衡矩阵型组织BalancedMatrix

-强矩阵型组织StrongMatrix

项目组织结构

组织结构

项目特点

职能型

矩阵式

项目型

弱矩阵

平衡矩阵

强矩阵

项目经理权利

很小或没有

有限

小-中等

中等-高

高到全权

资源可利用性

谁控制项目预算

职能经理

混合

项目经理角色

兼职

全职

项目管理行政人员

PMI推崇矩阵型

组织结构-职能式

优势

劣势

便于对专业人员的管理

员工更注重部门内的专长

工作单一的报告渠道

在项目管理上没有很好的职业发展定位

只对一个上级

当项目涉及其它部门时，不容易进行

项目型的优势和劣势

高效的项目组织

项目结束后团队成员没有归属感

员工忠诚于参与的项目

缺乏职业纪律

快速沟通、据测

资源的利用率相对较低

项目经理拥有全权

决策倾向于项目导向超过技术可行性

矩阵式组织

项目目标明确（相对职能型组织）

额外的行政人员增加项目成本

改进了项目经理对资源的控制

项目成员有不止一个上级

得到更多职能部门的支持

不便于监控

达到短缺资源的最大化利用

资源配置问题

更有效的沟通

需要定义广义的政策和程序

比职能型更有效的纵向和横向的信息沟通

部门经理可能比项目经理有不同程度的优先权

职员有归属感

更高的产生重复努力和矛盾的概率

存在最多冲突，原因：

界限不清，目标不同

矩阵为拟补职能和项目的缺点，即有项目人也有职能的人

项目管理者的权力与头衔

●职能型

-ProjectCoordinator项目协调员，有一定的决策权

-ProjectExpeditor项目联络员，只是沟通协调

●矩阵型

-弱矩阵中通常被称为项目联络员或项目协调员

-平衡矩阵、强矩阵通常被成为项目经理

●项目型

-权力最大，被称为项目经理

选择最合适的项目组织

●当项目非常重要、需要最大限度资源控制时，选择项目型

●当项目涉及多个部门、需要高度协调时，选择矩阵型

●PMI推崇矩阵型

2.4.3组织过程资产

●定义：

包括任何或全部与过程相关的资产，帮助项目成功。

包括正式或非正式的计划、政策、程序和指南。

还包括知识库，如经验教训和历史信息。

此外，完整的进度计划、风险数据和挣值数据也是组织过程资产。

●分为两大类（只有两类）：

-流程和程序

-共享知识库（风险、估算知识库等）

第三章单个项目管理过程

●3.1项目管理过程间的作用

●3.2项目管理过程组

●3.3启动过程组

●3.4规划过程组

●3.5执行过程组

●3.6监控过程组

●3.7收尾过程组

项目管理的过程-提纲

●项目过程：

为完成预定的产品、输出或服务而执行的一系列相互关联的行动或活动。

●项目过程由项目团队实施。

通常属于下列两类主要过程：

-项目管理过程：

确保项目自始至终顺利进行。

借助9大知识领域的技能和能力。

由项目管理过程组规定。

（管理）

-产品导向过程：

说明并创造项目产品。

由项目生命期规定。

（技术）

●从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。

为了取得项目成功，项目团队必须：

-选择适用的过程来实现项目目标

-使用经定义的方法来满足要求

-遵守要求以满足干系人的需要和期望

-平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的项目竞争的要求，以完成特定产品、服务或输出。

3.1项目管理过程间的作用

●项目的管理是一种有限的努力；

所以启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。

项目管理的综合性要求监视与控制过程组与其它过程组的所有方面相配合。

项目过程组间的相互作用

●若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，而且也可能跨越阶段相互影响，相互作用。

3.2项目管理过程组

●项目管理过程组与应用领域或行业无关

●过程组不同于项目阶段。

项目阶段为：

可行性研究、概念开发、设计、建模等。

每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。

3.3启动过程组

●包括获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或项目阶段的一组过程。

-定义初步范围和落实初步财务计划

-识别内外部干系人

-选定项目经理（如果尚未安排）

-项目管理团队可以协助编写项目章程，但对项目的批准和资助却是在项目边界之外进行的。

-让客户和其它干系人参与启动过程，能提高主人问意识，使他们更容易接受可交付成功，容易对项目满意。

●启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。

看清边界，决定项目-启动

启动过程组

-4.1制定项目章程

-10.1识别干系人

3.4规划过程组PlanningProcessGroup

●包括明确项目总范围、定义和优化目标，以及实现上诉目标而制定的行动方案的一组过程。

●规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。

●“滚动式规则”表明项目规划和文件编制是反复进行的持续性过程。

（MasterPlan--Sub-Plan–TeamPlan）

●在规划项目、制定计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。

规划过程组

-项目整体管理：

4.2制定项目管理计划

-项目范